组织结构基本类型及其优缺点
组织结构的基本类型概述
• 在层级组织中如图1,当A公司要与B公司进行业 务合作时,一定要通过小总部到大总部的参与、 同意,最大的难处在于真正专业,了解情况的是 A、B公司,但是到了总部,可能不是由老板决策, 老板的职能部门会先筛选。在这一过程中,不一 定有附加价值的人反而可能误了大事。 • 在网状组织里如图2,A、B两家公司可以直接沟 通,做事情是遵循集团的协定,而不需要虚拟总 部参与,因为A、B都是独立的实体,理应为自己 的决策负责,应该直接沟通。在这里只牵涉到A、 B公司两个单位,决策时间大大缩短。
七 、网络型组织结构
• 网状组织是利用组织协定来组织运作的,在这里组织可以 是一个有效运作的集团、企业,但这一集团、企业实际上 却是一个虚拟组织,关键靠有关单位相互之间的协定与沟 通。 • 在网状组织中,真正作业的是独立的单位,组织即使复杂, 也还是虚拟的。大的集团有大的虚拟总部来控制,小的集 团有小的虚拟总部。在这里总部的动作是相当有限的。组 织内的单位或称节点在各自分工的范围内运作。
第三节 组织结构的基本类型
一、直线制组织
直线制组织的优点: ★ 机构简单,指挥统一; ★ 上传下达迅速,工作效率高,解决问题快; ★ 垂直联系,责任明确。 局限性:只适用于小型企业,规模大或者管理工作比较复杂 就不适宜采用。
二、职能制组织
职能制组织的优缺点: 优点:管理分工较细,管理深入,能充分发挥职能机构的专 业管理作用; 缺点:多头领导,妨碍统一的领导。
划分与职能
• 事业部制,就是按照企业所经营的事业, 包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划 分部门,设立若干事业部。事业部是在企 业宏观领导下,拥有完全的经营自主权, 实行独立经营、独立核算的部门,既是受 公司控制利润中心,具有利润生产和经营 管理的职能,同时也是产品责任单位或市 场责任单位,对产品设计、生产制造及销 售活动ห้องสมุดไป่ตู้有统一领导的职能。
73组织结构的基本类型精品资料
计划处 供应处 设备处
汽车电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理
微型电池事业部经理
销售科 生产计划科
干电池厂 手电筒厂
工业用电池厂
微型电池厂 销售服务部
微型电池研究室
心地 区 利 润 中
中产 心品
事 业 利 润
亚洲 大洋洲 欧洲 美洲 美国
事业部1 事业部2 事业部3 事业部4 事业部5
缺点:双重指挥关系容易引起冲突。
一家医疗中心的矩阵组织结构图
院长 副院长
职能部门
况食
法职 心
护 理
物 药业 序 剂疗
理 疗
法
帕金森氏病 精神分裂症
抑郁症 痴呆症
三、新型组织结构 p180-181 6、网络结构:
特点、优点和缺点
资料:
耐克公司是全球最大的和赢利能力最强的运 动鞋制造商。公司总部最大的职能部门是设计 部门,设计师们应用计算机辅助设计程序来为 耐克设计运动鞋,并且采用电子化手段把设计 的新产品样本传输给东南亚的供应商和耐克的 生产加工商,从而形成战略联盟。耐克公司每 年生产的9900万双运动鞋中,有99%是在东南 亚制造的。
低层管理者不愿意介入决策 低层管理者要参加决策
决策影响大
决策影响小
组织正面临危机或失败的危险 公司文化容许低层管理者对所
发生的事有发言权
企业规模大
公司各部在地域上相当分散
战略的有效执行依赖于高层 管理者对所发生的事拥有发言权
战略的有效执行依赖于低层 管理者的参与以及制定决策的灵活性
如何判断一个组织的集权与分权的 程度?
立体的多
市场
维结构
研究
专业职能部门
组织结构的基本类型全
)全(组织结构的基本类型组织结构的基本类型企业组织结构类型多元化集权、分权优、小组是临时性的,所以、灵活性、适应性强;2、集思11矩阵结构有职能划分垂直领导系化组合,员工稳定性较差;2广益,统;又有按项目划分的横有利于把组织垂直联系与、小组成员素质较高,技要接受双重领导,向领导系统的结构当两个意横向联系更好地组合起来,加强术复杂的企业见不一致时,各职能部门之间的协作。
(加强就会使他们的工作无所适从。
了横向联系,组织的机动性加临时性项目专业人强,集权和分权相结合,能培养各种人员潜能得到发挥,才)跨国公司或跨多维立体组织地区的大公司结构虚拟组织与传统的实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术,与全球虚拟组织企业进行互补、互利的合作,合作目的达到后,合作关系随即解散。
以此种形式,能够快速获取处于全球各,可避免环境的剧虚拟组织的周期。
不仅如此,灵活的“”从观念到现金流处的资源,为我所用,从而缩短“”烈变动给组织带来的冲击。
职能式组织适合完成相对稳定的任务,矩阵式组织适合变化比较快的任务。
1.2. 职能式组组织强调按专业技术分工纵向管理力度强,矩阵式组织加强了各专业分工之间的横向管理力度。
职能式组织按部门、岗位具有的专业技术、资源特性分解任务,有很强的专业技术分工;矩阵式组织以3.任务为中心,把任务按功能、模块、性质分解从职能部门组织资源。
职能式组织是层级管理。
下级的工作处于被动。
矩阵式组织里员工的目标直接是任务,处于主动工作。
4.职能式组织强调分工完成任务,矩阵式组织强调协调完成任务。
5.项目管理中采用何种组织结构因项目条件不同则差别很大。
组织结构适合企业外部环境变化,做到资源优化配置为原则,至于利弊也就要在具体环境中去衡量了)是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各组织结构(organizational structure ”。
要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架又称单线型组织结构,是最古老、最简单的一种组织结构类型。
组织结构的基本类型及其优缺点
组织结构的基本类型及其优缺点组织结构是指在一个组织中,不同的职能部门、工作单元与人员之间关系的建立以及彼此之间的相互作用。
组织结构的基本类型包括:职能型结构、分割型结构、矩阵型结构、虚拟型结构、全球型结构等。
每种组织结构类型都有自己的优缺点,下面将详细介绍。
1. 职能型结构职能型结构把组织中的职能部门按照功能划分,例如市场营销部、制造部、人力资源部等,这些部门分别负责不同的职能。
这种结构的优点是,部门之间的交流更加容易,并且可以形成专业化的职能部门,提高组织的效率和生产力。
缺点是组织结构划分过于细化,可能会导致部门之间缺乏有效的沟通和协调,难以快速适应市场变化和客户需求。
2. 分割型结构分割型结构将组织分成独立的业务部门,例如不同的业务部门、产品线部门等。
这种结构的好处是可以更好地将眼光放在业务特定的方面,并缩小风险范围和有效地实现控制。
缺点是不同部门之间缺乏协调,不利于管理层层级之间协助和决策。
3. 矩阵型结构矩阵型组织结构将员工从不同专业领域中收集,然后分配给具体的项目,实行协作,共同完成任务。
这种结构的明显优点是可以最大程度地提高灵活性和响应能力,实现产出高效率。
但是,由于组织本身缺乏稳定性并且每个个体都有其独特的述职协调,信息流动和作业处理都会存在问题。
4. 虚拟型结构虚拟型组织结构被用来实现在不同公司之间开展业务。
组织于协力方面的关系不好解释,但清单式的替代方案相对简单,以公司、公司和客户之间的合作为基础。
这种结构有利于公司特定的方面取得更大的成果,但是由于整合缺失会因时间和资源的分配而频繁发生。
5. 全球型结构全球型组织结构面向全球市场,整合生产、营销和管理等业务活动。
通过这种方法,英特尔和IBM等公司可以更好地利用不同“利基市场”和全球的物流体系。
全球型组织优势具备资源相关的优势,例如由于现代科技带来的技术优势,很多国际化组织可以轻松扩大其全球市场规模。
缺点是组织和资源的复杂性和根据不同身份的现实利益问题,导致推行具有挑战性。
组织结构的基本类型及其优缺点
组织结构的基本类型企业组织结构类型组织结构(organizationalstructure)是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。
1、直线型组织结构又称单线型组织结构,是最古老、最简单的一种组织结构类型。
其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。
上下级关系是直线关系,即命令与服从的关系。
优点:①结构简单,命令统一;②责权明确;③联系便捷,易于适应环境变化;④管理成本低。
缺点:①有违专业化分工的原则;②权力过分集中,易导致权力的滥用。
2、职能型组织结构又称多线型组织结构。
其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者,各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。
优点:①管理工作分工较细;②由于吸收专家参与管理,可减轻上层管理者的负担。
缺点:①多头领导,不利于组织的集中领导和统一指挥;②各职能机构往往不能很好配合;③过分强调专业化。
3、直线职能制组织结构直线职能制组织形式,是以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。
优点:既保证了集中统一的指挥,又能发挥各种专家业务管理的作用。
缺点:1、各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效率不高。
2、若授权职能部门权力过大,容易干扰直线指挥命令系统。
3、职能部门缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝。
4、可能增加管理费用。
5、注意:直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线职能型组织结构图4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。
有时也称之为“联邦分权化”,因为它是一种分权制的组织形式。
事业部制组织结构图利弊:事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
优点:1、责权利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员地积极性;2、事业部制以利润责任为核心,能够保证公司获得稳定地利润;3、通过事业部门独立生产经营活动,能为公司不断培养出高级管理人才。
现代企业组织结构的基本类型以及优缺点
现代企业组织结构的基本类型以及优缺点随着全球经济的不断发展,企业组织结构也在不断地演变和改变。
不同的企业组织结构类型对于企业的运营和管理都会产生不同的影响。
在本文中,我们将讨论现代企业组织结构的基本类型以及它们的优缺点。
1.功能式组织结构功能式组织结构是一种按照功能部门来组织的结构。
在这种结构下,企业按照不同的业务功能将员工分成不同的部门,比如市场部、人力资源部、财务部等。
这种结构的优点是能够实现细化管理,提高效率。
每个部门都可以专注于自己的功能,从而提高工作效率。
但是,这种结构也存在一些缺点,例如部门之间的沟通效率低,部门之间存在着信息孤岛的问题,而且难以快速适应市场变化。
2.基于项目的组织结构基于项目的组织结构是一种按照项目来组织的结构。
在这种结构下,企业根据不同的项目来组织员工,每个项目组都是独立的。
这种结构的优点是能够灵活地调配资源,提高响应速度。
而且员工之间的沟通更加直接,能够快速解决问题。
但是,这种结构也存在着资源分配不均衡的问题,有可能出现资源浪费的情况。
3.矩阵式组织结构矩阵式组织结构是一种同时具有功能性和项目性的组织结构。
在这种结构下,员工不仅属于一个功能部门,还会同时属于一个项目组。
这种结构的优点是能够充分发挥员工的多重能力,提高资源的利用率。
而且能够更好地适应市场变化,提高企业的创新能力。
但是,这种结构也存在着权责不清晰的问题,导致员工容易混乱和决策不明晰。
4.职能式组织结构职能式组织结构是一种按照职能来组织的结构。
在这种结构下,企业根据不同的职能来组织员工,比如销售部、生产部、市场部等。
这种结构的优点是能够实现高度的专业化,提高工作效率。
而且部门之间的协作效率也相对较高。
但是,这种结构也容易形成部门利益之争,导致企业整体目标的偏离。
在实际中,企业会根据自身的特点和发展阶段选择不同的组织结构。
不同的组织结构类型都有其独特的优缺点,需要企业在实践中进行合理的选择和调整。
同时,随着市场环境和技术的变化,企业也需要不断地调整和优化自己的组织结构,以适应外部环境的变化。
组织架构
组织结构设计全变理论
企业面临的环境决定了组织架构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料, 海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。
优化方法
在对企业进行组织架构优化时,我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织架构建设的优化,最终达 到企业科学系统化的管理思维模式。
任何一个组织架构要反映汇报关系,要反映每个框是一个职位,而不是部门。一是要明确反映出岗位和岗位 间的关系,二是要反映出岗位和岗位是如何组合的,是如何组成团队的;三是要这个图上看出大概的层级的关系, 分为几个层面。有非常多的人轻视这样的组织架构。
·功能型组织架构
最普遍的是职能型或者说是功能型组织架构,在组织架构或者团队建设最容易接收。这样的架构里,成功者 是需要专长的人,对自己的工作了解深入,让做什么就做得非常好。其实这就是岗位设计的意义一一通过不同的 组合方式,让员工有更好的工作效率。
理论依据
组织架构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排,组织架构的设计要受到内外部环境、 发展战略、生命周期、技术特征、组织规模人员素质等因素的影响,并且在不同的环境、不同的时期、不同的使 命下有不同的组织架构模式。因此只要能实现企业的战略目标,增加企业对外竞争力,提高企业运营效率,就是 合适的组织架构。
架构图
细分整合
作用
行业划分
1、可以显示其职能的划分。 2、可以知道其权责是否适当。 3、可以看出该人员的工作负荷是否过重。 4、可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作。 5、可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形。 6、可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位。
组织结构的基本类型
事业部组织形式的优缺点:
❖ 优点:
1、公司能把多种经营业务的专业化管理和公司总部的集中统一 领导更好地结合起来,总公司和事业部间形成比较明确的责、 权、利关系。
2、事业部制以利润责任为核心,保证公司获得稳定的收益,有 利于调动中层经营管理人员的积极性。
3、各事业部能相对自主、独立地开展生产经营活动,从而有利 于培养综合型高级经理人才。
职能部制组织结构的适用范围:
职能部制是我国目前应用较多的 一种组织结构形式,它一般适用于 组织规模较大、产品品种较简单、 工艺较稳定、市场情况比较容易掌 握的企业。
五、 事业部制组织结构
❖事业部制组织形式是在多个领 域或地域从事多种经营的大型 企业所普遍采用的一种典型的 组织结构形式。有时也称为 “联邦分权制”,因为它是一 种分权制的企业内部组织形式。
优点:每个管理者只负责一方面的工作,有利于充分发挥专
业人才的作用;专业管理可以做的细致、深入,对下级工作 指导比较具体。如果发挥得当,可以弥补各级行政领导人管 理能力的不足。
缺点:“上头千条线,下边一根针”,容易形成多头领导,
削弱统一指挥。有时各职能部门的要求相互矛盾,造成下边 人员无所适从。
❖适用范围
直线职能制,严格地说,应该称做“直线参谋制”。因 为它是以直线制为基础,在保持直线制组织统一指挥的原则 下,增加了为各级行政主管领导出谋划策但不进行指挥命令 的参谋部门而综合形成的。
优点:既保持了直线制集中统一指挥的优点,又具有职能
分工专业化的长处。
缺点:这种类型的组织存在着职能部门之间横向联系较差、
科室 4
科室 5
科室 6
基本特点:
职能部制组织形式(又称直线职能参谋制)结合了 直线职能制组织形式和职能制组织形式的特点,将组织的 各个职能科室按相互之间关系的密切程度进行分类合并, 成立若干个综合性的职能部。每个职能部下辖若干职能科 室。
5-4组织结构的基本类型
机械零件部 电器零件部 轿车和货车部
车身装配部 出口汽车部
凯迪拉克分部
头顿工程实验室
BUCK分部
布朗-利普查平部
奥克兰分部
海厄德轴承部
雪佛兰分部
罗吉斯特钢产品部
欧滋莫比尔分部
……
通用货车分部
n 事业部具备3个要素:独立的产品和 市场;独立的利益,实行独立核 算;分权,能自主经营。公司政策 制定与行政管理分开,政策管制集 权化,业务营运分权化,是高度集 权下的分权管理体制。
2、网络型结构
n 网络型组织是利用现代信息技术手段而 建立和发展起来的一种新型组织结构。 现代信息技术使企业与外界的联系加强 了,企业可以重新考虑自身机构的边 界,不断缩小内部生产经营活动的范 围,相应地扩大与外部单位之间的分工 协作,从而产生了一种基于契约关系的 新型组织结构形式,即网络型结构。
6 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
冰箱事业部
IT产品事业部
职能机构
职能机构
职能机构
职能机构
职能机构
职能机构
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
3 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
通用汽车公司事总业裁 部制组织结构简图
执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁
n 缺点 1)缺乏合理分工和横向协调
关系 2)领导者事务易于繁忙杂乱 3)集权管理,容易产生独断
专行 4)可能会由于领导者的知识
水平有限而导致决策失误
n 这种形式适用于规模较 小、任务比较单一、人 员较少的组织。
组织结构的基本类型及其优缺点.doc
组织结构的基本类型及其优缺点.doc
组织结构是指一个组织内部各项职权和职责、关系、权利和义务的
形成和分配等方面的安排。
据此,组织结构可以分为以下几种类型:
1、功能型结构
功能型结构是按照各个职能部门进行组织,主要优点是职责明确、
分工明确,易于管理和控制,但缺点是沟通效率低,会导致部门之
间难以协调配合,对跨部门的工作和创新有限,创新能力受限。
2、编制型结构
编制型结构是按照管理层级进行组织,主要优点是管理结构清晰,
分工明确,适合企业规模较小,但缺点是缺乏灵活性,决策过程缓慢,组织内部信息沟通不畅,对创新和应对变化能力不足。
3、产品型结构
产品型结构是按照产品或服务进行组织,主要优点是针对产品或服
务的生命周期,实现每个产品有专门的开发、制造和销售部门,能
够跨部门协作,对企业普遍的标准化和规模化生产更加适合,但缺
点是极度分工,导致信息流失和组织的难以灵活调整。
4、客户型结构
客户型结构是以客户为组织依据,主要优点是能够全面贴近客户需求,提高客户服务水平,促进销售增长,但缺点是该结构主要适用
于企业市场占有率较小,难以扩大规模,维护成本较高。
5、矩阵型结构
矩阵型结构是一种混合型结构,采用多种结构方式混合而成,主要
优点是可以深入到多种部门,跨职能协作更加紧密,适用于多产品、
多市场和多国家经营,但缺点是组织复杂性和信息流失量增加,决策过程复杂和效率降低。
总的来说,每种组织结构类型都有其适用场景,企业应根据自身业务模式和规模选择最适合的组织结构类型,并根据实际情况灵活调整和优化。
现代企业组织结构的基本类型以及优缺点
现代企业组织结构的基本类型以及优缺点
传统的企业组织结构主要有功能型结构、部门型结构、矩阵型结构和网络型结构。
每种结构都有其独特的优点和缺点。
功能型结构是最常见的一种组织结构,其以功能或部门为基础进行组织,比如市场部、财务部、人力资源部等。
其优点是高度专业化,各个部门可以侧重于自己的核心任务,并能够实现高效协作。
然而,功能型结构可能导致较低的跨部门沟通和协调,信息流和决策可能会受限于各个部门之间的壁垒。
部门型结构是以产品、项目或客户为基础进行划分的,每个部门负责特定的产品线或项目。
这种结构有助于促进产品或项目的专业性和扁平管理。
然而,部门型结构可能导致资源浪费和决策滞后,因为不同部门之间可能存在重复工作或冲突。
矩阵型结构是功能型结构和部门型结构的结合,通过同时根据功能和项目来组织人员。
这种结构可以充分利用专业知识和项目经验,并提高团队协作和灵活性。
然而,矩阵型结构可能导致组织复杂性增加,决策权分散,需要更强的协调和沟通能力。
网络型结构是一种去中心化的结构,将组织拆分成多个联系紧密的单元,通过合作伙伴关系和外包来完成任务。
这种结构可以提供更大的灵活性和创新能力,减少固定成本。
然而,网络型结构可能导致组织内部协调和控制的挑战,对合作伙伴的依赖可能增加相关风险。
综上所述,不同的企业组织结构都有其独特的优点和缺点。
选择适合企业发展和目标的组织结构需要考虑到企业规模、行业特点、资源需求以及内外部环境因素。
现代企业组织结构的基本类型以及优缺点
现代企业组织结构的基本类型以及优缺点
现代企业组织结构的基本类型包括功能型结构、分工型结构、矩阵型结构和网络型结构等。
每种结构类型都有其独特的优缺点。
功能型结构是传统的组织结构,根据不同的职能划分出各个部门,例如市场部、财务部等。
这种结构有明确的职责分工和专门化,使得每个部门能够专注于自己的工作,提升效率。
然而,功能型结构容易导致信息流通不畅,部门之间的合作和沟通困难,导致决策缓慢。
分工型结构是将工作按照产品或市场细分为不同的部门,例如按照产品线划分的部门或按地区划分的部门。
这种结构有利于不同产品或市场的管理,可以实现更高的专业化和灵活性。
然而,分工型结构可能导致资源重复利用和协调问题,不同部门之间的交流和合作可能不够密切,难以实现整体优化。
矩阵型结构则是将功能型结构和分工型结构相结合,以形成一个更灵活和高效的组织结构。
矩阵型结构通过同时考虑职能和产品或市场,使得不同部门同时汇报给各自的职能和产品或市场负责人。
这种结构可以实现更好的跨部门合作和资源共享,提升创新能力。
然而,矩阵型结构的复杂度高,需要更高的沟通和协调成本,管理上也更具挑战性。
最后是网络型结构,这是一种以合作伙伴关系为基础的结构,企业通过外包和合作获得所需的资源和能力。
网络型结构具有灵活性和高效性,可以快速适应市场变化,集中精力发展自身的核心业务。
然而,网络型结构依赖于合作伙伴的质量和合作关系的稳定性,需要更高的管理和协调能力。
总而言之,每种企业组织结构都有其独特的优势和劣势。
企业应根据自身的业务需求、市场环境和资源情况选择合适的组织结构,以实现最佳的绩效和竞争优势。
组织结构的种类及特点
缺点:横向联系、协作困难;请示,汇报,无大问题
适用范围:规模中等地企业.随着规模地进一步扩大,将倾向于更多地分权.
、事业部制
适用范围:规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性地企业
、矩阵制
矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建地项目小组系列组成,它地最大特点在于具有双道命令系统.
优点:将企业横向、纵向进行了很好地联合;能在不增加人员地前提下,将不同部门专业人员集中起来;
较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间地矛盾;实现了企业综合管理与专业管理地结合
适用范围:规模较小或业务活动简单、稳定地企业.
、直线职能制
直线职能制是一种以直线制结构为基础,在厂长(经理)领导下设置相应地职能部门,实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合地组织结构形式.直线职能制是一种集权与分权相结合地组织结构形式.
特点:
厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令地权力,并对此承担全部责任.
.委员会委员会是组织结构中地一种特殊类型,它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征地组织形式.实际中地委员会常与上述组织结构相结合,可以起决策、咨询、合作和协调作用.文档收集自网络,仅用于个人学习
优点:①可以集思广益;②利于集体审议与判断;③防止权力过分集中;④利于沟通与协调;⑤能够代表集体利益,容易获得群众信任;⑥促进管理人员成长等.文档收集自网络,仅用于个人学习
特点:
厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令地权力,并对此承担全部责任.文档收集自网络,仅用于个人学习
组织结构的基本类型及其优缺点
组织结构的基本类型及其优缺点企业组织结构类型直线型组织结构是一种简单的组织形式,每个管理者只对其直接下属有直接职权。
这种结构的优点是简单明了,责任分明,命令统一,控制严密,适用于小型企业。
但是,由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,容易产生管理混乱,不利于明确部门间协调。
职能型组织结构是按照组织职能来划分部门和设置机构,实行专业分工。
这种结构的优点是强调专业化,使管理者能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点。
但是,各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾,协调工作量大,不够灵活。
直线职能型组织结构是将直线型和职能型结合起来,把组织管理机构和人员分为直线指挥部门和人员以及参谋部门和人员两类。
这种结构的优点是各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,满足现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
但是,下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制,部门之间互通情报少,不能集思广益地作出决策,整个组织系统的适合性较差。
在规模化企业中,高度集权的组织结构实行起来比较困难,因此适用于中小型企业。
对于大型企业,需要采用多种组织结构相结合的方法,如矩阵式组织结构、网络式组织结构等,以适应现代管理工作的需要。
集中决策、分散经营的经典模式。
它的特点是权力和责任单一,决策快速,但缺乏灵活性和适应性。
2、分散型组织结构 - 与直线型相反,它强调分散权力和责任,各部门有较大的自主权和决策权。
但是,这种结构容易造成资源浪费和协调困难。
3、矩阵型组织结构 - 结合了直线型和分散型的优点,强调横向联系和协作,同时保持垂直领导关系。
它适合于复杂的项目和多元化业务。
4、虚拟组织结构 - 基于核心能力,利用信息技术和网络技术,与全球企业进行灵活的合作,以获取全球资源和缩短项目周期。
这种结构的优点是灵活性高,但稳定性较差。
不同的组织结构适用于不同的任务和环境。
组织结构的基本类型
组织结构的基本类型组织结构随组织活动的复杂化、组织活动范围的扩大而发展.实际中的组织结构是千差万别的,而在理论上根据组织结构的定义,则可以将形形色色的组织结构抽象为直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、委员会制以及虚拟企业等形式. 每类组织结构都有各自的特点和适用条件。
一、直线制直线制(见图4-2)是最古老的管理组织形式。
特点:每个下属只有一个上级;每个单位的管理工作,均由主管直接指挥,不设职能机构,至多有几名助手协助工作。
优点:机构简单,管理费用低;指挥系统单纯,责权明确,命令统一;决策迅速,指挥灵活;上、下级关系清楚,便于维护纪律和秩序。
要求领导者精明能干,具有多种知识和技能。
不足:管理者难以深入、细致、周到地考虑每个问题,管理工作容易简单、粗放;组织成员只注意上、下沟通,横向联系差;管理者的经验、能力无法立即传递,找一个全能型又熟悉情况的继任者不易,不利于组织的持续发展。
图4-2 直线制组织形式图4-3 直线职能制组织形式二、直线职能制直级职能制组织形式(见图4-3)以直线制为基础,在各级行政领导之下,设置相应的职能部门作为参谋机构,以专业分工的管理者,承担直线制全能管理者的部分工作;。
特点:只有行政主管才有指挥和命令权,各级职能机构只是作为行政主管的参谋起业务指导作用。
在得到行政主管授权时,职能机构在自己的业务范围内就拥有下达命令和指示的职权。
下级单位除了服从上级直线领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。
直线职能制综合了直线制和职能制的优点,既保证了集中统一指挥,又能发挥各种专家业务管理的特长,工作细致,指导具体;可发挥专家的作用,弥补行政领导人专业能力的不足。
缺点:各部门缺乏全局观念,不便于横向沟通,职能单位之间矛盾较多,影响整体效率;组织结构缺乏弹性,对环境变化反应较慢。
削弱统一指挥,容易形成多头领导,使下级无所适从。
尽管如此,相比而言,直线职能制仍然不失为一种较好的组织形式,目前仍被大多数企业采用。
组织结构的基本类型及其优缺点
组织结构的基本类型组织结构(organizationalstructure)是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。
1、直线型组织结构又称单线型组织结构,是最古老、最简单的一种组织结构类型。
其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。
上下级关系是直线关系,即命令与服从的关系。
优点:①结构简单,命令统一;②责权明确;③联系便捷,易于适应环境变化;④管理成本低。
缺点:①有违专业化分工的原则;②权力过分集中,易导致权力的滥用。
2、职能型组织结构又称多线型组织结构。
其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者,各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。
优点:①管理工作分工较细;②由于吸收专家参与管理,可减轻上层管理者的负担。
缺点:①多头领导,不利于组织的集中领导和统一指挥;②各职能机构往往不能很好配合;③过分强调专业化。
3、直线职能制组织结构直线职能制组织形式,是以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。
优点:既保证了集中统一的指挥,又能发挥各种专家业务管理的作用。
缺点:1、各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效率不高。
2、若授权职能部门权力过大,容易干扰直线指挥命令系统。
3、职能部门缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝。
4、可能增加管理费用。
5、注意:直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线职能型组织结构图4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。
有时也称之为“联邦分权化”,因为它是一种分权制的组织形式。
事业部制组织结构图利弊:事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
优点:1、责权利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员地积极性;2、事业部制以利润责任为核心,能够保证公司获得稳定地利润;3、通过事业部门独立生产经营活动,能为公司不断培养出高级管理人才。
组织结构的基本类型与优缺点
组织结构的基本类型与优缺点组织结构是指组织内部各部门、职位和个体之间的关系和层次。
不同的组织结构类型在管理和运作上有着不同的优缺点。
以下是组织结构的基本类型及其优缺点。
1.功能型组织结构:功能型组织结构是按照不同的职能或部门进行组织的,例如市场部、财务部、人力资源部等。
其优点包括:-专业性强:每个部门都有自己的专业人才,能更好地完成各自的工作任务;-管理简单:相对于其他结构,功能型组织结构更易于管理,因为职责和权责较清晰;-信息传递快速:相同职能的员工之间可以更方便地沟通和协作。
然而,功能型组织结构也存在一些缺点:-部门之间不协调:各个部门相对独立,可能存在信息共享不足和合作不畅的问题;-岗位细分过多:如果细分过细,可能导致沟通效率降低和资源浪费;-制约员工发展:由于部门间缺乏交流与协作,员工在一个确定的部门中可能难以获取全面的工作经验。
2.事业部型组织结构:事业部型组织结构是按照产品线或业务范围进行组织的,每个事业部拥有自己的功能和决策权。
其优点包括:-适应市场需求:每个事业部能够专注于特定的产品线或服务范围,更好地满足市场需求;-灵活性强:各个事业部可以自主决策和运营,能够更加快速地响应市场变化;-促进创新:事业部之间的竞争和合作可以促进创新和知识共享。
然而,事业部型组织结构也存在一些缺点:-协同成本高:事业部之间需要跨部门协作,可能增加沟通和协调的成本;-资源分配不均:不同事业部之间的资源分配可能不均衡,导致资源浪费或效益不佳;-管理复杂性增加:事业部型组织需要更多高级管理者来负责各个事业部的运营和协调,增加了管理的复杂性和成本。
3.矩阵型组织结构:矩阵型组织结构是基于功能部门和项目团队的双重层级结构,员工同时在两个维度上报告工作。
其优点包括:-提高资源利用率:员工可以灵活地在不同项目或任务之间转移,最大程度地利用资源;-跨功能协作:不同职能部门的员工可以更紧密地协作,促进创新和知识共享;-客户导向:由于项目团队的设置,更容易满足客户需求并提供个性化的解决方案。
组织结构的基本类型与优缺点
组织结构的基本类型与优缺点组织结构是指企业内部各个职能和部门之间的关系和层次结构。
不同的组织结构类型适用于不同类型的企业和不同的经营环境。
在选择组织结构类型时,企业需要考虑到优缺点,并根据自身需求做出合适的选择。
以下是几种常见的组织结构类型以及它们的优缺点:1. 功能型组织结构(Functional Organizational Structure)功能型组织结构是一个基于职能的层级结构,各职能部门按照其特定的功能进行划分,如销售、财务、生产等。
这种结构适用于规模较小、业务简单的企业,优点包括:-简单明确:功能型组织结构简单且易于理解,每个员工都在其专长领域中工作,减少职责模糊性。
-经济高效:各职能小组可以形成专门化和高效率的工作流程,提高生产力和工作效率。
-专业发展:员工在专门的领域内能够专注于培养专业技能,提高专业水平。
然而,功能型组织结构也存在以下缺点:-难以协调:由于各部门在职能上的分工明确,跨部门间的协调可能会受到限制,导致信息流动不畅和决策效率低下。
-部门利益冲突:由于各部门关注自身的职能目标,可能会出现与其他部门的冲突,影响整体企业目标的实现。
2. 事业部组织结构(Divisional Organizational Structure)事业部组织结构是根据不同的业务领域或产品线划分出不同的事业部,每个事业部在其中一种程度上可以视为一个独立的小型企业,具有自己的业务发展和决策权。
这种结构适用于多样化产品或市场的大型企业。
优点包括:-灵活性强:每个事业部可以根据市场需求和竞争环境作出灵活的决策,提高对市场的应变能力。
-专业化管理:每个事业部可以形成独立的团队,集中精力发展自己的业务领域,提高专业化管理水平。
-促进创新:事业部之间的竞争可以激发创新和新产品的开发,推动企业的持续发展。
然而,事业部组织结构也存在以下缺点:-成本上升:每个事业部需要独立的管理和运营团队,增加企业的管理成本。
-协调困难:事业部之间可能会出现资源争夺和冲突,需要中央管理层进行协调,协调困难。
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组织结构的基本类型组织结构(organizationalstructure)是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”。
1、直线型组织结构又称单线型组织结构,是最古老、最简单的一种组织结构类型。
其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。
上下级关系是直线关系,即命令与服从的关系。
优点:①结构简单,命令统一;②责权明确;③联系便捷,易于适应环境变化;④管理成本低。
缺点:①有违专业化分工的原则;②权力过分集中,易导致权力的滥用。
2、职能型组织结构又称多线型组织结构。
其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者,各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。
优点:①管理工作分工较细;②由于吸收专家参与管理,可减轻上层管理者的负担。
缺点:①多头领导,不利于组织的集中领导和统一指挥;②各职能机构往往不能很好配合;③过分强调专业化。
3、直线职能制组织结构直线职能制组织形式,是以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。
优点:既保证了集中统一的指挥,又能发挥各种专家业务管理的作用。
缺点:1、各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效率不高。
2、若授权职能部门权力过大,容易干扰直线指挥命令系统。
3、职能部门缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝。
4、可能增加管理费用。
5、注意:直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线职能型组织结构图4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。
有时也称之为“联邦分权化”,因为它是一种分权制的组织形式。
事业部制组织结构图利弊:事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
优点:1、责权利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员地积极性;2、事业部制以利润责任为核心,能够保证公司获得稳定地利润;3、通过事业部门独立生产经营活动,能为公司不断培养出高级管理人才。
主要缺点:1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部;2、管理机构多,管理人员比重大,对事业部经理要求高;3、分权可能架空公司领导,削弱对事业部地控制;4、事业部间竞争激烈,可能发生内耗,协调也较困难。
条件:1、具备专业化原则划分的条件,并能确保独立性,以便承担利润责任;2、事业部间相互依存,不硬性拼凑;3、保持事业部之间适度竞争;4、公司有管理的经济机制,尽量避免单纯使用行政手段;5、适时而动:①外部环境好:有利于事业部制;②外部环境不好,应收缩,集中力量度过难关。
模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构5、矩阵结构是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
它具体又可分为二维矩阵和三维矩阵优点:加强了横向联系,克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象,专业人员和专用设备能得到充分利用;具有较大的机动性,任务完成,组织即解体,人力、物力有较高的利用率;各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期,完成同一任务,为了一个目标互相帮助,相互激发,思路开阔,相得益彰。
缺点:成员不固定在一个位置,有临时观念,有时责任心不够强,人员受双重领导,出了问题,有时难以分清责任。
6、多维立体组织结构这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。
多用于多种产品,跨地区经营的组织。
优点:对于众多产品生产机构,按专业、按产品、按地区划分;管理结构清晰,便于组织和管理。
缺点:机构庞大,管理成本增加、信息沟通困难(1)、U型组织结构19世纪末20世纪初,西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构,即U型结构。
特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门,各部门独立性很小,均由企业高层领导直接进行管理,即企业实行集中控制和统一指挥。
U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点,并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。
适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。
但是,从20世纪初开始,西方企业的外部环境发生了很大的变化,如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等,同时企业规模不断扩大,使这种结构的缺陷日渐暴露:高层领导们由于陷入了日常生产经营活动,缺乏精力考虑长远的战略发展,且行政机构越来越庞大,各部门协调越来越难,造成信息和管理成本上升。
到20世纪初,通用汽车公司针对这种结构的缺陷,首先在公司内部进行组织结构的变革,采用M型组织结构,此后,许多大公司都仿效。
(2)M型组织结构M型组织结构,又称事业部门型组织结构。
这种结构的基本特征是,战略决策和经营决策分离。
根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部,公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责,使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来,集中精力致力于企业的长期经营决策,并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
与U型结构相比较,M型结构具有治理方面的优势,且适合现代企业经营发展的要求。
M型组织结构是一种多单位的企业体制,但各个单位不是独立的法人实体,仍然是企业的内部经营机构,如分公司。
(3)、矩阵制结构在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵,使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,任务完成后就可以离开。
与U型结构相比较,矩阵制结构机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来,克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。
企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等。
(优点:1、灵活性,适应性强2、集思广益,有利于把组织垂直联系与横向联系更好地结合在起来,加强各职能部门之间的协作缺点:1、小组是临时性的,所以稳定性较差2、小组成员要接受双重领导,当两个意见不一致时,就会使他们的工作无所适从。
(4)、多维制和超级事业部制结构多维制结构,又称立体组织结构,是在矩阵制结构的基础上建立起来的。
它由美国道-科宁化学工业公司于1967年首先创立。
在矩阵制结构(即二维平面)基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。
若再加时间维可构成四维立体结构。
虽然他的细分结构比较复杂,但每个结构层面仍然是二维制结构,而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征,多重领导和各部门配合,只是增加了组织系统的多重性。
因而,其基础结构形式仍然是矩阵制,或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。
超级事业部制是在M型结构基础上建立的。
目的是对多个事业部进行相对集中管理,即分成几个“大组”,便于协调和控制。
但它的出现并未改变M型结构的基本形态。
(5)、H型组织结构H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制,母子之间主要靠产权纽带来连接。
H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中,这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。
子公司可分布在完全不同的行业,而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。
这种结构的公司往往独立性过强,缺乏必要的战略联系和协调,因此,公司整体资源战略运用存在一定难度。
(6)、模拟分权制结构模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式,其优点除了调动各生产单位的积极性外,就是解决企业规模过大不易管理的问题。
高层管理人员将部分权力分给生产单位,减少了自己的行政事务,从而把精力集中到战略问题上来。
其缺点是,不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难;各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
发展趋势1.扁平化2.网络化3.无边界化4.多元化5.柔性化6.虚拟化施有效的控制和协调。
7、虚拟组织结构虚拟组织结构是指临时把人员召集起来,以利用特定的机遇,待目标完成后即行解散的一种临时组织。
虚拟组织结构,也称为网络型组织,虚拟组织结构是一种只有很精干的核心机构,以契约关系的建立和维持为基础,依靠外部机构进行制造,销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。
特征虚拟组织具有较大的灵活性虚拟组织具有较大的适应性、在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性。
虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体,这些核心能力分散在许多实际组织中,它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。
当机会消失后,虚拟组织就解散。
所以,虚拟组织可能存在几个月或者几十年。
虚拟组织共享各成员的核心能力虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。
它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源,从而降低时间、费用和风险,提高服务能力。
如波音777型客机开发小组的某些成员具有互补性核心能力,某些成员具有协同操作能力,而另一些成员则能提供进入非波音公司市场的途径。
现在,建立这样一个特殊工作团体并非难事,把实现既定目标所需要的理想资源整合到一起。
又不改变团体成员的生活方式,象组成体育运动队中的全明星队那样集中了各代表队中最优秀的运动员。
去应付每天的变革所带来的挑战。
显然,在相同的市场机会下、虚拟组织会优于各成员公司。
对于顾客而言,整合的特征是无形的、无边界的。
虚拟组织中的成员必须以相互信任合作是虚拟组织存在的基础。
但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法,各成员又保持着自己原有的风格,势必在成员的协调合作中出现问题。
但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起,他们在合作中必须彼此信任,当信任成为分享成功的必要条件时,就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。
否则,这些成员无法取得成功,顾客们也不会同他们开展业务。
有些企业通过拥有突出的能力处于虚拟组织的中心,并对其他成员产生有力的影响,使虚拟组织的协调变得相对容易。
如耐克公司凭借设计和营销方面的卓越能力,将负责生产的亚洲的合作伙伴紧密地联系在起,实实施有效的控制和协调。
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