2020年自考《企业管理概论》讲义第六章

第六章人力资源管理
第一节人力资源管理概述
一、人本原理及主要观点（简）
管理的人本原理，就是指组织的各项管理活动，都应以调动和激发人的积极性、主动性和创造性为根本，追求人的全面发展。

人本原理主要观点：
（1）员工是企业的主体；
（2）员工参与是有效管理的关键；
（3）使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；
（4）服务于人是管理的根本目的。

因此，尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点。

二、人力资源的含义与特点
从广义的角度来理解，人力资源（识）是指一个国家具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和。

而企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。

人力资源特点（领）：
第一，能动性。

第二，可激励性。

第三，时效性。

第四，再生性。

第五，差异性。

第六，社会性。

三、人力资源管理的含义与特点
人力资源管理（识）就是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、考核、激励等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。

人力资源管理的特点（领）：
（一）人力资源管理把人视作资源
（二）人力资源管理工作范畴更宽
（三）人力资源管理以人为中心
（四）人力资源管理对工作人员的要求更高
四、人力资源管理过程（简）
为确保人力资源状况与企业发展战略需求相匹配，企业人力资源管理过程一般包括三大任务、八项活动。

企业人力资源管理的三大任务是：
（1）确定并挑选能胜任工作的员工，即获取人力资源。

（2）确保员工能适应企业发展的需要，及时更新技能和知识，即开发人力资源。

（3）激励员工保持较高的绩效水平，保持员工队伍稳定，即维护人力资源。

围绕上述三项任务，企业通常要开展八项活动：人力资源规划、招聘/解聘、甄选、引导与培训、绩效评估、薪酬与福利、职业发展和员工关系。

第二节人力资源的获取
一、人力资源规划
人力资源规划（识）是根据企业的战略目标，对企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况进行科学预测，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求。

企业根据人力资源的供需计划来决定招聘与解雇员工的数量。

二、职务分析
职务分析（识），又称为工作分析，它对企业中的每个职务的各项工作内容进行清楚准确的描述，对职务的职责、权力、隶属关系、工作条件进行具体说明，并对承担该职务所需要的行为、条件、人员提出具体的要求。

职务分析为人员招聘和甄选确立了基本标准。

职务分析的内容（领）：
（1）员工需要完成哪些工作；
（2）员工何时需要完成这些工作；
（3）员工在哪里完成这些工作；
（4）员工怎样完成这些工作；
（5）员工为什么要完成这些工作；
（6）员工完成这些工作需要什么条件。

（一）职务说明
职务名称、工作内容和程序、工作条件和物理环境、社会环境、职业条件。

（二）任职资格说明
任职资格说明明确职位所要求的技能和其他条件。

它指明任职者有效承担职务工作所必须具备的条件。

主要内容包括：有关工作程序和技术的要求、工作技能、独立判断与思考能力、记忆力、注意力、知觉能力、警觉性、操作能力、工作态度和各种特殊能力要求。

此外，还包括文化程度、工作经验、生活经历和健康状况等。

三、员工招聘（领）
招聘是企业根据人力资源规划，从企业内部和外部寻找、吸引、吸收人力资源的过程，具体包括招募、选拔和录用三个阶段。

（1）招募：这是企业确定、发现和吸引有能力的应聘者的过程。

首先制订招聘计划，确定招聘岗位、招聘人数、任职资格、招聘时间、招聘途径、招聘方式和招聘预算等，其中，招聘岗位、招聘人数和任职资格根据人力资源规划和职务说明书来确定。

在确定计划后，开始发布招聘信息，接收职位申请表。

（2）选拔：这是企业从求职申请者中挑选出合适人选的过程。

人力资源管理部门以及各业务部门共同对申请人的资格进行初步筛选，确定参加测试的申请人。

选拔测试一般分为面试、知识考试、心理测试、操作技术考核、资历证明审核和身体检查等。

（3）录用：这是企业根据选拔测试的结果，确定最终人选的过程。

确定人选后，要向被录取的申请人发录用通知。

企业招聘员工可以通过内部招聘也可以通过外部招聘，两种途径各有优劣。

对于内外部环境相对稳定的企业来说，选择内部招聘更为有利；对于处于迅速成长期的企业，则需要从外部招聘大量的员工。

第三节人力资源的开发
一、员工培训
员工培训（识），是指对企业各类人员所进行的文化素质、专业技术水平和岗位操作技能的教育工作。

员工培训也是企业的基础性工作之一。

员工培训的目的（简）：
（1）使员工进一步认识本岗位职责；
（2）提升员工从事岗位工作所必需的业务知识和技能，提高工作效率；
（3）帮助员工实现自身的职业发展计划，提高员工人力资本的价值，从而有助于员工在工作岗位上发挥主观能动性。

（一）培训的类型（领）
1.按培训提供方划分
按培训提供方划分，员工培训主要有委托培训、企业内部培训和自我培训。

（1）委托培训：指企业将需要培训的员工送到大专院校、其他企业、培训机构或国外进行的培训。

（2）企业内部培训：指在企业内部进行的培训，如技术培训、业务培训等。

（3）自我培训：指通过一系列措施，鼓励员工通过自学形式进行的培训。

2.按培训目的划分
按培训目的划分，企业中的员工培训分为一般性培训和开发性培训。

（1）一般性培训：培训的主要目的是使员工具备承担现有职务所需要的知识和技能。

（2）开发性培训：与一般培训不同，开发性培训着眼于企业未来对人力资源的要求，重点在于使企业获得持续保持竞争优势的人力资源，同时使员工获得未来职业生涯所需要的知识和技能。

3.按培训对象划分
按培训对象划分，企业中的员工培训分为新员工培训和在职员工培训。

（1）新员工培训：其目的是帮助新员工更深入地了解企业，了解他们所处的工作环境，使他们的工作表现尽快地达到所要求的标准。

培训内容侧重于介绍企业情况和岗位要求。

（2）在职员工培训：其内容侧重于能力和专业知识的培训。

（二）培训的组织过程（领）
培训的组织过程包括确定培训需求和目标、编制培训计划、实施培训计划、实施效果评价四个环节。

确定培训的需求和目标是展开培训工作的出发点，也是考察培训效果的依据。

培训需求分析包括企业分析、任务分析和人员分析三个方面。

培训目标要在培训需求确定的基础上来制定，其内容包括工作效率的提高、工作质量的提高、工作及时性的改善、成本的降低、员工满意度的提高等方面。

确定了培训目标就可着手编制培训计划。

培训效果可以通过考试、问卷调查以及工作绩效考核等方式来进行评价。

二、绩效评估
（一）绩效评估的含义和作用
1.绩效评估的含义
绩效评估（识）就是企业对员工绩效进行考评的过程。

绩效通常包括两方面的含义：一方面是指员工的工作结果，也就是员工所完成工作或履行职务的结果；另一方面则是指影响员工工作结果的行为、表现及素质等。

绩效评估内容可分为以下三方面（领）：
（1）工作业绩评估。

（2）工作能力评估。

（3）工作态度评估。

2.绩效评估的作用（简）
（1）为员工培训与开发提供依据。

（2）为薪酬管理与奖惩提供依据。

（3）为员工的晋升、调动或辞退提供依据。

（4）为员工的自我发展明确方向。

（二）绩效评估的过程与方法（简）
绩效评估过程通常包括四个阶段：制订考评计划、设定考评标准、实施考核评价、考核结果反馈。

绩效评估的方法：
1.评级量表法
评级量表法借助事先设计的等级量表来对员工进行考评，是被普遍采用的一种考评方法。

2.排序考评法（简）
排序考评法是依据某一考评维度，如工作质量、工作态度，或者依据员工的总体绩效，对被考评者进行排序。

排序考评法最大的优点是简便易行；
不足之处：
首先，考评主要依靠主观判断进行排序，不同考评者的倾向性不同，会造成排序中的偏差；
其次，没有具体的考评标准，在两个人业绩相近时，很难确定其先后顺序；
最后，被考评者仅仅知道自己的排序情况，不能明确自身优点和不足。

因此，排序考评法通常适用于小型企业的员工考评，而且被考评对象最好从事同一性质的工作。

3.强制分布法
强制分布法也称为强制正态分布法。

强制分布法适用于被考评人员数量较多的情况，操作起来也比较简便。

该方法有利于管理控制，能明确筛选出被淘汰对象，适用于引入员工淘汰机制的企业。

4.关键事件法
关键事件法就是以记录直接影响绩效优劣的关键行为为基础的考评方法。

关键事件法的优点（领）：
（1）对关键事件的记录为考评者向被考评者解释绩效考评结果提供了一些确切的事实依据；
（2）它可以确保在对员工进行考评时，所依据的是员工在整个考察周期内的工作表现，而不是员工在近期内的表现，减小近因效应所带来的考评偏差。

5.360度绩效考核法及其优缺点（简）
360度绩效考核法，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，依据这些信息对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。

这种方法的优点：
不把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源，从多个角度来反映受评者的工作，使评估结果更加全面；此外，为员工提供了来自多层面的人员对自己的评估意见，可使员工较全面地了解自己的优缺点，制订出更加合理的个人工作绩效改善计划和职业发展计划。

360度绩效评估法的不足：
绩效反馈涉及的信息渠道比较多，导致信息收集和处理的成本较高，因此，必须有高层管理者的重视才能实施；
信息反馈者易受到主观心理因素干扰，导致评价缺乏公正性。

第四节人力资源的维护
一、薪酬管理
（一）薪酬的含义与构成
1.薪酬的含义
薪酬（识）是企业向员工提供的全部劳动报酬，用以吸引、保留和激励员工。

广义的薪酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种，而狭义上的薪酬仅指经济类报酬。

经济类报酬分为直接报酬和间接报酬。

直接报酬（识）包含基础工资、绩效工资、奖金、股权、红利和各种津贴等；
间接报酬（识）指组织向员工提供的各种福利，如保险、补助、服务、带薪休假等。

非经济类报酬是企业为员工提供的成就感、满足感或舒适感等心理效用。

构成（领）：这些心理效用来源于工作本身、工作环境和组织特征三方面。

（1）工作本身的心理效用：工作的趣味性，工作的挑战性，工作的责任，工作的成就感。

（2）工作环境的心理效用：友好的同事关系，领导的个人品质与风格，舒适的工作条件等。

（3）组织特征的心理效用：组织在业界的声望与品牌，组织在产业中的领先地位，组织高速成长带来的机会与前景等。

2.企业薪酬结构
企业薪酬一般指狭义上的报酬，即经济类报酬。

企业中普遍采用的薪酬结构包括（领）工资、津贴、奖金和福利四个部分。

（1）工资。

工资（识）是企业付给被雇佣员工合法的货币报酬。

工资构成及内容（领）：基础工资和绩效工资两部分。

基础工资：按一定的时间周期定期向员工发放的固定报酬。

主要反映员工所承担的职位的价值或员工所具备的技能的价值，即可分为以职位为基础的基础工资和以技能为基础的基础工资。

绩效工资：又称绩效提薪，是根据员工的年度绩效评价的结果而确定的对基础工资的增加部分，是对员工优良工作绩效的一种奖励。

与奖金的区别在于，它是永久性的增加部分，而奖金只是一次性的奖励。

（2）津贴。

津贴（识）也称附加工资或者补助，是员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。

津贴的构成及内容（领）：
生活性津贴：企业为了保障员工的实际生活水平而给予的补偿。

地域性津贴：企业由于员工在艰苦的环境中花费了更多的生活费用而给予的补偿。

劳动性津贴：企业对员工从事特殊性工作而给予的补偿。

（3）奖金。

奖金（识）也称奖励工资，是为员工超额完成了任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，是可变工资或激励工资，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。

（4）福利。

福利（识）是指在支付工资、奖金之外企业员工的所有待遇，分为法定福利和补充福利两大类。

法定福利亦称基本福利（识），是指按照国家法律、法规和政策规定必须发生的福利项目。

基本福利包括（领）：
1）社会保险。

2）法定带薪假日。

3）特殊情况下的工资支付。

4）工资总额外补贴项目。

补充福利（识）是指在国家法定的基本福利之外，由企业自定的福利项目。

（二）薪酬管理的含义与重点
薪酬管理（识）是指企业对员工薪酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。

企业薪酬管理的重点是要处理好薪酬的外部均衡和内部均衡问题。

1.薪酬的外部均衡问题（简）
外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平。

外部均衡失调有两种情况：
（1）高于外部平均水平。

（2）低于外部平均水平。

企业必须非常敏感地掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行调
节，以达到企业的管理目的。

2.薪酬的内部均衡问题（简）
内部均衡的目的是满足员工对薪酬公平性的要求。

内部均衡失调有两种情况：
（1）差距过大。

（2）差距过小。

企业必须关注和正视薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节可以稳定员工的情绪，提高工作效率。

薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励。

（三）薪酬制度设计
1.薪酬制度设计的程序（简）
首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪酬调查和岗位评估；
其次要设计恰当的薪酬结构；
再次要确定薪酬的等级和范围；
最后制定薪酬的调整政策。

具体分为六个步骤：
（1）薪酬调查。

（2）岗位评估。

（3）现状调查。

（4）确定企业薪酬总额。

（5）设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式。

（6）形成工资制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。

2.工资制度的类型（领）
（1）技术等级工资制。

（2）职务等级工资制。

（3）结构工资制。

二、职业生涯管理
（一）职业生涯及其影响因素
1. 职业生涯的含义
职业生涯，也叫职业发展，它有广义与狭义之分。

广义的职业生涯，是从职业兴趣的培养、选择职业、就职，直至最后完全退出职业这样一个完整的人生过程，因此，其上限从零岁人生起始，其下限到劳动力能力终止。

狭义的职业生涯（识），仅指直接从事职业工作的这段时间，即从就业到退职这段时间，就是一个人从接受职业教育培训开始到寻找职业、就业、重新选择职业，直至完全脱离职业工作的整个人生职业工作历程。

企业人力资源管理中的职业生涯指的是狭义的职业生涯。

2.职业生涯的影响因素（简）
（1）个人因素，包括心理特质、生理特质、教育经历和家庭背景。

（2）环境的因素，包括内部组织环境和外部社会环境两方面。

不同特质的人、不同的社会环境和组织环境、不同的机会都会影响员工的职业发展，因此，企业必须充分考虑各种影响因素，规划员工的职业生涯路径，以求个人与企业的双赢和共同发展。

（二）职业发展路径及其内容（简）
职业发展路径是企业为员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。

员工的职业发展路径一般有以下几种途径：
1.横向发展路径
横向发展路径是指员工在企业中进行跨职能边界的工作变换。

2.纵向发展路径
纵向发展路径是指员工在变换工作的同时提升在组织中的层级，表现为职务的晋升。

3.横纵向型发展路径
横纵向型发展路径指员工的职业发展既有跨职能边界的横向变换工作，也有纵向晋升。

（三）职业生涯管理的内容与方法（综）
职业生涯管理（识）是指企业帮助员工制定职业生涯规划及实现职业生涯发展的一系列活动，是现代企业人力资源管理的重要内容之一。

企业职业生涯管理主要有两大职责：
一是帮助员工设计职业发展计划；
二是帮助员工实现职业发展计划。

1.帮助员工设计职业发展计划
企业可通过以下三方面工作为员工设计职业计划提供帮助。

（1）与员工沟通企业需求和员工职业发展愿望。

（2）为员工提供职业发展信息。

（3）为员工提供职业指导。

2.帮助员工实现职业发展计划
企业帮助员工实现职业发展计划贯穿于企业人力资源管理工作的各个环节中。

（1）招聘时重视应聘者的职业兴趣，提供较为现实的发展机会。

（2）对新雇员严格要求。

（3）为员工提供阶段性的工作轮换。

（4）为员工提供多样化、多层次的培训。

（5）开展以职业发展为导向的考核。

（6）建立合理的晋升与调动制度和激励制度。