薪酬体系及绩效考核管理办法

薪酬体系及绩效考核管理办法（讨论稿）一、目的随着公司的发展，逐渐从创业初期迈入成长期，为了更好的有的放矢的实现公司的经营目标以及保障员工的最大利益，公司决定对员工现行工资体系进行优化，引入业绩考核机制，试行绩效管理。

1、对工资体系进行分级，体现同工同酬，同时引入绩效管理，定期对岗位进行考核进阶，明确员工职业发展方向；2、通过绩效管理将部门和员工个人的能力表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现；3、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。

4、通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。

5、通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。

二、适用范围公司所有正式员工。

三、业务岗位能力级别划分每位员工根据所属部门承担的工作任务、内容、职责不同，有一个固定的业务岗位，如：区域销售经理、技术支持工程师、硬件研发工程师、软件研发工程师、助理等；同一类业务岗位，因各自的知识、经验、能力水平不同有着不同的能力级别，承担的具体工作任务难易程度也有区别，对应不同的工资级别即基本工资（BW）。

公司定期修订并优化业务岗位和能力级别的描述和要求。

公司将所有员工划分为七类业务属性，不同业务岗位的员工，归属于某一类业务属性，按照其工作性质、责任等属性分属于如下：1、销售及销售管理类：有销售业绩承诺并以实现此目标为主要工作内容的员工及中层管理人员，包括：销售类部门经理及副经理、大区经理、区域经理、销售经理等；2、非销售管理类：无销售业绩承诺负责部门内管理工作的中层管理人员，包括：部门经理及副经理等；3、研发类：从事与产品及服务直接相关的研发工作的员工，包括：硬件研发工程师、软件研发工程师等；4、技术类：从事与产品及服务直接相关的前期规划、方案实现等工作的员工，包括：产品规划工程师、测试工程师、技术支持工程师等；5、项目实施类：从事跟项目实施为主要工作内容的员工，包括：现场工程师、项目经理等；6、生产类：从事与产品供应直接相关工作的员工，包括：装配工程师、装配技工、质检员、库房管理员、采购助理、采购专员等；7、辅助服务类：辅助以上部门及人员实现目标，不对业绩、产品及服务有直接影响的员工，包括：人事行政部、计划财务部、品牌策划部的员工、各部门助理、商务助理等；四、关于岗位调整、工资调整及员工发展各个部门负责人协同人事行政部与每个员工沟通确定员工的业务岗位（含能力级别）、所属的业务属性，确定对应的工资级别。

能力级别描述中对从业资格证书的要求，通过参加社会（或公司）组织的培训（或考试）获得，在初次评定时（包括新入职员工）是目标要求，未具备相关资格的，需在考核期内达成。

员工在所属业务属性内纵向发展，年度考核优秀的人员，并完成相关培训，达到公司能力级别升级要求的，具备升入上一级别的资格。

年度考核较差的人员，需进行相关岗位再培训，如不能达到对应能力级别要求的，予以降级。

升级与降级的同时，对应调整业务岗位、能力级别、同时调整工资级别。

员工也可以跨业务属性规划职业发展。

五、薪酬组成员工薪酬由固定薪酬、浮动薪酬及福利三部分构成。

1、固定薪酬包括基本工资和年资工资。

1)基本工资：简称BW（Basic wage），公司根据目前员工工资水平，设定级差工资，根据每个员工所在职位、能力、价值进行核定（“基本工资级差表”参见附件）；2)年资工资：简称WFS（Wage for seniority）, 根据员工在本企业服务的时间，每满一年增加一次，累计最多15次；2、浮动薪酬包括绩效工资、奖金和提成。

1)绩效工资：简称PRP（Performance related pay），以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬；2)奖金：简称B（Bonus），根据个人年度绩效和公司业绩情况发放的，或特殊情况下对员工的奖励；3)提成：简称C（Commissions），销售人员依据签订的合同及合同回款情况按比例获得的劳动报酬；3、福利：简称EB（Employee benefits），是公司对员工生活等方面的照顾，为员工提供的除工资外的各项待遇，根据国家相关规定及公司经营状况发放，包括：餐补、交通补、津贴、社会保险、员工体检、补充保险等等。

六、浮动薪酬及绩效考核1、绩效工资员工绩效工资与公司总体业绩达成情况及岗位考核结果挂钩。

公司根据各业务岗位的目标要求及业绩贡献水平设定考核指标，并对员工岗位目标达成情况进行考核，按月（季）进行考核打分，根据考核结果核发员工当月（季）绩效工资。

2、考核指标制定原则确定关键绩效指标遵循SMART原则：S代表具体（Specific），指绩效考核要有明确的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表相关性（Relevant），绩效指标是与本职工作相关联的；T代表有时限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。

3、考核指标设定描述及要求1)销售及销售管理类：公司与销售部门商定的年度目标根据业务特点分解至月度，关键指标包括：新增合同额、当期回款、当期费用控制、人员培训及部门管理；2)非销售管理类：在有限资源、有限时间内按计划、按质量完成预定的部门任务和管理目标，关键指标包括：进度控制、质量控制、费用控制、人员培训及及部门管理；3)研发类：在有限资源、有限时间内按计划、按质量完成预定的产品研发任务和目标，关键指标包括：项目进度、完成质量、费用控制；4)技术类：在有限资源、有限时间内按计划、按质量完成预定的产品规划/产品设计/产品检测/项目方案设计的任务和目标，关键指标包括：完成进度、完成质量、费用控制；5)项目实施类：在有限资源、有限时间内按计划、按质量完成预定的工程项目的任务和目标，关键指标包括：工程项目进度、完成质量、费用控制；6)生产类：在有限资源内按计划、按质量完成预定的产品生产任务和目标，关键指标包括：生产进度、产品质量、成本控制；7)管理类：在规定的时间内完成规定的任务和目标，关键指标包括：完成时间、完成质量、满意度4、考核指标分解1)公司根据年度任务进行指标分解，确定销售及各职能部门关键指标数据，例如：显示事业部的关键指标包括：年度新增合同额、年度累计回款、当期费用控制等（具体参见尚易德部门岗位KPI考核指标体系）。

2)部门根据实际项目情况及自身的业务性质将指标分解至月份（季度）、部门内部各岗位，确定每个岗位的指标量化值。

5、打分原则1)销售及销售管理类员工按季度进行考核，其他类按月度进行考核；2)各个月月初员工对上个月实际工作进行自评打分，部门经理对员工上个月实际工作进行考核打分，部门经理与员工对考核结果进行对标，形成员工的评分结果并上报分管领导；3)部门经理对本月部门工作进行总结并进行自评打分，分管领导根据该部门当期工作完成情况进行考核打分，分管领导与部门经理对考核结果进行对标，形成部门经理的评分结果；4)分管领导审核后的评分结果，上报薪酬和绩效管理小组，做为人事行政部核发绩效工资的依据；6、绩效工资的核发1)销售及销售管理员工PRP按季度进行考核，上年底确定次年一季度的考核指标，二季度根据一季度考核结果在二季度按月平均发放，二季度的考核内容为一季度与二季度的累计考核指标，以此类推，四季度末考核内容是全年指标的完成情况，四季度的考核结果将在第二年一季度按月平均发放；2)其他员工PRP按月进行考核，上月末确定本月的考核指标，根据月度指标完成情况确定考核结果，绩效工资（PRP）次月发放；3)绩效工资（PRP）的计算方法如下：绩效工资（PRP）=基本工资（BW）×［个人考核得分系数×（K个人+ K综合）+公司总体业绩考核得分系数×K综合）］个人考核得分系数=个人月度考核得分-月度绩效考核起发点100-月度绩效考核起发点公司考核得分系数=公司总体业绩考核得分100公司根据业务岗位及承担业绩指标情况，将K值分成K个人、K综合两个部分，分别与个人考核结果、公司总体业绩考核结果进行关联，不同业务属性的K值及绩效起发点如下：7、争议处理员工对个人考核打分结果存在异议时，可以向公司薪酬和绩效管理小组进行投诉，绩效管理小组将会同员工所在部门分管领导对打分结果进行复议。

8、年终奖金及提成1)销售及销售管理员工根据年度业绩承诺及实际完成情况，按公司销售提成办理办法规定比例，确定提成（C）的金额，于次年一次性发放；2)其他员工按年度绩效考评结果及公司业绩完成情况计算核发年终奖金（B），年终奖金考虑的因素，包括：公司全年可供分配的奖金、员工年度内绩效考核结果、员工全年实发绩效工资（PRP）的水平。

七、KPI考核办法实施1、根据每位员工的工作状况确定业务岗位及能力级别，从而确定月份基本工资（BW）;2、根据所属部门业务属性确定K个人、K公司和K公司总绩效，同时确定绩效起发点；3、调整后的每一位员工月收入中的固定工资和绩效工资（BM、PRP、）两部分，因岗位和入职年限不同而异。

月收入中PRP部分属于绩效工资，将与考核结果关联发放。

月度考核不合格（小于月绩效起发点）时，员工的月收入（BM+PRP ,PRP=0）将小于现有工资，减副为5%~30%，月度考核为100分时，员工的月收入（BM+PRP）将大于现有的月工资总额，比原收入增加约10%~30%，因岗位和工资总额不同而异。

主题词：XXXX 制度抄送：公司各部门2012年XX月XX日。