麦当劳物流战略

麦当劳物流战略一、麦当劳的组织结构图：二、麦当劳企业物流战略麦当劳自身并不经营物流业务，自身不持有物流设施和物流网络。

它所需的物流服务由第三方物流公司提供。

在与麦当劳几十年的合作中，今天的夏晖已经成为一家综合性的集团公司，夏晖集团旗下有四大事业体系：专注于物流配送的HPR Pateners，专注海运的Perseco，专注冷藏冷冻设备租雇的Primms，专注于促销活动和玩具设计业务的The marketing store以及负责欧洲麦当劳物流配送的Alpha五家公司。

在中国负责麦当劳物流业的是HPR Pateners亚太区的一个分支。

麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商，只选择了夏晖并建立战略合作伙伴合作关系，在于后者能为其提供优质的服务支持它的3S主义经营理念。

麦当劳利用夏晖设立的物流网络，为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作。

夏晖在中国的中心城市北京、上海、广州都设立食品分发中心，在一级城市沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送站，与设在香港和台湾的分发中心一起组成了全国性的无缝服务网络。

使得整个麦当劳系统得以高效运作，使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐，为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。

麦当劳在物流方面的定位“仅仅是餐厅“，除基本的服务外还要求夏辉为其提供一系列的增值服务：从原材料供应商初收集原材料，进行及时配送，并提供其它采购和库存管理，信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制、为上游的供应商提供咨询服务等诸多方面的增值服务。

在餐厅物流方面麦当劳要求每一生产环节都在标准的时间点完成，为顾客提供60秒得到所有餐点服务。

麦当劳供应链长，供应商数目众多，加盟的餐厅数目盘大，任何一家餐厅发生食品安全问题对全球麦当劳的伤害无法挽回，为了将危机勒杀于萌芽，麦当劳经多年打造了一个现代化的物流信息系统。

系统与夏辉，设备提供商，包装提供商，原材料提供商的信息系统相连，除能完成日常的采购、信息传输，财务会计等业务外，更重要的是能实现跟踪在途原材料，使在途原材料的状况透明化。

采购系统的不同决定了两家公司的物流模式不一样。

麦当劳在上世纪90年代初就已经在深圳、北京、上海成立了三大物流中心，而肯德基由于当地采购等原因，物流中心在几年前才成立。

相对于肯德基，麦当劳在中国的物流系统稳健、可靠但成本较高限制了麦当劳向二三级市场扩展。

而肯德基的物流系统灵活，低成本，能支持肯德基的门店扩展，但系统漏洞多，稳定性差，不易管理。

三、外部环境分析（一）一般环境分析一般环境构成图麦当劳作为一家全球性的快餐连锁企业，其所处的环境是不同的。

以下分析基于中国市场。

1.政治环境快餐业属于餐饮行业，所以应当遵守餐饮业的所有法规。

例如，《中华人民共和国食品卫生法》《餐饮业食品卫生管理办法》《食品卫生行政处罚办法》等。

2.经济环境改革开放以来，随着我国宏观经济的不断发展以及人民收入水平的提高，快餐行业也逐步蓬勃兴旺起来。

但是，随着2008年金融危机的爆发，经济环境逐步堪忧，不可避免地也会对快餐行业产生影响。

3.技术环境相对而言，快餐业通常采取标准化生产，技术设备较为固定，变化不大，技术含量不高，较依赖于服务。

4.社会文化环境中国本来就拥有博大精深的美食文化，而快餐起源于西方文化，与东方美食大相径庭。

因此，在中国这样一个传统文化底蕴深厚的东方国度，快餐文化想要被大众完全接受，是需要有一个逐步渗透的过程的。

5.自然环境中国是个农业大国，劳动力资源丰富，这无疑是有利于快餐业的发展的。

（二）产业环境分析波特五因素模型1.产业内现有企业的竞争在中国，麦当劳最大的竞争对手是肯德基。

在美国，是汉堡王和温迪。

这些企业都对其构成了很大的竞争威胁。

2.潜在进入者尚无明显目标。

3.替代品分析像真功夫、肯德基等中式快餐。

但其目标顾客不同，且资本实力与品牌威望相差甚远，替代作用不是很大。

4.供应商分析目前，麦当劳系统供应商在中国建立了庞大的供应系统，在北京、上海等近20 多个省市建立了 50 多家工厂，中国麦当劳的食品原材料 95% 以上都实现了中国本土采购，这些庞大的系统供应商的利益与麦当劳的业务规模息息相关。

伴随着麦当劳的涨价，其在中国的业务量开始萎缩，这势必引起上游供应系统的不稳定。

但麦当劳与百事中国不同，它并无此虑，它在中国所有的物流配送都由三元公司负责，同时其在中国的两大核心市场也都由北京三元所掌控，这种密切的利益关系使得双方被紧密地绑在了一起，在市场中同进退。

5.买方分析快餐的消费群体从年龄上看，主要是儿童、青少年与上班族。

其中，青少年以及儿童是其主要的消费者，占到整个消费群体的50%以上，而35—45岁的中年人则占到30%左右。

四、麦当劳供应物流1、产品以面包为例麦当劳对供应商的要求也是极端标准的，它要求每一个送至餐厅的面包都有统一标准的形状、颜色、对称、切片、空眼大小、空眼细密度、重量、厚度、高度、直径、切割度、糖份及成份等等。

从1990年开业至今，麦当劳所用的食品原材料，由最初的绝大部分从国外进口，到目前90%以上已在中国生产供应，每年在中国内地采购各种农副产品，据2002年统计，采购的数量分别有:土豆14000吨，鸡肉8500吨，牛肉3500吨，面粉2000吨，蔗糖10000吨，食油400吨，苹果650吨，菠萝300吨，西生菜2000吨，原奶1000吨，番茄酱5600吨，鱼肉1200吨等等，总金额超过15亿元人民币一般情况下，在冷藏库外搬送物品的服务员编上号，按顺序将物品搬至库外，然后在一名更高一级的训练员的指挥下，按照冷冻保存四原则，将物品整齐地放入库内。

每次的进货都必须由经理亲自检查货物的温度和质量。

除了检查进货的数量和包装完好程度外，进货时的温度不能高于-12.2℃，以防食品在运输过程中发生质量的变化。

2、麦当劳生产原料在中国的供应商麦当劳中国分四个区域，通过北京、上海、广州三个分发中心下向580家餐厅进行供应，共有供应商43家，其中70％为全球合作伙伴，包括提供新鲜蔬菜加工的可诺奈，派类食品加工的百麦，面包、薯条加工的怡斯宝特、辛普劳等企业。

3、原材料库的类型、规模、位置为了满足麦当劳冷链物流的要求，夏晖公司跟随麦当劳进入中国市场，在北京地区投资5500多万元人民币，建立了一个占地面积达12000平方米、拥有世界领先的多温度食品分拨物流中心，冷藏和常温仓库设备都是从美国进口的设备，设计细致而精心，目的是为了最大限度地进行食品的保鲜。

并且该物流中心还配有先进的装卸、储存、冷藏设施，5到20吨多种温度控制运输车40余辆，同时配有电脑调控设施用以控制所规定的温度，检查每一批进货的温度。

另外，夏晖还为麦当劳提供一条龙式物流服务，包括生产和质量控制在内。

麦当劳汉堡所需的面包生产厂和夏晖公司就建在一个院里，外面看是两家公司，里面的车间却是相通的。

据说这样的做法是为了实现冷链的温度要求，真正做到“无缝链接”，生产好的面包车可以直接通过车间的进入夏晖的冷库。

麦当劳利用夏晖设立的物流中心，为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分拨等一系列工作。

并通过它的协调与联接,使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐,为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。

设立至今，北京夏晖食品有限公司已向北京的麦当劳餐厅运送货物近1000万箱。

4、物料成本占总成本的比重到目前为止，快餐大王麦当劳已经在美国之外的89个国家开设了7500家分店，同时麦当劳还在加大发展供应商方面的投资。

其措施有：从墨西哥采购芝麻做为世界各地的小圆面包的原料；在波兰建立其最大的肉、土豆及面包的供应基地；在巴西投资50亿美元合作建立称之为“食品城”的生产基地。

这些措施使得原料供应成本在总成本中所占的比重从原来的40%降低到30%。

五、业务战略麦当劳相当注重对于成本的控制。

从餐馆的建造到生产运营的方方面面，麦当劳都力求将成本降到最低。

1.餐馆的选址与建造麦当劳不仅严格规定了一年中新增餐馆的数字，而且规定每一家新餐馆花在土地上的费用不得超过5万美元。

同时，麦当劳房地产不断寻找更便宜的地产。

在饭店建筑上，麦当劳使用节约成本的标准饭店设计，设备和材料采购均是通过一个全球采购系统统一进行，从而减少了地点选择成本和饭店建筑成本。

2.劳动力费用麦当劳雇用服务人员的数量的标准是“工时指数”（Hourly Labor Guide，简称HLG），是指每个小时的营业额与工时之间的正常比例。

这个比例是通过长期的经验把每个时段里工作人员的劳动时数标准化的结果。

当营业额变化时，所需的工作人员也会被精确计算出并作调整。

麦当劳认为控制劳动力费用的关键在于如何针对每个小时营业额的变化做出灵活的反应，及时地调整劳动力数目。

3.原料的选购前文提到，麦当劳与供应商之间保持着长期密切合作的关系，并且，这些供应商大都只向麦当劳一家提供原料，这样一来就可以保证麦当劳以最为低廉的价格来获取原料，同时又大大降低了采购成本。

4.能源费用在对能源费用的控制上，麦当劳也独具高招，70年代的能源危机冲击着西方工业国家，也对餐饮业产生直接影响。

各类企业都在研究节约能源的措施。

麦当劳创造了独特的“色点标示系统”（dotsystem），有效地降低了对于能源的消耗。

下图形象地说明了麦当劳的成本领先战略：图片来源：倪宁著《麦当劳餐饮攻略》当然，麦当劳如此严格控制费用并不等于不用或少用经费，而是要让投入的每一分费用能产生更大的增值，从而达到单位支出的效用最大化。