中国移动营业厅管理体系的建设
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[键入文字]中国移动企业文化标杆管理体系案例标杆管理做为20世纪90年代三大管理方法之一，被越来越多的公司运用，商学频道和大家一起来看看中国移动企业文化标杆管理体系案例。
中国移动企业文化标杆管理体系案例 中国移动自推动“企业文化示范工程”以来，全国各省市级公司积极响应集团号召，大力推进企业文化示范单位的创建工作。
经过几年示范工程的建设，中国移动各分子公司的运营水平、管理能力、执行能力都得到了系统提升，星级示范单位不断涌现，文化建设工作欣欣向荣。
但由于各省市公司的区域经济环境的不同，发展阶段的不一致，导致各分子公司对集团公司核心价值观在落地层面的理解和执行各有不同，各分子公司在文化管理层面缺乏横向联动，缺乏优秀文化创建模式的传播平台，大家都在按照自己的理解进行创造性的工作，耗费管理资源多，而创建成效低困局。
在此背景下，大道博一受邀中国移动通信集团，参与了“企业文化标杆管理体系”的建设工作，此次的主要任务是在“ONE CM”的指导下，协助中国移动通信集团建立一个有效的“企业文化标杆管理体系”，使企业文化示范工程建设进入“可共享、可发布、可对标、可改进”的新阶段，提升企业文化管理水平。
文化标杆管理为什么? 是适应集团“新跨越”战略的需要。
中国移动正面临“三大挑战，一大任务”，新的外部竞争形势和中国移动所肩负的使命，对文化建设提出了更高的要求，从而更好的适应集团“新跨越战略”在新时期的要求，促进企业核心竞争力的提升。
是提升集团文化管理水平的需要。
中国移动经过多年的文化建设，已经初步迈入文化管理阶段，各级文化管理部门需要有统一、有效的文化管理工具或方法更好的开展文化建设工作。
标杆管理体系作为一个自我完善、自我发展的管理基础平台，可以为1。
项目管理-中国移动计划管理系统二期建设项目方案
2.任务分解 工作任务计划制定
工作任务启动
3.进度跟踪
工作任务月度 汇总待办
子任务分解 子工作任务启动
�由项目经理制定任务计划，同时可进行 子任务分解
�可不进行子任务分解，直接进行工 作启动 �子任务分解后，需进行领导审批
�按月进行工作任务进度情况逐级汇报，
子任务
月度汇总待办 最终由项目经理向责任经理提交进度汇总
4.监控方式
12
月度汇总情况
进度预警
计划管理系统一期建设现状
一一
工工作作任任务务管管理理
期期
� 在总部初步实现了公司会议纪要、计划会工作任务的分解以及
建建 设设
进度跟踪的功能；
情情
� 工作任务可层层分解至执行项目经理，并指定配合执行单位；
况况
� 任务跟踪纬度可细化到周，可以实现自动告警和催办并能在总
部OA产生工作待办。
问问题题 和和改改 进进建建
议议
日常工作缺乏合理的监控标准。 各级管理者对任务 ，监控程度不同，因而不能准确反映任务 执行的情况， 不能充分体现工作任务间相互配合关系，难以实现全方位的 岗位监控功能。
13
计划管理系统一期建设问题总结
基基础础业业务务功功能能需需完完善善
�全面完成了各单位提出的一期功能需求 ，基本实现了现有流程的固化，并建立 了有效的信息化交流平台，但业务流程 衔接和贯穿仍需进一步细化和明确； �管理数据结构存在不合理现象，导致各 管理域数据不能共享，决策支撑能力有 待提高。
议议
5
��缺缺乏乏依依据据不不同同管管理理需需求求的的分分层层级级信信息息汇汇总总和和对对比比分分析析的的展展示示平平 台台；； ��对对于于报报表表等等多多维维分分析析工工具具软软件件，，应应提提供供面面向向客客户户的的定定制制开开发发。。 ��在在统统一一的的指指标标体体系系基基础础上上，，应应能能够够满满足足总总部部和和省省公公司司的的不不同同应应用用 需需求求。。
中国移动全业务运营服务体系构建的思考
中国移动全业务运营服务体系构建的思考中国移动在实现全业务运营中必然使客户服务保障由原来的单一产品和服务转变为前台后台、线上线下、服务与支撑相融合的命运共同体。
这种转变势必使服务过程跨部门、跨专业的机率增大，服务过程中的协调与等待成本必然增加，服务效率必然下降。
因此，建立以效率协调为基础的全业务运营服务体系对提高服务效能、提升服务社会影响力具有极其重要的作用。
一、全业务运营的特点全业务从电信行业运营来看，指运营企业同时经营移动、固定、数据网络并全方位开展接入服务、通信业务、增值业务、内容应用的运营模式，其核心是通过对现有电信业务的有效整合和融合，开展基于宽带和IP化的固定移动融合（FMC）、信息通信技术（ICT）以及宽带增值业务。
从客户的需求和社会信息化应用的层面来考虑，应涵概电信、互联网、多媒体、娱乐、电子消费、金融、健康等多个业务领域，满足生活、工作需求，提供通信、信息、应用和服务的跨行业、跨地域的运营模式。
通过价值链的有效整合，提供融合的、便捷的、高效率的综合服务（如图1）。
对中国移动来说，在全业务运营初期即面临着三个方面的挑战：首先是在行业内来看，原有的无线运营优势不复存在，在宽带及互联网业务方面没有明显的优势，传统的“老大”地位受到了挑战；其次是随着业务、产品、终端的打包外包销售，企业面临着上下游的竞争；第三是基于互联网的各种服务和应用正在加速替代现有的通信产品，不同价值链之间客户资源的竞争已成为必然。
二、全业务运营对现有服务体系的挑战全业务运营下，企业提供的服务也必然是全品种、全方位和全身心的服务。
“全品种”是指对产品与服务必须对应，有产品即有对应的服务。
“全方位”是指能够在客户使用产品的任何状态下提供帮助，并能快速有效地解决客户在产品使用中遇到的困难和问题；“全身心”是要调整服务理念，从企业管理导向、利益导向向客户感知导向转变。
对照“全”服务要素，中国移动服务面临着以下几个方面的挑战。
中国移动组织架构设计案例
•网络部
• 网络建设 • 网络维护 • 网络优化
•综合部
• 接待 • 文秘 • 公关 • 法律 • 安保
•人事部
•市场经营部 •企业 个人 客服
• 报酬 • 培训 • 考核 • 薪酬
• 市场推广 • 广告投放 • 销售执行 • 客户关系管理 • 客服/帐务
中国移动组织架构设计案例
河南移动在战略，营销，客户服务，新业务，网络建设和财务管理等方面的改进不 仅有助于既有问题的改进，也为未来的高速发展奠定了组织管理基础
• 新业务开发中心要成为整合企业内部和企业外部合作伙伴资源的战略性核心机构。 – 新业务开发中心不仅是市场经营部的下属机构 – 新业务不仅可保留原有客户，还可以为企业提供新的增长空间
学习改变命运,知 识创造未来
中国移动组织架构设计案例
•…我们与河南移动一起对现有组织机构及其部门职责进行了调整
•调整后的组织机构
学习改变命运,知 识创造未来
• 先进的网络及业务支撑系统 • 优秀的人力资源以及充足的财务支持
中国移动组织架构设计案例
决定企业核心竞争力的关键流程需要省公司予以集中管理，并简化流程界面，提升流 程效率
学习改变命•资运料,知来源：罗兰•贝格公司 识创造未来
•营销及品牌管 理
•产品管理及定 价
•人力资源管理
根据行业发展的要求，我们明确了在中国市场中未来成功的移动通信营运商应该具备 的核心能力要求
•未来成功的移动通信运营商
•强大且统 一的品牌
形象
•低端用户 的有力渗
透
•速度，第 一个推出 新增值服
务
•企业客户 的发展
•便捷优异 的客户服 务以及高 效的客户 关系管理
•广泛的联 盟，内外 部资源的 有效整合
中国移动集团客户服务的管理理念
02
组织架构与人员管理
组织架构
集中化管理模式
中国移动采用集中化管理模式，将客户服务部门集中设 立在总部，负责制定和执行客户服务政策，确保全国范 围内的客户服务质量。
分级管理
中国移动客户服务部门采用分级管理，设立各级客户服 务主管，负责监督和指导辖区内的客户服务工作，确保 客户服务工作的顺利进行。
随着数字化趋势的发展，网络渠道已成为客户服 务的重要手段。
05
服务质量监控与提升
满意度调查
定期进行客户满意度调查，了 解客户对服务的评价和需求， 以便及时调整服务策略，提升 客户满意度。
通过电话、网络、问卷等多种 方式，与客户进行沟通和交流 ，收集客户的反馈和建议。
对满意度调查结果进行分析和 整理，找出服务中的不足和问 题，提出改进措施。
后续服务流程
总结词
关怀、跟踪
详细描述
在后续服务流程阶段，中国移动集团客户服务团队注重 对客户问题进行持续关注和跟踪，以确保问题得到彻底 解决并防止其再次发生。他们会定期回访客户，了解问 题解决的满意度和后续使用情况，收集客户的反馈意见 和建议，为进一步提高服务质量提供重要依据。此外， 中国移动集团客户服务团队还会针对一些特殊问题进行 专题研究，制定更为完善的服务方案，以不断提升客户 满意度和忠诚度。
中国移动集团客户服务的管 理理念
2023-11-02
目录
• 服务理念 • 组织架构与人员管理 • 服务流程与标准 • 服务渠道与平台 • 服务质量监控与提升 • 服务文化与团队建设
01
服务理念
客户至上
客户是公司存在的根本，公司 始终将客户放在首位，为客户
移动营业厅管理制度范文（二篇）
移动营业厅管理制度范文第一章总则1.1 目的和依据移动营业厅管理制度的目的是规范和统一移动营业厅的运营管理，提升客户服务质量，保障公司的利益。
1.2 适用范围本制度适用于所有移动营业厅的工作人员和管理人员。
1.3 定义1.3.1 移动营业厅：指中国移动公司经营的营业网点，提供客户服务和销售移动通信产品和服务。
1.3.2 工作人员：指移动营业厅的员工，包括销售人员、客户服务人员和其他相关岗位的人员。
第二章移动营业厅的组织和管理2.1 营业厅的组织架构2.1.1 移动营业厅应设立明确的组织架构，并按照职能和职责进行划分。
2.1.2 营业厅的管理层应设立明确的岗位职责和权限，并定期进行评估和调整。
2.2 人员管理2.2.1 移动营业厅应根据业务需要招聘合适的人员，并进行培训和考核。
2.2.2 移动营业厅应根据员工绩效和能力进行合理的薪酬激励。
2.3 客户服务管理2.3.1 移动营业厅应提供优质的客户服务，包括热情接待、快速办理业务和解决客户问题。
2.3.2 移动营业厅应设立客户满意度评估机制，并根据评估结果进行改进。
2.4 销售管理2.4.1 移动营业厅应根据市场需求和公司要求进行产品和服务的销售。
2.4.2 移动营业厅应设立销售目标和考核机制，确保销售业绩的达成。
第三章移动营业厅的工作流程和规范3.1 工作流程3.1.1 移动营业厅应制定标准的工作流程，包括开业前准备、客户接待、业务办理、问题处理等环节。
3.1.2 移动营业厅应定期审查和调整工作流程，确保工作的高效和顺畅进行。
3.2 业务办理规范3.2.1 移动营业厅的工作人员应熟悉并执行正确的业务办理流程，确保办理业务的准确性和及时性。
3.2.2 移动营业厅应设立准确的业务办理指南，供工作人员参考和培训。
3.3 问题处理规范3.3.1 移动营业厅的工作人员应及时响应客户问题，并尽快解决。
3.3.2 移动营业厅应建立问题反馈机制，及时收集和整理客户反馈信息，并进行问题分析和解决。
移动营业厅服务管理体系
移动营业厅服务管理体系一、本文概述随着市场竞争的加剧，提供高质量的服务已经成为企业在竞争中取得优势的关键。
其中，移动营业厅作为直接面对消费者的窗口，其服务质量的提高显得尤为重要。
本文旨在探讨移动营业厅服务管理体系的构建，以确保提供高效、优质的服务。
二、移动营业厅服务管理体系的构成建立有效的客户反馈机制，及时了解客户的需求和意见，以便对服务进行持续改进。
可通过满意度调查、投诉热线等方式收集客户反馈。
1、服务流程体系一、服务流程体系服务流程体系是移动营业厅管理的重要组成部分，它直接关系到客户体验和服务质量。
为了提高服务流程的效率和客户满意度，我们需要对服务流程进行精心设计和有效实施。
1、服务流程定义和基本原则服务流程是指从客户进入营业厅到离开营业厅的整个过程，包括客户接待、业务办理、问题解答、售后服务等环节。
设计服务流程时，应遵循以下基本原则：（1）以客户为中心：所有流程都应围绕客户需求和体验展开，确保客户能够快速、准确地办理业务。
（2）简洁明了：流程设计应简单明了，避免环节过多和复杂操作。
（3）高效便捷：服务流程应具有较高的效率，节省客户时间和精力。
（4）可重复性：服务流程应具有可重复性，确保同一客户在不同时间、不同地点能够获得相同的服务体验。
2、服务流程的分类和流程图根据客户需求和服务内容，可以将服务流程分为以下几类：（1）新业务办理：客户办理新业务时所需流程。
（2）问题解答：客户在业务办理过程中遇到问题时所需流程。
（3）售后服务：针对已办理业务的售后服务流程。
（4）投诉处理：客户投诉处理流程。
为便于理解和操作，可以将每类流程绘制成简单的流程图，明确各环节的责任人和操作要求。
3、服务流程中各环节的职责和效率提升策略服务流程中的每个环节都有明确的职责和效率提升策略，具体如下：（1）客户接待：负责客户接待和初步业务咨询，提供必要的引导和介绍。
提高接待效率的关键在于优化接待流程和合理分配接待人员。
（2）业务办理：负责具体业务办理，包括业务申请、资料提交、办理过程等环节。
中国移动通信集团公司大客户服务管理规范
中国移动通信集团公司大客户服务管理系统业务需求规范（1.0版）中国移动通信集团公司二○○二年元月目录第1章.总则6 1.1.概述6 1.2.原则和目标6 1.3.适用范围7 1.4.编制单位7 1.5.解释权7第2章.总体功能和结构描述8 2.1.大客户服务管理系统业务管理组织机构8 2.2.系统结构9 2.3.省级大客户服务管理系统总体功能结构9 2.3.1.服务功能10 2.3.2.分析功能10 2.3.3.管理功能11 2.4.大客户服务管理系统的两个建设阶段11第3章.大客户档案信息管理123.1.要素和结构12 3.1.1.在网档案库13 3.1.2.保留档案库22 3.2.动态管理28 3.2.1.信息采集28 3.2.2.信息更新29 第4章.大客户服务规则管理304.1.大客户信誉度评定规则30 4.2.大客户积分规则31 4.3.大客户的界定与级别划分规则32 4.4.潜在大客户资格确认规则34 4.5.大客户优惠规则35第5章.大客户服务功能365.1.普通服务功能36 5.1.1.普通服务功能总体构建原则36 5.1.2.普通服务功能项目37 5.2.个性化服务功能375.2.1.集团解决方案37 5.2.2.个人解决方案38 5.2.3.预约服务39 5.3.跨地区服务功能41 5.3.1.跨地区服务的总体构建原则41 5.3.2.跨地区补卡业务42 5.3.3.跨地区维修业务42 5.3.4.跨地区缴费业务43 5.3.5.跨地区转网业务43 5.4.跨行业服务功能44 5.4.1.跨行业服务的总体构建原则44 5.4.2.大客户身份认证与消费确认45 5.5.近期目标描述45 5.5.1.普通服务功能45 5.5.2.个性化服务功能45第6章.大客户服务数据综合分析466.1.基础功能46 6.1.1.综合查询46 6.1.2.综合统计48 6.1.3.目标客户群锁定49 6.2.高级分析功能50 6.2.1.总体说明50 6.2.2.大客户发展情况分析52 6.2.3.大客户业务收入分析60 6.2.4.大客户通信行为分析63 6.2.5.大客户欠费情况分析65 6.2.6.大客户异动分析67 6.2.7.大客户积分分析69 6.2.8.大客户服务营销分析71 6.2.9.大客户满意度分析83 6.2.10.竞争对手大客户情况分析85 6.2.11.大客户服务人员绩效分析86 6.2.12.面向集团大客户的产品开发分析86 6.2.13.专业分析工具辅助分析87 第7章.大客户经理管理887.1.大客户经理档案管理88 7.1.1.档案要素和结构88 7.1.2.档案管理89 7.2.大客户经理工作管理90 7.2.1.工作计划管理90 7.2.2.日常工作管理92 7.2.3.日常事务提醒957.3.大客户经理任务管理96 7.3.1.任务下达96 7.3.2.过程控制98 7.3.3.执行评价98 7.4.大客户经理业绩考核99 7.4.1.业务能力考核99 7.4.2.工作情况考核99 7.4.3.服务成效考核100 7.5.近期目标描述101 7.5.1.大客户经理档案管理101 7.5.2.大客户经理工作管理101 7.5.3.大客户经理任务管理101 7.5.4.大客户经理业绩考核101第8章.系统管理1028.1.职责与权限管理102 8.1.1.设置原则102 8.1.2.组织结构102 8.1.3.权限管理103 8.2.系统监控104 8.3.日志管理105 8.4.数据备份105 8.5.接口功能106 8.6.版本管理和软件升级107第9章.术语定义与指标1089.1.术语定义108 9.2.关于分析角度的定义110 9.3.指标体系114 9.3.1.大客户分析类指标114 9.3.2.业务量类指标117 9.3.3.收入类指标117 9.3.4.大客户经理绩效类指标118 9.3.5.服务类指标118 9.3.6.营销类指标119 第1章. 总则1.1. 概述随着移动通信市场竞争的日趋激烈，移动通信企业越来越意识到客户服务质量是企业最重要的核心竞争力，必须以客户为中心，获取较高的客户满意度和忠诚度，才能在竞争中立于不败之地。
中国移动营业厅管理体系的建设
建立纵向和横向压力传递考核机制
用户
考核
客服管理部门
考核 营业窗口
考核 支撑部门
用户满意度调查
员工满意度调查
1、争取各种资源 2、改变工作方式
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•全面建立逐级的建立传递机制
•省公司层面
•山西移动的经验： •1、利用客户满意度调查对服务窗口考核，利用一线员 •工满意度调查对后台支撑部门考核 •2、考核结果直接与部门负责人个人挂钩——通报、撤 •职和罚钱
•选拔/任命/晋升制度 •培训制度
•授权/指导/监督/考核制度 •薪酬制度
•管理者心理测量内容
•快 •节 •奏
•D
•任务导向型
•I
•人际关系型
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•S
•C
•慢 •节 •奏
理性化管理员工
•高能力低意愿的 •员工要教导
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•高能力高意愿的 •员工要授权
•营业厅功能
•新业务展示体验
•企业形象展示
•销售功能
•服务功能
•新业务宣传/展示 •新业务体验
•展示企业形象 •品牌宣传
•反馈市场信息
•SIM卡销售 •充值卡、交费卡销售 •手机及其配件销售
•办理各种业务
•交费 •咨询 •投诉受理 •手机维修
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
客户对营业厅的服务期望——用户的角度
•职工幸福感
•纳税人满意度
•单位组织效益
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
幸福指数研究是优化服务环境的必然
规范性及成功性 熟练性
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•注：各项三级指标下列多项四级指标
中国移动业务管理及管理知识发展规范
随着信息技术的发展和应用，数字 化、智能化、精细化的业务管理将 成为未来发展的主要趋势。
02
中国移动业务管理知识体 系
业务战略规划
战略分析
对中国移动所处行业进行全面分析，包括竞争对手、客户需求、 政策环境等，以制定科学合理的战略方向。
战略制定
根据分析结果，制定中国移动的战略目标、策略及实施计划，确 保公司战略的科学性和可行性。
培训与发展
为员工提供全面的培训和发展机会，提高员工素质 和能力。
绩效管理
制定合理的绩效评估标准和方法，激励员工发挥潜 力，提高工作积极性和绩效水平。
财务管理与风险管理
财务预算与报告
制定财务预算和编制财务报告，确保公司财务状况的透明度和 准确性。
成本控制
通过有效的成本控制手段，降低公司成本支出，提高盈利能力 。
客户服务管理流程
客户信息收集
通过各种渠道收集客户 信息，包括联系方式、 需求偏好等。
客户需求分析
对客户信息进行分析， 了解客户需求和期望， 为后续服务提供依据。
服务质量标准 制定
根据客户需求和公司战 略，制定服务质量标准 ，包括服务响应时间、 服务效果等。
服务实施与跟 踪
提供具体的客户服务， 对服务过程进行跟踪和 监控，确保服务质量达 标。
04
风险管理
05
决策支持
根据公司战略目标和业务 发展需求，制定财务预算 。
对公司的收支情况进行管 理和监控，确保公司财务 状况良好。
对公司的资产进行管理和 维护，确保资产的安全和 完整。
针对公司可能面临的风险 进行预测和识别，制定相 应的应对措施。
为高层领导提供财务数据 支持，协助领导做出科学 决策。
从中国移动看集团客户营销体系建设
中国邮政12hina Post 理论前沿C 自从１９９８年邮电分营后，中国邮政和各电信运营商为适应社会主义市场经济发展的要求，都在市场运作和营销体系建设方面做了有益的探索，特别是中国移动集团公司在市场经营、营销服务体系、业务创新等方面走在了前面。
虽然邮政与移动公司为社会提供的服务差异较大，但都属于服务产业和大型国有企业，“他山之石，可以攻玉”，借鉴成功者的经验，可以帮助我们梳理思路，破解困惑。
中国移动针对集团客户的营销服务体系１．建立垂直一体化的集团客户营销体系中国移动集团公司总部经营机构包括市场部、集团客户部和数据部，其中集团客户部包括业务管理处、行业应用推广处和重要集团客户处；省级子公司经营机构包括市场部、集团客户部、数据业务部、客户服务中心、支撑中心；地市分公司经营机构包括市场部，下设集团客户服务中心、客服营销中心、业务支撑中心和新业务中心。
由此可见，在集团、省、市都建立了集团客户组织体系，而且与其他部门形成有机组合的营销体系。
伴随着集团客户营销体系的建立，移动公司在集团客户开发和维护方面主要开展了六项工程：一是摸底工程，借用电力系统“网格化”从中国移动看集团客户营销体系建设管理，通过地毯式清查，健全数据；二是“圈地”工程，下达目标，占有市场；三是“耕地”工程，纵向推进行业，提供信息化解决方案；四是精品工程，为公司及客户创造价值的示范性项目和业务品牌；五是渠道工程，建设多种模式的营销渠道，以整体解决方案的推广实现市场的深度开发；六是支撑工程，建立资源整合的客户信息管理系统，加强客户资料分析和需求挖掘，为集团业务拓展、客户经理提供强有力的支撑系统。
２．界定集团客户的类别通过几年来的摸索，移动公司把ＶＩＰ客户划分为集团客户与个人客户两种类型，又将集团客户分为Ａ、Ｂ、Ｃ三类。
其中：Ａ类客户，包括：规模最大或消费额最高的集团客户群；全省纳税５００强企业；党政军、新闻媒体等具有重大社会影响力的机构；电信、邮政、银行、电力、自来水、煤气、公路、机场、铁路等重要行业集团。
储备人才管理制度体系(中国移动公司)
储备人才管理体系(中国移动公司)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：储备人才管理体系目录第一章总则 (5)一、目的 (5)二、管理体系构架 (5)第二章后备人才管理小组 (6)一、管理小组构成 (6)二、管理小组的职责 (6)第三章后备人才岗位分类 (6)第四章后备人才培养方案 (7)一、后备人才选拔8二、后备人才系统培训8三、后备人才岗位实践9第五章后备人才任职能力评价 (10)一、评定指标： (10)二、计分办法： (11)三、后备人才任职标准：11第六章后备人才管理制度 (11)一、管理制度构成体系 (12)二、管理细则 (12)附件： (13)第一章总则一、目的随着企业的发展壮大，中心管理岗位得到不断扩充，为真正有效地支持中心人才梯队建设,使有发展潜力及未来能够成为核心人才的员工得到系统专业培养,进一步完善人力资源基础管理体系，特结合中心发展现况制定《城东路区域营销中心后备人才管理体系》。
二、管理体系构架后备人才后备人才管理体系后备人才后备人才后备人才第二章后备人才管理小组一、管理小组构成组长：中心经理副组长：中心副经理成员：人力主管、业务主管、服务主管、营业厅主管、营业厅主任等二、管理小组的职责1、后备人才选拔的监督与评定；2、负责制定后备人才的培养方案；3、主管副经理负责后备人才任职能力评定；第三章后备人才岗位分类明确哪些岗位需要设定后备人才及需要储备的人员数量是后备人才管理体系的核心与关键，就中心岗位人才需求现况，城东路区域营销中心设定后备人才岗位11个，人数需求X名，按照职业发展通道图依次储备，并建立后备人才档案管理库（见附件1），具体设定名细如下：后备人才岗位职级需求人数业务指导5职级值班经理5职级客户经理初级5职级客户经理6职级中级客户经理7职级高级客户经理8职级营业厅店面经理D 类5职级 C 类 5职级 B 类 6职级 A 类7职级 中心主管6-7职级职业发展通道第四章 后备人才培养方案后备人才培养计划 , 主要是对后备人才进行有针对性的中长期培养 , 培养手段除系统学习以外 , 还将为其提供更多职位轮换体验机会，设定个人职业生涯，具体培养流程如下：营业员主管初级客户经理C 、D 类店面经理值班经理业务指导客户经理 高级客户经理中级客户经理B 类店面经理A 类店面经理一、 后备人才选拔◆ 后备人才选拔要求：1、 个人年终绩效评定在A 、B 类；2、 移动工作一年以上；3、 工作主动积极，且能为班组发展献计献策；4、沟通能力及语言表达能力较强；5、业务技能过硬；6、符合职业发展通道逐级晋升原则； ◆ 后备人才选拔流程：参照职业发展通道图，符合对应岗位选拔要求的人员可采取个人自荐、班组推荐两种方式进行报名，之后由中心后备人才管理小组结合后备人才选拔要求及员工、主管综合评价进行公开评定，也可通过中心岗位竞聘时产生，最后通过对应岗位后备人才评定的人员正式纳入中心后备人才管理库进行统一登记管理（附件1），并享受后备人才各项待遇。
中国移动集团客户服务体系深度分析
4、配合完成集团公司网站渠道的一致性检查。
对渠道建设工作的一些体会：建立从部门级运营到公司级运营 的支撑体系是全面提升服务营销能力的关键！
服营界面
热线、服务厅、体验 店、客户经理、门户 网站集团专区等渠道 协作执行营销沟通、 销售以及客户服务活 动
发展潜力大
电话客户经理 渠道价值运营
•服务成本较低
1：250 ＝》1：1000
•服务覆盖率高
3月内接触2次，成功率65％
•服务满意度高
满意100％，非常满意68％
•业务推广效果好
成功推广业务318家
运作能力足
C类集团需求趋同，可以 通过标准化产品及服务措施 来满足
电话客户经理借助电子 化服务手段，可以有效实现 对C类集团客户的规模覆盖
– 专门的集团业务IVR自助服 务功能（集团业务介绍）
– 广州、深圳、东莞、佛山 、江门、汕头由客户服务 区域中心负责话务处理
– 其它15个地市由市公司安 排人员负责话务处理
– 统一集团热线接入方式（ 10086－8）
– 建立月度运营分析机制 – 建立月度投诉分析机制
– 集团业务IVR内容上载流程 及规范
现有客户产品渗透率低，客户满 意度较低，客户关系松散
缺乏成本低、高效的渠道提供服 务维系及进行业务拓展
目前对C类集团的 服务营销覆盖不足
C类集团是重要 目标市场之一
竞争对手的重点争 夺领域
建设电话客户经理队伍，建立“低成本”、“高效率”的C类集团服务模式，既 是满足客户需求，提升服务水平，巩固客户关系的迫切需要，也是应对竞争， 快速、规模拓展中小企业集团客户市场，尽快形成比较优势的战略要求。
移动营业厅服务管理体系
移动营业厅服务管理体系移动责任有限责任公司2005年月1目录第一部分：营业厅职能与员工职责 (4)第一章营业厅职能 (5)一、销售职能 (5)二、服务职能 (5)三、信息搜集职能 (6)四、区域内代办督导职能 (6)第二章营业厅员工职责 (6)一、业务受理 (6)二、全球通专柜 (7)三、流动咨询 (7)四、新业务演示 (8)五、VIP接待 (8)六、综合咨询 (9)七、离网挽留 (9)八、业务稽核 (10)九、客户经理 (10)十、代办督导 (10)十一、值班经理 (11)十二、厅经理 (11)第二部分：营业厅服务规范 (13)第一章营业厅员工行为规范 (14)第一节服务总则 (14)第二节服务形象规范 (16)第三节服务行为规范 (24)第二章服务流程规范 (30)第一节业务受理服务规范 (30)第二节客户咨询服务规范 (32)第三节客户投诉处理规范 (34)第四节现场营销工作规范 (37)第五节客户自助服务规范 (40)第六节营业厅客户挽留服务规范 (42)第七节全球通客户专柜/区服务规范 (44)2第八节其他业务流程规范 (46)第三部分：营业厅服务管理 (50)第一章营业厅服务质量考评办法 (51)第二章营业厅员工绩效考核办法 (57)第三章员工积分制度 (67)第四章服务质量自检制度 (71)第五章值班经理巡视制度 (75)第六章营业厅员工培训制度 (79)第七章交接班制度 (90)第八章考勤制度 (95)第九章例会制度 (96)第十章排班制度 (98)第四部分：营业厅现场管理 (103)第一章设备管理制度 (104)第二章宣传管理制度 (106)第三章安全保密管理制度 (108)第一节营业厅安全生产管理 (108)第二节营收款安全管理 (108)第三节营业厅消防安全管理 (110)第四节营业厅信息保密制度 (111)第四章卫生管理制度 (115)第五章现场环境管理制度 (118)第六章突发事件处理制度 (120)第五部分：营业厅后台管理 (126)第一章报表管理 (127)第二章票据管理 (129)第三章帐务稽核管理 (130)第四章卡类管理制度 (131)第五章基础资料管理制度 (132)第六章营业厅信息收集制度 (134)第七章服务文化建立制度 (135)第八章员工成长档案制度 (138)3第一部分：营业厅职能与岗位职责4第一章营业厅职能在目前的营业厅模式中，市中心连锁店和城市A类分支连锁店具有销售、服务（含大客户服务）、信息搜集、代办督导四大职能。
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建立以客户需求为导向的服务管理体系
•客户需求和期望 •一致性、便捷性、差异性
•信息宣传 •业务咨询
•促销
•业务办理 •缴费帐单 •投诉申告 •积分兑换 •期望研究
•营业厅/网点
•客户经理
•10086热线
•门户网站 •WAP网站
•短信营业厅 •自助终端
•渠道提供
•市 •场 •部
•三大职责的具体内容
根据已制定的服务标准和服 务规范进行监测
针对某一时期的重点工作进 行监测
针对企业运行的关键指标进 行监测
根据监测发现的问题进行专 项研究，提出整改提升方案
针对问题较多的单位进行个 别辅导
根据企业战略规划和发展愿 景设立考核指标
根据日常服务要求设立服务 标准和规范
根据某一时期工作重点设立 考核指标
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•监测 •指导 •考核
•客户满意度调查 •营业厅监测
•客户投诉动态监测 •员工满意度调查 •对策性专项研究 •个别的现场辅导
•经验交流会 •通报
•KPI绩效考核 •评优
•营业厅服务提升总体思路
1 以KPI考核为导向
2 以服务监测为手段
1、对州市公司（经理、服务主管）、营业厅（店长、营业员） 的绩效考核办法进行修订，使其更加合理和明确； 2、对支撑部门制定服务绩效考核指标体系，实行有效的压力 传递。
建立纵向和横向压力传递考核机制
Байду номын сангаас
用户
考核
客服管理部门
考核 营业窗口
考核 支撑部门
用户满意度调查
员工满意度调查
1、争取各种资源 2、改变工作方式
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•全面建立逐级的建立传递机制
•省公司层面
•山西移动的经验： •1、利用客户满意度调查对服务窗口考核，利用一线员 •工满意度调查对后台支撑部门考核 •2、考核结果直接与部门负责人个人挂钩——通报、撤 •职和罚钱
•营业厅功能
•新业务展示体验
•企业形象展示
•销售功能
•服务功能
•新业务宣传/展示 •新业务体验
•展示企业形象 •品牌宣传
•反馈市场信息
•SIM卡销售 •充值卡、交费卡销售 •手机及其配件销售
•办理各种业务
•交费 •咨询 •投诉受理 •手机维修
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客户对营业厅的服务期望——用户的角度
•地市公司层面
•河北移动的经验： •1、地市公司与区县公司签定服务提升责任状 •2、考核结果直接与区县公司老总个人挂钩——通报、 •撤职和罚钱
•区县公司层面
•内蒙移动乌海、包头分公司经验： •1、对营业厅经理实行末位淘汰 •2、针对营业厅管理者相应的责权利体制
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营业厅的功能定位——移动公司的角度
市公司客服部 政策倾斜
正激励 营业厅店长
区县公司服务主管
资源倾斜
营业员
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•横向服务压力传递路线图
营业员 外呼经理 客户经理 客服管理人员
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网络部 数据部 市场部 支撑中心 网管中心 综合部 人力资源部
目标考核 末位考核
•第三阶段 •（2005-现在）
• 重视现场管理 • 强调示范厅建设
• 营业厅暗访 • 营业厅服务绩效考核
• 外聘老师，进行服务礼仪和服务规范的培训 • 建立健全营业厅内部管理章程
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营业服务提升的关注点
•1 •就事论事做整改 •2 •抓关键接触点 •3 •抓服务体系建设
•完善服务体系，创造适宜的服务环境
•公司
•实现承 诺
•支撑体系
•做出承 诺
服务承诺是否能准确传递给客户 •依赖于
客户导向服务管理体系 •依赖于
•员工
•传递承诺
•客户
培
投
训
诉
支
管
•服务营销三角形
撑
理
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系
文
统
化
支
支
撑
撑
客服管理部门的三大职责
•满意度调查、窗口监 测
根据已制定的服务标准和服 务规范进行监测
•数 •据 •部
•网 •络 •部
•计 •网 •费 •管 •中 •中 •心 •心
•综 •合 •部
•人 •力 •资 •源 •部
服务的一致性、便捷性、差异性贯穿用户整
个服务感知过程
服务的一致性、便捷性、差异性覆盖服务的
全渠道
内部流程决定了服务一致性、便捷性、差异
性的实现程度
•流程优化 •资源整合
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中国移动营业厅管理体 系的建设
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2020年4月14日星期二
•一、营业厅在服务体系中的地位
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移动公司现有的四大服务界面或渠道
•客户品牌 •全球通VIP客户
•全球通客户 •动感地带客户 •神州行客户
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•自办厅/合作厅 •服务80%客户
•50元/人次
•10086热线 •服务60%客户
•1元/人次
•客户经理 •服务3%客户 •500元/人次
•移动门户网站 •服务15%客户 •0.2元/人次
•客户价值 •个人低端客户 •个人中段客户 •个人高端客户
•集团客户
•3
营业厅服务提升的三个阶段
•第一阶段 •（1999-2002）
•第二阶段 •（2003-2004）
1、将营业厅暗访作为常规的监测手段； 2、将满意度调查结果作为监测手段的补充。
3 以现场指导为内容
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1、利用营业厅明访，及时进行现场指导； 2、北京商情根据暗访情况和集团公司相关资料，对重点州市 和营业厅进行现场指导。
•纵向服务压力传递路线图
负激励 区县公司经理
针对某一时期的重点工作进 行监测
针对企业运行的关键指标进 行监测
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•客服管理 部门职责
• 专项研究、经验交流
根据监测发现的问题进行专 项研究，提出整改提升方案
针对问题较多的单位进行个 别辅导
• 通报、KPI、评优
根据企业战略规划和发展愿景设立考核 指标
根据日常服务要求设立服务标准和规范 根据某一时期工作重点设立考核指标
•用户期望
•不希望等待
•舒适的环境/秩序
•熟练的业务技能
•主动热情的态度
•北京移动用户的服务期望
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•河北移动用户的服务期望
•福建移动用户的服务期望
•营业厅检查的指标体系
•营 •业 •厅 •服 •务 •质 •量 •内 •容
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