案例(高财)
高财案例
浪莎控股属于非上市公司，即其股票没有上市和没有在证券交易所 交易的股份有限公司。对于非上市公司的并购重组，国家在当时并 没有出台相应且具体的法律法规来进行规范，也就无法从法律上明 确认定非上市公司的并购重组行为的责任。因此，从法律角度，浪 莎控股在两次并购交易中都不是主并方。具体的说，2006年9月1日 的并购交易中，浪莎控股是通过支付现金来受让国家股，从而成为 ST长控的控股方。2007年5月8日的并购交易中，ST长控发行了股票 来收购浪莎内衣，明确知道主并方是股票发行方的ST长控。
案例
浪莎股份收购
小组成员：
冯天越 刘畅 陈瑶瑶 翁世杰 翟秋怡 游雪姣
CONTENTS
1
合并过程股权 结构图
07年并购前
浪莎集团
57.11%
100%
四川长控
浪莎内衣
07年合并后
57.11%
100%
浪莎集团
四川长控
浪莎内衣
2
06年并购交易类型 与会计处理
并购交易类型
会计处理方法
会计 角度 非同一控制
会计处理
借：长期股权投资 贷：股本 资本公积
投资分录 借：股本 资本公积 盈余公积 未分配利润 商誉 贷：长期股权投资 68621777
68621777 10106300 58515477
抵消分录
借：资产合计 贷：资本公积 负债合计
被合并方净资产账面价值调至公允价值
5
法律与会计方面 的主并方
贷：银行存款
7000 7000
3
07年合并浪莎集团 会计处理
会计处理过程
谁收购谁？
浪莎集团反向收购 ST长控. 反向购买法
确认合并成本
高财案例分析
高财案例分析高财案例是发生在2017年的一起财务案件，涉及到高财公司的财务经理张某涉嫌贪污公司资金的问题。
这起案件对公司的财务管理以及监管制度提出了很大的挑战，也引起了社会的广泛关注。
案件发生后，公司高层迅速成立了调查组，对涉嫌贪污的张某进行调查，并根据发现的证据将其解雇。
经过详细调查，发现张某在财务工作中存在很多不正常的行为，例如频繁调整凭证等。
通过对公司财务记录的仔细分析，调查组还发现张某贪污公司资金的数额巨大，已经涉及到数百万元。
调查组还发现，张某使用了一些不正当手段来掩盖贪污行为，例如伪造交易凭证等。
这些手段让公司的内部控制制度受到了很大的挑战，也让监管部门面临了一定的困难。
案件发生后，高财公司迅速做出了相应的改进措施。
首先，公司进一步完善了财务管理制度，增加了对财务人员的监管和审批程序。
同时，公司还加强了内部控制的建设，加强了财务信息的真实性和准确性的审查。
此外，高财公司还加强了对员工的教育和培训，提高了员工对财务风险的意识和防范能力。
公司还与外部的审计机构建立了合作关系，定期对公司的财务报表进行审计，提高了监管的效果。
这起案件给高财公司带来了一定的损失，但同时也为公司的发展提供了机会。
通过这次事件，公司进一步认识到财务管理和内部控制的重要性，并加强了对这方面的投入和建设。
总的来说，高财案例的发生对公司的财务管理和内部控制提出了很大的挑战，但通过公司的及时反应和改进措施，问题得到了一定的解决。
这起案件也给其他企业敲响了警钟，提醒他们加强财务管理和内部控制，防范类似的风险。
同时，监管部门也应进一步加强对企业的监督和审计，确保财务信息的真实性和准确性。
高财案例--茅台
从收入出发
• 主营收入184亿，同比增长58.19% • 报表附注：营业收入增加主要是本期销量增加及产品调价 所致
售价和销量
2011年茅台酒收入从116亿增长到179亿（184亿扣 除汉酱酒4.8亿），增长幅度为54.31%，产品综合提价参 数是约24-31%，可以算出11年综合放量增幅约17.5%24.4%。 2011年飞天茅台销售增速约16%，存在差异约1.5%8.4%。
利润存在操纵
2010.12.31
06年以后，茅台价值 呈明显上升趋势，出 现长期利好局面。
2007.12.31
2006.12.31
60日均线呈稳定上升趋 势，利好将继续保持。
纳税期的递延
增长纳税递延期
由延期纳税增加的现金流量所产生的收益也将 越多 因而相对节减的税收也越多。
俞阳垚10141222主讲人毛洁楣主讲人毛洁楣10141225晖李董晖10141222婧金婧10141221茅台简介茅台财务报表分析目录茅台财务报表分析隐藏利润的目的宏观形势对茅台利润的影响贵州茅台酒股份有限公司简介贵州茅台酒股份有限公司是由中国贵州茅台酒厂有限责任公司贵州茅台酒厂技术开发公司等八家公司共同发起并经过贵州省人民政府黔府函字1999291号文件批准设立的股份有限公司注册资本为一亿八千五百万元
如果政府政策对茅台的压力进一步的加大， 那么对茅台经营状况的影响将在12年的年报中表 现出来，而茅台以前年度隐藏的利润，在一定程 度上也会出现释放，以维持一个较好的市场预期， 至少保证不怎么坏。
茅台的利润管理何去何从，除了依赖之前年 度的积累，还需要迎合市场预期和政策的压力。
Thank You !
4,472,846,560.68 1,052,931,591.61
高财企业并购典型案例
文化融合与品牌管理
文化融合
尊重双方文化差异，促进文化交 流和融合，建立共同的企业价值
观和文化氛围。
品牌管理
统一品牌形象，提升品牌价值和知 名度，增强市场影响力。
公关策略
制定有效的公关策略，加强企业形 象宣传，提高企业社会责任感。
04 并购效果评估与启示
财务绩效评估
财务指标
通过对比并购前后的财务数据，如收入、利润、市场份额等，评估并 购对企业的财务绩效的影响。
对并购过程中可能出现的风险进行全面评估，并制定应对策略。
合同条款
在并购合同中明确风险分担、赔偿等条款，降低风险对企业的影响。
风险监控与应对
在并购后持续监控风险，及时应对和化解风险，确保并购成功实施。
并购经验教训与启示
充分了解目标企业
在并购前对目标企业进行深入 调查和研究，了解其真实状况 和发展潜力。
债务融资
通过银行贷款或发 行债券进行融资。
现金支付
直接用现金支付并 购款项。
股权融资
通过发行新股或增 发股票进行融资。
混合融资
股权与债务相结合 的融资方式。
股权置换
用股票置换目标企 业的股票或资产。
03 并购后整合与协同效应分 析
业务整合与协同
01
02
03Байду номын сангаас
业务互补
通过并购实现业务互补， 拓展新的市场和业务领域， 提高市场份额和竞争力。
市场地位与竞争优势
评估案例企业在行业中的市场 地位、品牌知名度及核心竞争 力。
管理团队与公司文化
了解案例企业的管理团队构成 、公司文化和战略规划。
并购交易概况
并购交易过程
详细描述并购交易的起始、谈判、签约及完 成过程。
高财企业合并案例
企业合并案例心得体会一、案例小结都市股份吸收合并海通证券、海通证券借壳上市是国内第一例券商借壳上市交易案例，本次吸收合并交易的主要步骤包括：都市股份向光明集团出售全部资产和负债、都市股份以新增股份换股吸收合并海通证券、海通证券的全部资产负债进入上市公司，其法人资格注销，都市股份更名为“海通证券股份有限公司”。
都市股份吸收合并海通证券交易以海通证券作为会计上的购买方，都市股份为被购买方，购买日为2007 年6 月22 日，新海通证券确认合并商誉2 亿元。
二、从海通证券借壳上市的案例中可以看出企业合并准则的几个缺陷1、关于合并类型认定企业合并会计准则关于合并类型认定的规定如下：“参与合并的企业在合并前后均受同一或相同的多方最终控制且该控制并非暂时性的，为同一控制下的企业合并；参与合并的各方在合并前后不受同一方或相同的多方最终控制的，为非同一控制下的企业合并”。
但企业合并会计准则及其应用指南对于在合并双方仅仅同受国家控制时如何认定合并类型未作出明确规定。
本案例中都市股份合并前控股股东是光明食品(集团)有限公司，持股比例为67.36%，公司实际控制人为上海市国有资产监督管理委员会；海通证券合并前股东持股情况较为分散，直接持有公司5%以上的股东有6 家，公司无控股股东及实际控制人。
另据公开信息披露，在6家公司中上海上实（集团）有限公司、上海电气（集团）总公司及申能（集团）有限公司的实际控制人均系上海市国有资产监督管理委员会，因此，都市股份和海通证券在合并前可视为仅仅同受国家控制。
《企业会计准则——关联方披露》第六条规定——仅仅同受国家控制而不存在其他关联方系的企业，不构成关联方依据，则可以推断，仅仅同受国家控制的情况不属于同受一方控制。
因此，合并前都市股份和海通证券不受同一方或相同的多方最终控制。
而都市股份和海通证券原净资产在合并后的实际控制人未发生变化。
因此，合并后都市股份和海通证券亦不受同一方或相同的多方最终控制。
高财小案例——谷歌混合并购摩托罗拉移动
谷歌携手摩托罗拉移动，完美的“软硬结合”？一．收购的背景和动因 (2)1.事件概述 (2)2.合并背景 (2)3.公司简介 (3)4．合并动因： (7)二．收购的资本运作过程 (11)1.收购的交易方案 (11)2.125万是不是非理性 (11)三．收购带来的影响和效果 (16)1.财务分析： (16)2.财务影响： (18)3.谷歌公司发展影响 (19)4.对其他公司的影响 (19)一．收购的背景和动因1.事件概述北京时间2011年8月15日晚间，谷歌突然宣布已经与摩托罗拉移动公司签署收购协议。
根据双方的协议，谷歌将以每股40美元的价格收购摩托罗拉移动，总价约为125亿美元，谷歌将全部以现金形式支付。
2.合并背景在案例发生前，谷歌公司身陷微软公司、甲骨文公司等联合发起的针对JAVA软件的专利诉讼，以及微软公司对谷歌安卓系统产业链的专业收费，限制了安卓产业链的发展。
除此之外，随着互联网行业从PC互联网时代进入移动互联网时代，移动终端市场的份额对谷歌未来广告业务市场份额具有巨大的潜在影响。
Google收购摩托罗拉移动将加强Android在移动领域的竞争力，大幅度加强Android智能手机系统的用户体验。
交易信息：交易金额谷歌将以40美元现金每股的价格收购摩托罗拉移动。
这笔交易的总价值达到约125亿美元业务架构摩托罗拉移动将仍然是Android的受权企业，Android也将维持开放。
摩托罗拉移动将作为独立业务继续运营。
完成时间2012年05月22日晚间监管信息需要包括获得美国、欧盟及其他地方监管机构的批准，以及摩托罗拉移动股东的批准。
3.公司简介（1）谷歌：Google公司，是一家美国的跨国科技企业，致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域，开发并提供大量基于互联网的产品与服务。
广告盈利是Google的主要盈利模式，这种模式支撑了Google庞大的搜索工程。
Google被公认为全球最大的搜索引擎，也是互联网上5大最受欢迎的网站之一，在全球范围内拥有无数的用户，其使命是整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。
高级财务管理案例 (1)
3.实施资金预算管理，提高整体运营效果
以内部银行为中心的资金管理实质就是对现金流的全程管理和预算控制。预算控制贯穿于整个财务收支的全过程，通过分级管理和过程控制，坚持预算的刚性作用，消除赤字预算，谋求挖潜增效。
（1）分级编制，归口编报。围绕集团公司年度综合经营计划和内部经营目标责任，各企业一切财务收支均纳入预算管理范围，各经济核算单位自上而下都是资金预算的管理对象。资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批的办法，即班组、车间、行政、采购、设备等部门按照各自的资金需求编制当月资金支出预算，在规定的时限内报送所在企业财务部门，财务部门按照销售回款计划及降本节耗指标审核汇总基层资金支出预算，按照统一格式上报内部银行，由内部银行负责监督、平衡、控制。
2.建立资金循环机制，狠抓资金流程管理
为保证资金满负荷、高效益运营，发挥内部银行的蓄水池功能，调节资金余缺，重点支持成员单位生产所需资金。内部调剂使用的资金，一律实行有偿制，严格监控，专款专用。在营销环节中，资金的监控实行分级管理，内部银行只对内销总部-----工贸中心，随时监控其销售贷款回笼及账面存款。工贸中心根据财务、业务、配货三位一体的运作模式，资金实行收支两条线管理，即开设销售货款和费用提留两个账户，每天的销售款，先必须打入指定销售货款专用账户，再根据核定的费用开支标准，提留一部分划转到费用账户中。
高财案例分析之可口可乐并购汇源
案例一:可口可乐收购汇源果汁案例1.案件回顾：2008年9月3日上午，汇源果汁在香港联交所发布公告，可口可乐公司以约179.2亿港元收购汇源果汁集团的全部已发行股份及未行使可换股债券。
由于该项收购满足了我国《反垄断法》以及《国务院关于经营者集中申报标准的规定》关于经营者集中事先申报的要求，2008年9月18日，可口可乐公司向商务部递交了申报材料。
经由初步审查和进一步审查，商务部最终于2009年3月18日否决了可口可乐收购汇源果汁的申请，认为该收购会对市场竞争造成不利影响，导致“两个传导效应和一个挤压效应”。
也即是说，集中可能会导致可口可乐公司传导其市场支配地位和品牌，并对中小型果汁企业产生挤压效应。
可口可乐收购汇源案是自《反垄断法》实施以来第一个也是迄今为止唯一一个被商务部禁止的集中案件，这个案件为中国反垄断法的实施所带来的思考，已经超越了案件本身所包含的意义。
2.商务部禁止该收购案件的理由：(1)集中完成后，可口可乐公司有能力将其在碳酸软饮料市场上的支配地位传导到果汁饮料市场，对现有果汁饮料企业产生排除、限制竞争的效果，进而损害饮料消费者的合法权益。
(2)品牌是影响饮料市场有效竞争的关键因素，集中完成后，可口可乐公司通过控制“美汁源”和“汇源”两个知名果汁品牌，对果汁市场的控制力将明显增强，加之其在碳酸饮料市场已有的支配地位以及相应的传导效应，集中将使潜在竞争对手进入果汁饮料市场的障碍明显提高。
(3)集中挤压了国内中小型果汁企业的生存空间，抑制了国内企业在果汁饮料市场参与竞争和自主创新的能力，给中国果汁饮料市场的有效竞争格局造成不良影响，不利于中国果汁行业的持续健康发展。
3.案件相关的反垄断法分析：在本案中，将相关市场界定为饮料市场、非碳酸饮料市场、果汁市场，还是纯果汁饮料市场、中浓度果汁市场或低浓度果汁市场，对市场竞争影响的判断就会产生截然不同的影响。
商务部将此案的相关市场界定为果汁类饮料市场，理由是：果汁类饮料和碳酸类饮料之间替代性较低，且三种不同浓度果汁饮料之间存在很高的需求替代性和供给替代性。
高财案例
案例一或有事项大华股份有限公司为上市公司(以下简称大华公司)，其1999年至2002 年发生的有关事项及其会计处理如下。
①1999年10月20日，大华公司为客户金顺公司提供贷款担保，被担保贷款本金为2 000万元，期限为3年，年利率为5%。
根据合同，金顺公司到期无法偿付该贷款时，大华公司对该贷款本金及利息承担还款责任。
2002年10月20日上述贷款到期，金顺公司因财务困难无法按期偿付全部贷款本息。
为减少损失，贷款银行向法院申请，请求对大华公司的银行存款及部分非货币性资产进行诉前保全。
考虑到诉前保全将严重影响公司的正常生产经营，大华公司遂通过其母公司向贷款银行施加影响，要求贷款银行撤销对大华公司诉前保全的申请及相关诉讼。
贷款银行同意了母公司的要求。
至2002年12月31日，没有迹象表明金顺公司的财务状况发生好转。
大华公司在其2002年12月31日的资产负债表中未确认与上述贷款担保有关的负债，也未在会计报表附注中作任何披露。
②大华公司于2002年3月收购了中腾有限责任公司。
收购以后，中腾有限责任公司改名为大华中腾有限责任公司，并成为大华公司的全资子公司。
收购协议约定，收购完成后，大华公司将承接原中腾公司与其他公司签订的合同所规定的所有权利和义务。
2002年9月10日，某银行向人民法院起诉大华公司，要求其偿付原中腾公司为另一企业贷款提供担保应承担的连带责任1 200万元。
该事项起因于2000年12月原中腾公司与该银行所签订的担保合同。
原中腾公司在成为大华公司的子公司之前，考虑到被担保企业的财务状况尚未恶化，因而未确认任何与该担保有关的负债。
大华公司认为，既然其在购买中腾公司时，此项义务未体现在中腾公司的资产负债表中，因而不应为其承担责任。
大华公司的法律顾问则认为，虽然该项义务未体现在中腾公司的资产负债表中，但根据收购协议，大华公司将承接原中腾公司与其他企业签订合同中的所有义务。
因此，大华公司实际上仍需承担1 200万元的还款责任。
邯郸钢铁高级财务管理案例
小结
我认为在邯钢保持竞争优势的比较分析中，可以得出这样
的结论：不同国家、不同行业的企业都可以采取低成本竞 争战略，在竞争中取胜。
在市场经济中，竞争是正常的商业行为，而每个企业 要想竞争取胜，必须制定竞争战略，取得竞争优势地位， 而竞争有利地位取决于成本行为，成本行为取决于影响成 本的驱动因素，不同驱动因素构成不同的价值链，从而决 定价值活动的成本地位。因此，控制成本驱动因素，重构 价值链，寻求一切低成本来源，在竞争中取胜。这或许是 上述论述给我们的最重要启示。
不仅可以降低买价，而且对财务费用都有着巨大影响。时机选择对我
们的启示，一是利用率先行动者和迟后行动者的优势；二是在商业周 期中选择购买时机。
8、自主政策。一项价值活动的成本总是受到企业政策选择的影 响。对成本影响最大的政策选择包括：产品的选型、性能和特点、所 提供的产品组合与种类；所选用的工艺技术、独立性或规模、时机选 择或其他成本驱动因素；所使用的原材料或其他外购投入的规格；生 产速度安排、维修、推销队伍和其他活动的程序；其他人力资源政策， 包括招聘、培训和雇员的激励；相对于普遍标准而言，为雇员支付工 资和提供方便；所使用的销售渠道；市场营销和技术开发的效果，开 发活动的费用比率；所提供的服务水平；所服务的买方；交货时间等。 自主政策对我们的启示是，政策选择在决定成本中起关键作用，政策 选择能立即产生增加或降低成本的效果。
9、地理位置。地理位置对所有的价值活动的成本都有影响。各 种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置，通常对如 工资、后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。如对供应商的地 理位置是内部后勤成本的一个重要因素，而相对买方的地理位置又影 响了外部后勤成本。 10、机构因素。包括政府法规、免税、关税、财政刺激手段及本 土化规定等机构因素构成了最后一个主要的成本驱动因素。在某些产 业一项或几项机构因素就可能成为最重要的成本驱动因素。
高财案例分析
高财案例分析
高财是一家知名的金融公司，成立于2000年，总部位于北京。
公司主要业务
包括投资银行、资产管理、证券等领域。
在金融行业拥有良好的口碑和影响力。
本文将对高财公司进行案例分析，探讨其成功的原因和经营策略。
首先，高财在公司治理方面非常重视，建立了严格的内部管理制度和风险控制
体系。
公司高层管理团队具有丰富的金融经验和专业知识，能够科学决策，有效应对市场波动。
同时，高财注重人才培养，建立了完善的培训体系，吸引了大量金融精英加入公司，为企业发展提供了强大的人才支持。
其次，高财在业务拓展方面具有独特的战略眼光。
公司积极开拓国际市场，与
国外知名金融机构合作，拓展海外业务，提升国际竞争力。
同时，高财还注重技术创新，不断引进先进的金融科技，提升服务水平和效率，满足客户多样化的需求。
再者，高财在风险管理方面做得非常出色。
公司建立了完善的风险管理体系，
能够及时发现和应对各种风险，保障了公司的稳健经营。
此外，高财还注重社会责任，积极参与公益事业，树立了良好的企业形象，赢得了社会各界的认可和支持。
总的来说，高财之所以能够取得成功，关键在于公司治理的规范、战略眼光的
独特和风险管理的出色。
高财以其优秀的管理团队、先进的技术和良好的社会形象，成为了金融行业的佼佼者，为行业发展树立了榜样。
相信在未来的发展中，高财会继续保持其领先地位，为客户创造更大的价值，为社会做出更大的贡献。
高财案例1——上海梅林
一、上海梅林1、上海梅林为什么要在2003年进行一系列的资产剥离？上海梅林2001年以后业绩不佳，如2003年前三个季度仅盈利221万元，主营业务仍是饮用水和罐头食品，企业运营效益较差，优良资产不能得到支持发展。
在这种情况下，该公司通过实施资产分离的方式进行资产重组。
出让上海锦源公司股权，是为了剥离与主营业务不相关的资产，主要目的是集中精力和资源，搞好主营业务，调整好产业结构；出让土地使用权和房屋建筑物是剥离未使用资产，是因为公司目前发展用不到这些，将不用的资产剥离，是为了减少资金占用，把有限的资金用在刀刃上；出让太仓食品90%的股权是因为亏损，剥离不良资产，主要是为了盘活资源或资金，提高企业资金的流动性。
总之，就是为了理顺公司对外投资、调整并优化产业结构,筹集新的发展资金，提高公司赢利能力。
2、资产剥离属于哪种资本经营方式？本案例涉及了哪些资产剥离形势？资产剥离属于收缩型资本运营模式。
收缩性资本运营是指企业为了追求企业价值最大化以及提高企业运行效率，把自己拥有的部分资产、子公司、某部门或分支结构转移到企业之外。
收缩型资本运营模式主要有企业分立、资产剥离、分拆上市、股份回购、股权出售、自愿清算等。
资产剥离的方式包括资产置换、减资、资产出售等形式。
上海梅林出让持有的上海锦源公司股权给盛源公司；控股子公司将占地面积31400m2的土地使用权和建筑面积18212.82m2的房屋建筑物转让给三得利食品有限公司；出让太仓食品90%的股权；以及转让海南中海能源股份有限公司权益都是属于资产出售的形式。
3、是否只有经营不善的企业才实施资产剥离战术？谈谈你对资产剥离的认识。
不是只有经营不善的企业才实施资产剥离战术。
企业资产剥离的动因很多，例如：1）剥离不良资产。
主要是为了盘活资源或资金，提高企业资金的流动性。
2）剥离与主营业务不相关的资产。
主要目的是集中精力和资源，搞好主营业务，分离不相干业务或压缩管理链条。
3）剥离未使用资产。
高财案例
高财案例分析学校：哈尔滨商业大学姓名：朱毅1、、2010年12月1日华阳公司与大江公司签订了一份租赁合同。
合同主要条款如下：（1）租赁标的物：电动自行车生产线。
（2）租赁期：2010年12月31日～2013年12月31日，共3年。
（3）租金支付方式：每期支付租金270 000元。
首期租金于2010年12月31日支付，2012年、2013年租金皆于当年年初支付。
（4）租赁期届满时电动自行车生产线的估计余值为117 000元。
其中由华阳公司担保的余值为100 000元；未担保余值为17 000元。
（5）该生产线的保险、维护等费用由华阳公司自行承担，每年10 000元。
（6）该生产线在2010年12月31日的公允价值为850 000元。
（7）租赁合同规定的利率为6％（年利率）。
（8）该生产线估计使用年限为6年，采用直线法计提折旧。
（9）2013年12月31日，华阳公司将该生产线交回大江公司。
（10）华阳公司按实际利率法摊销未确认融资费用（假定按年摊销）。
假设该生产线不需安装；（P/A，6％，2）＝1.833，（P/F，6％，3）＝0.84。
要求：根据上述资料，不考虑其他因素，回答下列问题并说明理由。
<1>、租赁期开始日相关账务处理对损益的影响金额为（D）。
A.910 000元B.61 090元C.848 910元D.0理由：租赁期开始日所做账务处理涉及的科目有“长期应付款”、“固定资产”、“银行存款”和“未确认融资费用”，无损益类科目，不会损益造成影响。
其中，“未确认融资费用”属于负债类科目。
<2>、假设该生产线所造产品尚未对外销售，则该租赁业务增加华阳公司2011年末资产金额（A）。
A.249 636.67元B.259 636.67元C.283 333.33元D.239 636.67元理由：最低租赁付款额的现值＝270 000+270 000×1.833+100 000×0.84＝848 910元＜公允价值850 000元，固定资产以848 910元入账，每年计提的折旧额=（848 910－100 000）/3＝249 636.67（元），计入生产成本，增加资产金额=249 636.67元。
高级财务案例分析报告(3篇)
第1篇一、案例背景本案例选取我国一家知名上市公司——XX集团（以下简称“XX集团”）作为分析对象。
XX集团成立于20世纪90年代，主要从事房地产开发、物业管理、商业运营等业务。
近年来，随着我国房地产市场的快速发展，XX集团业务规模不断扩大，市场份额逐年提高。
然而，在高速发展的背后，XX集团也面临着一系列财务风险和挑战。
二、案例分析（一）财务状况分析1. 盈利能力分析XX集团近年来盈利能力较强，主要体现在以下几个方面：（1）营业收入持续增长：XX集团营业收入从2016年的100亿元增长到2020年的300亿元，年均增长率达到30%。
（2）毛利率稳定：XX集团毛利率在2016年至2020年间保持在20%以上，表明公司产品具有较高的附加值。
（3）净利率水平较高：XX集团净利率在2016年至2020年间保持在10%以上，表明公司盈利能力较强。
2. 偿债能力分析XX集团偿债能力良好，主要体现在以下几个方面：（1）资产负债率较低：XX集团资产负债率在2016年至2020年间保持在50%以下，表明公司负债水平较低。
（2）流动比率和速动比率较高：XX集团流动比率和速动比率在2016年至2020年间均保持在1以上，表明公司短期偿债能力较强。
3. 运营能力分析XX集团运营能力良好，主要体现在以下几个方面：（1）存货周转率较高：XX集团存货周转率在2016年至2020年间保持在2以上，表明公司存货管理效率较高。
（2）应收账款周转率较高：XX集团应收账款周转率在2016年至2020年间保持在4以上，表明公司应收账款回收效率较高。
（二）财务风险分析1. 市场风险（1）房地产市场竞争激烈：随着我国房地产市场的快速发展，竞争日益激烈，XX集团面临着市场份额被竞争对手抢占的风险。
（2）政策风险：我国政府对房地产市场的调控政策不断变化，XX集团可能受到政策调整的影响。
2. 财务风险（1）负债水平较高：虽然XX集团资产负债率较低，但若未来融资成本上升，公司财务风险可能增加。
“东星航空”高财案例(清算会计)
“中国民营航空第一人”兰世立
1991年6月，他创办武汉东星电子有限公司。他还 在企业中独创了企业员工军训，并从1992年第1届至 今已历24届，一直坚持到今天，先后有三千余名职员 从东星军营走出来，锻造了一批训练有素的队伍。 在东星航空公司的筹建过程中，兰世立利用民营 资本可以进入航空业这一项国家政策，在最短的时间 内获得了民航总局的批准。平台建立之后，他不仅利 用这个平台吸引了飞行员、空乘、飞机、航材，而且 以不足30亿元的总资产，租购来120亿的空客飞机。 他还别出心裁地创办东星商学院，用来培训新职 员及管理人员，并投入巨资建立了自己的商学院及军 事训练基地。他所提倡的“东星是我家”、“东星是 一个舞台”的理念成为企业界所推崇的新概念。 2005年《福布斯》把兰世立列为中国富豪榜第 70名，成为湖北有史以来第一名进入该榜前100名的 富豪。《福布斯》还以“财富新势力”的封面故事大 篇幅推介这位企业家。
经审计已确认0.3亿违约金，审 让人震惊的是 查中违约金0.93亿。
东星航空有限公司由东星集团有限公司下属湖北 东星国际旅行社有限公司、湖北东盛房地产有限 公司、湖北美景旅游投资有限公司共同投资组成 的。 2005年5月16日在武汉市人民政府、湖北省人民政 府的支持下，经中国民用航空总局批准筹建，是 中国民用航空总局第4家获准筹建的民营航空公司 。也是华中及中南地区第一家民营航空公司。
•资金链“黑洞 ：2008年5月，东星航空两飞行员辞职案在黄陂区人民法院开 庭审理。这是国内首起民营航空公司飞行员辞职案，东星航空再一次被推向舆 论的风口浪尖。
高级财务管理案例
一企业破产重组清算案例：公司简介2005年12月26日，*ST吉纸复牌，更名为G*ST环球（000718），作为首家暂停上市公司因股改而获得重生的上市公司。
当天开盘价3.15元，报收2.79元，以涨200%以上开盘，最终以涨179%报收。
苏宁环球董事长张桂平表示，恢复上市只是苏宁环球发展壮大的第一步。
集团公司承诺，苏宁环球未来三年将实现将近30%的复合增长，先摘星后摘帽，并努力打造一个重诚信、主业突出又富成长性的绩优上市公司。
观察*ST吉纸脱胎换骨般的破产整顿重组的历程，给予市场诸多的启示：ST吉纸是一家老的大型国企，建于1940年的吉林造纸厂，建国后隶属于轻工部，是国家指定的新闻纸、纸袋纸专业生产厂，1997年在深圳证券交易所挂牌上市。
1997年上市以来经营不佳，从2002年起，公司连续停产，累计亏损额达10亿元以上。
截至2004年底，吉林纸业总资产为210438万元，而有效资产总额约10亿元，而负债总额却达到21亿余元，金融债务占了绝大部分，已严重资不抵债。
2005年4月30日，公司接到吉林市中院民事裁定书，获悉吉林市中院已受理公司债权人——吉林市商业银行于4月29日关于申请公司破产的事项。
由于连续三年亏损，公司股票已于2005年5月13日被深圳证券交易所暂停上市。
为挽救公司，避免公司终止上市，在当地政府的支持下，公司董事会积极实施债务重组。
整顿和解重组2005年8月15日在法院主持下，通过了债务和解方案。
根据债务和解方案，公司以全部资产（其中的优质资产主要有主要包括5600mm 新闻纸生产线两条，年生产能力15万吨，在建6346mm 轻涂纸生产线一条（该生产线每年约可创造1亿元的净利润），年生产能力20 万吨，纸浆生产线5 条，年生产能力36 万吨，及以上生产设施占用范围内的房屋和土地使用权。
）抵偿全部债务，向第三方（上市公司000488晨鸣纸业控股子公司）转让所有固定资产、无形资产(土地使用权)及其他相关资产，收购价格为7.4亿元。
矿大 MPAcc高财课后分析案例资料(2012.11)
MPAcc 《高级财务管理理论与实务》课后分析案例资料第六讲筹资管理案例案例1 短期资金筹资决策要求：小组讨论准备，小组代表课堂报告恒丰公司是一个季节性很强、信用为AA级的大中型企业，每年一到生产经营旺季，企业就面临着产品供不应求，资金严重不足的问题，让公司领导和财务经理大伤脑筋。
2010年，公司同样碰到了这一问题，公司生产中所需的A种材料面临缺货，急需200万元资金投入，而公司目前尚无多余资金。
若这一问题得不到解决，则给企业生产及当年效益带来严重影响。
为此，公司领导要求财务经理张峰尽快想出办法解决。
接到任务后，张峰马上会同公司其他财务人员商讨对策，以解燃眉之急。
经过一番讨论，形成了四种备选筹资方案。
方案一：银行短期贷款。
工商银行提供期限为3个月的短期借款200万元，年利率为8％。
方案二：票据贴现。
将面额为220万元的未到期（不带息）商业汇票提前3个月进行贴现。
贴现率为9％。
方案三：商业信用融资。
天龙公司愿意以“2／10、n／30”的信用条件，向其销售200万元的A材料。
方案四：安排专人将250万元的应收款项催回。
恒丰公司的产品销售利润率为9％。
要求：请你协助财务经理张峰对恒丰公司的短期资金筹集方式进行选择。
案例2 中南橱柜公司长期筹资决策要求：小组讨论准备，小组代表课堂报告资料：中南整体橱柜公司是一家上市公司，专业生产、销售整体橱柜。
近年来，我国经济快速发展，居民掀起购房和装修热，对公司生产的不同类型的整体橱柜需求旺盛，其销售收入增长迅速。
公司预计在北京及其周边地区的市场潜力较为广阔，销售收入预计每年将增长50％－100％。
为此，公司决定在2004年底前在北京郊区建成一座新厂。
公司为此需要筹措资金5亿元，其中2000万元可以通过公司自有资金解决，剩余的4 .8亿元需要从外部筹措。
2010年8月对日，公司总经理周建召开总经理办公会议研究筹资方案，并要求财务经理陆华提出具体计划，以提交董事会会议讨论。
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财务风险管理五大失败案例一、摩托罗拉陷入战略迷途摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%！10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。
它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。
成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics 表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。
摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。
1、败于“铱星计划”为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。
铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。
整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。
铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。
尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
2、营销战略失误1）迷失了产品开发方向。
不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。
没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。
尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。
然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。
赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2-3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。
在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。
2）价格跳水快，自毁品牌形象。
在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。
许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。
以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。
短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。
3）推广没有突出卖点的产品。
手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。
消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。
以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。
从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。
自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。
V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些换机用户。
3、组织结构不能支持战略的发展需要摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。
但在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的。
再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。
另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。
对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。
摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。
”4、滥用福利当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期，赢利空间不再，高福利的企业传统便有些不合时宜。
据了解，美国摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪资福利政策时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。
摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。
在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。
二、三鹿集团败于管理失控2008年12月25日，河北省石家庄市政府举行新闻发布会，通报三鹿集团股份有限公司破产案处理情况。
三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于2008年9月12日全面停产。
截止2008年10月31日财务审计和资产评估，三鹿集团资产总额为15.61亿元，总负债17.62亿元，净资产-2.01亿元，12月19日三鹿集团又借款9.02亿元付给全国奶协，用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。
目前，三鹿集团净资产为-11.03亿元(不包括2008年10月31日后企业新发生的各种费用)，已经严重资不抵债。
至此，经中国品牌资产评价中心评定，价值高达149.07亿元的三鹿品牌资产灰飞烟灭。
反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的，三聚氰胺只是个导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。
醉心于规模扩张，高层管理人员风险意识淡薄对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。
为了不丧失奶源的控制，三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。
据了解，三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。
对于奶源质量的要求，乳制品行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要求较高，UHT奶次之，奶粉对奶源质量要求较低，冰激淋等产品更次之。
因此，三鹿集团祸起奶粉，也就不足为奇。
另外，三鹿集团大打价格战以提高销售额，以挤压没有话语权的产业链前端环节利润。
尽管三鹿的销售额从2005年的74.53亿元激增到2007年的103亿元，但是三鹿从未将公司与上游环节进行有效的利益捆绑，因此，上游企业要想保住利润，就必然会牺牲奶源质量。
河北省一位退休高层领导如此评价田文华：“随着企业的快速扩张，田文华头脑开始发热，出事就出在管理上。
”企业快速增长，管理存在巨大风险作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业，本应加强奶源建设，充分保证原奶质量，然而在实际执行中，三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上。
三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险。
乳业在原奶及原料的采购上主要有四种模式，分别是牧场模式(集中饲养百头以上奶牛统一采奶运送)、奶牛养殖小区模式(由小区业主提供场地，奶农在小区内各自喂养自己的奶牛，由小区统一采奶配送)、挤奶厅模式(由奶农各自散养奶牛，到挤奶厅统一采奶运送)、交叉模式(是前面三种方式交叉)。
三鹿的散户奶源比例占到一半，且形式多样，要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监控已是不可能的任务，只能依靠最后一关的严格检查，加强对蛋白质等指标的检测，但如此一来，反而滋生了层出不穷的作弊手段。
但是三鹿集团的反舞弊监管不力。
企业负责奶源收购的工作人员往往被奶站“搞”定了，这样就形成了行业“潜规则”。
不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场。
另外，三鹿集团对贴牌生产的合作企业监控不严，产品质量风险巨大。
贴牌生产，能迅速带来规模的扩张，可也给三鹿产品质量控制带来了风险。
至少在个别贴牌企业的管理上，三鹿的管理并不严格。
危机处理不当导致风险失控2007年底，三鹿已经先后接到农村偏远地区反映，称食用三鹿婴幼儿奶粉后，婴儿出现尿液中有颗粒现象。
到2008年6月中旬，又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息。
于是三鹿于7月24日将16个样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测，并在8月1日得到了令人胆寒的结果。
与此同时，三鹿并没有对奶粉问题进行公开，而其原奶事业部、销售部、传媒部各自分工，试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣传软文，将“三鹿”、“肾结石”的关联封杀于无形。
2008年7月29日，三鹿集团向各地代理商发送了《婴幼儿尿结晶和肾结石问题的解释》，要求各终端以天气过热、饮水过多、脂肪摄取过多、蛋白质过量等理由安抚消费者。
而对于经销商，三鹿集团也同样采取了糊弄的手法，对经销商隐瞒事实造成不可挽回的局面。
从2008年7月10日到8月底的几轮回收过程中，三鹿集团从未向经销商公开产品质量问题，而是以更换包装和新标识进行促销为理由，导致经销商响应者寥寥。
正是召回的迟缓与隐瞒真相耽搁了大量时间。
大规模调货引起了部分经销商对产品质量的极大怀疑，可销售代表拍着胸脯说，质量绝对没有问题。
在2008年8月18日，一份标注为“重要、精确、紧急”传达给经销商的《通知》中，三鹿严令各地终端货架与仓库在8月23日前将产品调换完毕，但仍未说明换货原因。
调货效果依然不佳，毒奶粉仍在流通。
而三鹿集团的外资股东新西兰恒天然在2008年8月2日得知情况后，要求三鹿在最短时间内召回市场上销售的受污染奶粉，并立即向中国政府有关部门报告。
三鹿以秘密方式缓慢从市场上换货的方式引起了恒天然的极大不满。
恒天然将此事上报新西兰总理海伦·克拉克，克拉克于9月8日绕过河北省政府直接将消息通知中国中央政府。
另外，三鹿集团缺乏足够的协调应对危机的能力。
在危机发生后，面对外界的质疑和媒体的一再质问，仍不将真实情况公布，引发了媒体的继续深挖曝光和曝光后消费者对其不可恢复的消费信心。