管理学周三多第三版第三篇组织
管理学(第三版)周三多[高级课件]
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——路易斯等人（1998）
➢ 一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职 能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和 利用各种资源（信息、原材料、货币和人员） 来制订并实现目标的活动
——普伦基特和阿特纳（1997）
严选内容
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管理活动
管理的定义 管理的职能 管理的角色与技 能
企业组织创新
（严第选1内8章容）
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管理活动
管理的定义 管理的职能 管理的角色与 技能
中外管理思 想
管理理论的 形成与发展
思考题
管理的定义
国外学者定义：
➢ 通过其他人来完成工作的艺术
——福莱特（1942）
➢ 管理这一术语是指和其他人一起并且通过其他 人来有效完成工作的过程
——罗宾斯和库尔塔（1996）
本质： 合理分配和协调 各种资源的过程
严选内容
对象： 一切可以调用 的资源
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管理活动
管理的定义 管理的职能 管理的角色与技 能
中外管理思想
管理理论的形 成与发展
思考题
管理的职能
计划、组织、指挥、协调和控制
——法约尔（1916）
计划、组织、人员配备、指导和控制
——孔茨和奥唐内尔（1955）
计划、组织、领导和控制
思考题
梅奥及其领导的霍桑试验
➢工人是社会人，而不是经济人 ➢企业中存在着非正式组织 ➢生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周
围人的关系
行为科学
➢ 马斯洛的需要理论 ➢ 麦克雷戈的XY理论
➢ 麦克兰、赫茨伯格的双因素理论
➢ 弗鲁姆的期望理论
严选内容
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管理活动
管理学课件周三多第3章
组织结构的类型
根据组织的规模和特点，可以将 组织结构分为直线制、职能制、
事业部制等类型。
领导的概念与领导力
领导的概念
领导是指通过影响他人的思想和行为，使其为实 现组织目标而努力的过程。
领导力的构成
领导力包括影响力、激励力、决断力、控制力等 方面。
领导与管理的区别
领导更注重于影响力和激励，而管理更注重于控 制和执行。
管理的性质
管理具有二重性，即自然属性和社会属性。自然属性是指管 理要处理人与自然的关系，要合理地组织社会生产力；社会 属性是指管理要处理人与人之间的关系，要协调社会生产关 系。
管理的职能与作用
管理的职能
管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制。计划是确定目标、制定战略和开发分计划以协调活动；组织是决 定需要做什么、怎么做、由谁去做；领导是指导和激励所有参与者以及解决冲突；控制是对活动进行监控以确保 其按计划完成。
包括外部环境（如政治、经济、社会、 技术等）和内部环境（如组织资源、 组织结构、组织文化等）。
管理环境的影响
外部环境对组织发展产生直接或间接的影响 ，如政策变化、市场竞争、技术革新等；内 部环境则直接影响组织的运营和管理，如员 工素质、组织氛围、规章制度等。
组织文化的内涵与功能
组织文化的内涵
组织文化是组织在长期发展过程中形成的，为全体员工所认同和遵循的价值观、 信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。
谈判者）。
管理者的技能
管理者需要具备一定的技能以胜任其角色，包括技术技能、人际技能和概念技能。技术技能是指熟悉和精通 某种特定专业领域的知识；人际技能是指与处理人际关系有关的技能；概念技能是指能够洞察企业与环境相
管理学周三多第三版第三篇组织
层级设计需要解决的主要问题： 集权与分权
职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定 权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 职位—职权—职责 巴納德认为：职权的接受前必须具备四个条件： 下属必须能够了解沟通的内容； 下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的 下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的 下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能 逾越他们的能力和服从范围。
第二节 组织的部门化
基本原则：
1、因事设职与因人设职相结合的原则。事事有人做； 人
尽其能、人尽其用
2、分工与协作相结合的原则。 分工是为了提高效率，但过
度分工也会降低效率，所有分工后要强调协作
3、精简高效的部门设计原则：局部利益服从整体利益；在保
证组织目标的前提下，力求人员配置和部门设置精简合理，即 不仅事事有人做，而且人人有事做，工作任务饱满，部门活动 有紧密有序。
影响集权与分权程度的主要因素
⑴组织的规模的大小。越大，越分权 ⑵政策的统一性。要求高，越集权 ⑶员工的数量和基本素质。有保证，越分权 ⑷组织的可控性。关键部门要集权；其他部门
相对分权后要进行有效控制 ⑸组织所处的成长阶段。从小到大，逐渐分权
授权
授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努 力工作，而把某些权力或职权授予下级。 孔茨认为：授权的含义略大于分权，分权是授 权的一个基本方面。授权是上级把权力授予下 级，分权是上级把决策权分配给下级。 授权的含义有： 分派任务 授予权力或职权 明确责任
第三篇 组织
第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第九章 人力资源管理
第十章 组织变革与组织文化
第八章 组织设计
管理学第三版(周三多著)_重点知识
管理：是指组织（载体）为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源（对象）的过程（本质）。
目标管理：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩，在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
社会责任：社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。
计划：是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
组织：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。
非正式组织：企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。
这就构成一个体系，称为“非正式组织”。
组织文化：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
战略性计划：战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
特色优势战略：企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。
它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。
概念技能：是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
人际技能：是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
决策：管理者（主题）识别并解决问题（目的）的过程（本质），或者管理者利用机会（目的）的过程（本质）。
头脑风暴法：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
领导：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导权力：指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
周三多管理学第三版 组织变革与组织文化
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（二）组织变革的动因
❖ 1.外部环境因素 （1）宏观社会经济环境的影响 （2）科技进步的影响 （3）环境资源的影响 （4）激烈竞争观念的改变
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（二）组织变革的动因
❖ 2、内部环境因素
组织目标、人员素质、技术水平、个人价值 观、权力结构系统、管理水平、管理方法、 人际关系、产品方向、企业的生产与销售现 状、员工的精神面貌等因素的变化，都会促 使组织进行变革。
变革（变革
过程中的行为 转换阶段 ） 把激发起来的 改革热情转化
为改革的行为
再冻结（变革后
的行为强化阶段 ） 目的是要能通过对 变革驱动力和约束 力的平衡，使新的 组织状态保持相对 的稳定，强化已改 变的行为
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三、组织变革的程序 之库尔特.卢因的三步骤变革过程
（二）组织变革的程序
1.通过组织诊断，发现变革征兆 需要进行组织变革的征兆：机构臃肿、决策 失误、工作无效率、沟通不灵、业绩不佳、缺 乏创新。 2.分析变革因素，制定改革方案 3.选择正确方案，实施变革计划 4.评价变革效果，及时进行反馈
❖ 组织变革的一般规律 ❖ 管理组织变革 ❖ 组织文化及其发展
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第一节 组织变革的一般规律
❖组织变革
是指组织根据内外环境的变化，及时对组 织中的要素及其关系进行调整，以适应组 织未来发展的要求。
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一、组织变革的动因
❖ （一）组织变革的现实意义
哈默和钱皮《公司再造》提出—— 三“C”力量——顾客（customers）、竞争 （competition）、变革（change）是影响市场 竞争最重要的三种力量，其中尤以变革最为重要 “变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了 常态”。
周三多管理学 第三章 全球化与管理
周三多管理学第三章全球化与管理一、全球化内涵（一）世界层面上的全球化内涵：指国家日益增长的紧急相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。
（二）国家或地区层面上的全球化内涵：指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。
衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括:进出口额占GDP得比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。
（三）产业层面上的全球化内涵：指某一产业在全球化范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。
衡量产业全球化的关键指标包括：该产业跨国贸易额在世界总产值中所占的百分比，该产业跨国投资额在该产业实现的投资额中所占的百分比等。
测量公司的全球化程度和测量国家或地区的全球化程度用跨国指数和国际化指数。
（四）企业层面上的全球化内涵:指公司在各国或地区的收入分而和资产扩展的程度，以及与各国家或地区的资本、商品和信息的跨国或地区交流程度二、国际化经营中的环境全球化与管理者全球化的管理者主要关心的是不同文化之间的人和对来自不同国家或地区的管理者的管理方式的比较。
管理这要了解全球化管理的环境，即一般环境（主要是国家和文化）和任务环境（主要是供应商、竞争对手、销售商、顾客和劳动力市场与工会），以及理解这些环境因素对管理的影响全球化管理的环境因素：（一）全球化的一般环境1、政治与法律环境（1）国家政治体制：指东道国国家的国体和证券的组织形式及其有关制度。
（2）政治的稳定性：东道国证据的稳定性以及社会的安定状况（3）政府对外来经营者的态度：通常反映在政府对外资政策上，主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度，对国外经营者所提供的便利条件和优惠措施，对外国企业生产经营活动的干预程度，以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性（4）法律环境：本国和东道国颁布的各项法规，以及各国之间缔结的贸易条约，协定和国际贸易法规等。
2、经济和技术环境。
经济体制包括三种类型：自由市场经济、命令经济和混合型经济。
周三多管理学第三版第八章_组织设计
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（二）产品部门化
根据产品来设立管理部
门，划分管理单位，把同
一产品的生产或销售工作
集中在相同的部门组织进
行。
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总经理
人事 公关 采购 财务 B产品经理
A产品经理
生产
销售
会计
生产
销售
会计
按产品划分的部门化组织图
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优点
使企业将多元化和专业化经营结合起来。 有利于企业及时调整生产方向。 有利于促进企业的内部竞争。 有利于高层管理人才的培养 。
第三篇 组织
第八章 组织设计
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第一节 组织与组织设计
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一、组织设计的必要性分析 （Organization design）
1、定义
——对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
2、必要性
（1）组织活动内容的日趋复杂，以及参与活动的人员 的数量不断增加； （2）外部环境条件日趋复杂。
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分析者型
所处环境 动荡变化 决策目标 尽量使风险最小、收益最大 组织结构 （1）规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给； （2）构建柔性灵活、分权化的组织结构，应对外界变 化多端的环境。
反应者型
所处环境 动荡变化 自身的局限性，决定了组织只能被动应付环境的不确定 性，面临巨大的变革压力。
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基本概念
组织结构
——组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、 工作、技术和信息所作的制度性安排。
（1）复杂性（Complexity)
（2）规范性（Formalization) （3）集权性（Centralization)
管理学周三多
一、什么是管理1、管理management：我们将管理定义为一个协调工作活动的过程,以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标;2、效率efficiency：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出;通常指的是“做正确的事”,即不浪费资源;涉及做事的方式;3、效果effectiveness：通常是指“做正确的事”,即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标,涉及结果,或者说达到组织的目标;两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率;低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过牺牲效率来取得效果;二、管理者作什么1、管理职能和过程1基本职能a、法约尔五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制管理学之父——法约尔b、基本职能：计划、组织、领导、控制计划：确定目标,制定目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动;组织：决定需要做什么,怎么做,由谁去做;领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突;控制：对活动进行监控以确保其按计划完成;2管理过程：是一组进行中的决策和工作活动,在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制;2、管理角色明茨伯格：10种角色;可组成三方面：人际关系挂名首脑、领导者、联络者、信息传递监听者、传播者、发言者、决策制定企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者3、管理技能1卡茨：管理者需要三种基本技能或者素质：技术技能、人际技能概念技能对复杂情况进行抽象和概念化的技能2管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法;②管理者角色实质上与四种职能是一致的;4、管理系统观念系统观点可用来描述管理者做什么,因为组织是一个开放系统,由相互关联和相互依赖的部分组成,在系统中,管理者协调各种工作活动以便实现组织的目标;5、在不同的变化的环境中管理权变观情境方式：因为组织不同,他们所面对的情境不同,因此可能要求不同的管理方式6、关于管理工作的多种观点的总结职能观、角色观、技能观、系统观、权变观7、有效的管理者与成功的管理者弗雷德·卢森斯①成功的管理者提升最快的管理者强调网络关系活动；而有效的管理者绩效最佳的管理者强调沟通;②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者随着层次的晋升,从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导;8、管理者工作的普遍性1管理具有某些一般的性质：①无论在组织的哪一个层次上,所有管理者都履行着四种职能,区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化;②无论在何种类型的组织,在大多数情况下,管理者的工作是相同的;③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作,区别仅在于程度和侧重不同,以及具体做法和花费的时间不同;营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等;非营利性：没有明确的一般指标;小企业：加强与外部联系,管理者是通才、多面手,处理各层次的管理工作;大企业：正规性好于小企业;三、什么是组织1、组织的定义及三种特征1定义：组织是对人员的一种精心的安排,以实现某些特定的目标;2特征：明确目的、人员组成、精细结构2、传统组织与新型组织的区别稳定性——动态的、缺乏灵活性——灵活的、管住职位——关注技能、根据职位定义工作——根据任务定义工作、个人导向——团队导向、永久性职位——临时性职位、命令导向——参与导向、有管理者作决策——雇员参与决策制定、规则导向——顾客导向、相对均质的员工队伍——多样化的员工队伍、工作日由上午9时至下午5时——工作日长度没有限制、等级关系——横向的和网络化的关系、在上班时间利用组织设施从事工作——在任何地点、任何时间工作;3、为什么组织不断变化世界在不断变化,社会的、经济的、全球的和技术的变革不断改变着组织所处的环境;CHAPTER 2 管理的昨天与今天一、科学管理1．泰罗科学管理之父——米德维尔钢铁厂四条管理原则：a、对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法,用以代替老的经验方法；b、科学的挑选工人,并对他们进行培训、教育和使之成长；c、与工人们衷心地合作,以保证一些工作都按已形成的科学原则去办；d、管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的,管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来;局体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准,挑选员工------管理人员配合,督促,完成自己的工作;2．吉尔布雷斯夫妇研究了如何消除多余的手和身体的动作,并设计了17种手的动作,将这套体系称为动作分类体系;作用：①促进机器和设备的改良②通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率③标准时间可以作为奖励工资的基础④作为制定标准劳务费,各种计划的基础3．甘特甘特图：在y坐标表示出计划的工作和完成的工作,在x坐标表示过去的时间; 作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成;4、科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义;5、历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动,发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平;二、一般行政管理1．法约尔14条管理原则2．穆尼、赖莱3．韦伯描述了一种理想的组织类型,称为“官僚行政组织”,其特征是一句劳动分工原则,具有清除定义的层次,详细的规则和规章制度,以及非个人的关系;4．巴纳德5．厄威克、古利克1、3都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性三、理解组织行为构成当前人力资源管理领域和激励、领导、信任、团队运作,以及冲突管理的现代观点大都来自组织行为的研究1、先驱罗伯特·欧文、雨果·芒斯特伯格、玛丽·福莱特、切斯特·巴纳德、莉莲·吉尔布雷斯均提出：人是组织最重要的资产2、霍桑研究梅奥4条结论：a、员工是社会的；b、在组织中存在着非正式组织；c、新型领导的能力在于提高员工的满足；d、存在着霍桑效应;四、当前影响管理实践的趋势、问题1.全球化机遇与挑战2.劳动力多元化多元化、老龄化、面临的问题、解决方式;3.创业精神定义；追求机会；创新；增长;4.在电子企业领域进行管理电子企业电子商务电子企业进入三个领域电子企业增强型、电子企业使能行、成为全部电子化的企业5.对创新与弹性的需求6.质量管理全面质量管理TQM;全面质量管理TQM内容全面质量管理ＴＱＭ戴明含义：①强烈地关顾顾客；②坚持不断的改进；③改进组织中每项工作的质量；④精确的度量；⑤向雇员授权;7、授权&工作人员的两极化授权——管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情,使质量、生产率和复员的责任感加强;工作人员的两极化——从事低技能服务只能得最低工资,高技能服务得高工资;8、学习型组织和知识管理原因：管理者所面对的环境正在以前所未有的速度发生着变革,世界正更加混乱,许多过去的管理指南和原则不再适用;定义：应该具有发展持续学习和适应变革的能力;与传统组织的区别：对变革的态度、对新思想的态度、谁对创新负责、主要的担心、竞争优势、管理者的职责管理者的责任与任务：一个主要责任就是培育学习的环境,以建立整个组织得学习能力,包括从组织的最底层到组织得最高层和组织的所有领域;知识管理：包括培育一种学习文化,在这种文化中组织成员能够系统地收集知识和与其它组织成员共享它,以便取得更好的绩效;管理者的作用、办法：管理者在计划、组织、领导、变革方面发挥重要总用,同时也应不端改进自己的管理方式,将自己的角色从上司转变成为团队的领导者;9、工作场所的精神境界对管理实践的冲击工作场所精神境界：是一种对生命内在意义的认识,这种认识培育了团体环境下工作的意义,同时也受到后者的滋养;为何需要a、人们希望从生活中得到更多的东西而不仅仅是工作和工资,而他们在工作场所中度过了每天除吃饭睡觉外的大部分时间；b、来自组织所面对的变化和不确定性的环境;对管理的影响CHAPTER 3 组织文化与环境：约束力量一、组织文化1、组织文化的概念、特征1组织文化的概念a、文化:组织文化是组织成员共有的价值和信念体系;b、文化的特点：①文化是一种感知；②组织中的个人往往采用相似的术语来描述组织的文化；③组织文化是一个描述性术语;c、文化的任务2、组织文化的特征①成员的同一性②团体的重要性③对人的关注④单位的一体化⑤控制⑥风险承受度⑦报酬标准⑧冲突的宽容度⑨手段——结果倾向性⑩系统的开放性2、组织文化的结构、基本要素1组织文化的结构a、潜层次的精神层b、表层的制度体系c、显现层的组织文化载体由七个维度构成：创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性和稳定性;2组织文化的基本要素内容a、价值观b、精神c、伦理规范d、形象3组织文化类型a强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化；b弱文化雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大,文化就越强；一个组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的前列程度；当组织文化变得更强时,它将对管理者的行为产生更大的影响;选择企业的文化：①有特点适合企业；②体现文化宗旨；③与员工素质相适应；④反应员工情感;3、组织文化的功能、塑造途径1组织文化的功能a内聚 b改造 c调控 d完善 e延续2组织文化的塑造途径a选择价值观标准 b强化认同感 c提炼定格 d巩固落实 e丰富完善4、文化的来源组织现行的习惯、惯例,以及通常的做事方式在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度;5、员工如何学习文化多种途径,其中最为重要的是故事、仪式、信条和语言;二、环境1、环境的定义1外部环境：指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构,由具体环境和一般环境两个要素组成;2具体环境：顾客;供应商;竞争者;压力集团3一般环境：经济条件;政治/法律条件;社会文化条件;人口条件;技术条件;全球条件一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素,反之亦然2、环境对管理者的影响环境的不确定性：由组织环境的变化程度指不可预测的变化,分为动态环境和稳态环境和复杂程度两个维度决定;↓环境复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度;3、利益相关者关系管理外部利益共担关系的性质是环境影响管理者的另一途径;1利益相关者：组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者;既包括组织内部的群体也包括外部的2管理利益相关者的重要性：可以带来其他的组织成果,且这是应该做的“正确”的事;3如何管理这些关系a、四个步骤：①确定谁是组织的利益相关者；②有管理者确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么；③管理者确定每一个利益相关者对于组织决策和行动来说有多关键；④决定通过什么具体的方式管理外部利益相关者关系;b、重要但不关键不确定性高——跨域管理：重要但不关键不确定性低——扫描和监控环境；重要而又关键不确定性高——利益相关者伙伴关系；重要而又关键不确定性低——利益相关者管理;CHAPTER 4 全球环境中的管理一、你持有怎样的全球观1、民族中心论：一种狭隘的观念,认为母国的工作方式和惯例是最好的;2、多国中心论：认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例;3、全球中心论：一种全球取向的观点,其核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才;二、在全球环境中进行管理1、法律——政治环境2、经济环境最显着的三个焦点是波动的汇率、通货膨胀率和不同的税收政策;3、文化环境1民族文化：是一个国家的居民共有的价值观,这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式;2霍夫斯泰德：民族文化四维度①个人主义与集体主义个人主义指一种松散结合的社会结构,在这一结构中人们只关心自己的和直系亲属的利益；集体主义社会一种紧密结合的社会结构为特征,在这一结构中人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们;；②权力差距衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度;；③不确定性规避衡量人们承受风险和非传统行为的程度的尺度;；④生活的数量和质量强调生活的数量的文化表征为过分自信和追求金钱和物质财富；强调生活的质量的文化中是人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心;;3美国文化的特征：高度个人主义,低于平均水平的权利差距和不确定性规避,以及较高的生活数量;CHAPTER 5 社会责任与管理道德一、什么是社会责任1两种观点：古典观点：企业的深灰责任仅仅是股东财务回报的最大化;社会经济观：企业应对更大的社会负责;包括保护和增进社会福利2赞成和反对社会责任的争论赞成企业承担社会责任的论据：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好的氛围、较少政府调节、责任与权力的平衡、股东利益、资源占有以及预防社会弊端的优越性;反对的一方认为：承担社会责任违反利润最大化目标,淡化组织的使命,成本太大,给予企业太多的权利,要求企业并不具备的技能,缺乏明确规定的责任,缺乏公众的广泛支持;3从义务到响应社会义务：企业仅仅实现其经济和法律的责任;社会响应：一个企业对社会压力作出反应,并用社会准则作为指导的能力;社会责任：企业对于有利于社会的长远目标的追求,超越了社会义务,要求企业探索基本的道德真理,决定什么是对的什么是错的;二、管理道德1道德管理的七个特征：①既是获利手段又是责任；②遵循道德规范；③考虑相关者利益；④怎样管人是手段还是目的；⑤超越法律标准；⑥自律的表现：自觉地用道德规范自己；⑦用价值观引导,提高员工素质;2七种商业道德观：①功利观后果②权利观个人权利③公平正理论④社会契约理论组织与经营所在社区的道德标准之间隐含的契约⑤道义观动机⑥相称理论动机、结果⑦显要义务论3影响管理道德的因素：1、管理者道德发展阶段前习俗——习俗——原则2、个性特征：①每个人的价值观②两种影响人们行为的个性变量：自我强度衡量个人自信心强度的个性尺度控制点衡量人们相信自己掌握命运程度的个性特征3、结构变量组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为4、组织文化最有可能形成高道德标准的组织文化是一种高风险承受力,高度控制,并对冲突高度宽容的文化5、道德问题强度决定的六个特征是危害的严重性、队部道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性4道德行为的具体体现：①企业对环境的责任；②企业对员工的责任；③企业对顾客的责任；④企业对竞争对手的责任；⑤企业对投资者的责任；⑥企业对所在社区的责任5提高员工道德素质的途径改善道德行为①挑选高道德素质的员工；②建立道德守则和决策规则；③在道德方面领导员工高层管理的领导；④设定工作目标；⑤对员工进行道德教育显性&隐性；⑥对绩效进行全面评价；⑦进行独立的社会审计；⑧提供正式的保护机制;CHAPTER 6 制定决策：管理者工作的本质一、决策制定过程1决策的特征：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性2决策制定过程八个步骤：①诊断识别决策问题；②确定目标确认决策标准；③为决策标准分配权重；④拟订备选方案开发备择方案；⑤评估备选方案分析备择方案；⑥选择备选方案最优、次优；⑦实施备选方案；⑧评估决策结果;3影响决策的因素：①环境；②过去决策；③决策者对风险的态度；④伦理；⑤组织文化；⑥时间;二、作为决策者的管理者1制定决策：理性、有限理性和直觉1、理性假设：理性的决策者被假定为清楚地了解问题,不存在目标冲突,知道所有的选择,具有清晰的优先次序,始终保持优先次序不定,没有时间和成本的约束,最后的选择可以使其回报最大化;2、有限理性：他们的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性,这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的;3、直觉的作用：管理者通常运用直觉来帮助他们改进决策的制定,直觉决策是一种潜意识的决策过程,基于决策者的经验,以及积累的判断;2问题和决策的类型结构良好的问题vs.程序化决策结构不良问题vs.非程序化决策3决策制定条件确定性、风险性期望值收益决策法和不确定性大中取大、小中取大、最小最大后悔值法;4决策风格1、决策风格可以描述为个人的思维方式理性或直觉的以及对模糊的承受力低承受力或高承受力;2 、3、对管理决策的总结CHAPTER 7 计划的基础一、为什么管理者要制定计划1计划的目的①计划指明了方向；②减少了环境变化的冲击；③最小化了浪费的重叠；④设立了控制的标准;2计划和绩效计划与绩效的关系：①正式的计划工作通常带来较高的绩效,较高的资产回报率,以及其他积极的财务结果；②计划工作的质量以及实现计划的适当措施,通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大；③正式计划并不必然地导致高绩效,外部环境的影响通常是更关键的；④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响;二、管理者如何制定计划5W1H1目标和计划在计划工作中的作用1、目标：目标是个体、群体和整个组织期望的产出,它提供了所有管理决策的方向,构成了衡量标准,参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况;计划：计划是一种文件,它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动;2、目标的类型：①单一目标；②多重目标；③陈述目标；④真实目标;3、计划的类型：①按时间分类：长、中、短；②按职能分类：业务、财务、人事；③按综合性程度分类：战略、战术；④按内容明确性分类：具体、指导性⑤按程序化程度分类：程序性、非程序；⑥按范围分类：上、中、基层；⑦按内容分类：专项、综合；⑧按使用频率分类一次性、持续性;4、计划的层次体系计划的表现形式①目的或使命任务purposes or missions；②目标objectives；③战略strategies；④政策 policies；⑤程序procedures；⑥规则 rules；⑦方案规划programs；⑧预算 budgets2设立目标1、设立目标的方法：目标可以按传统的目标设立方式或是目标管理方式来制定;a、传统的目标：传统的目标设定方式是由最高管理层制定目标,然后按照每一个管理层次将不妙逐层分解为子目标;b、目标管理MBO：目标管理是一个管理系统,雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标,定期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励;它包含四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈;2、设计良好目标的特征：它是以结果而不是行为来表示的,是可度量的和可量化的,是实践架构清晰的和具有挑战性但是可以达到的,是书面的以及与组织成员充分沟通的;3、目标设立的步骤：①审视组织的使命,也就是组织的目的；②评估可获得的资源；③在制定目标时同时考虑相关的因素；④写下你的目标；⑤评估结果以判断目标是某达到;3开发计划1、计划工作的权变因素：组织的层次高——战略,低——运营、环境的不确定性高——具体灵活,以及未来投入的持续时间影响大——计划时间结构长;2、计划工作的方法：①传统方法是由最高管理层在正式计划部门的辅助下制定计划,计划是由上而下制定的,在每一个组织层次上按照特定的需要进行裁减;②另一种方法是吸收更多的组织成员参与计划过程,计划的编制不是逐级向下编制,而是由不同层次和不同部门的成员在一起按照特定的需要共同编制; CHAPTER 8 战略计划一、战略管理过程③和⑤即SWOT分析,SWOT分析是指分析组织内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁,以便发现组织能够开发的市场区隔;二、组织战略的类型1公司层战略1、公司层战略寻求决定公司应当从事什么事业,以及计划从事什么事业;2、公司大战略涉及稳定性、成长和紧缩;追求稳定性战略的企业不进行任何重大的变革；增长战略意味着企业不断地提高经营的层次；当一个企业遵循紧缩战略时,它是要克服企业的劣势这种劣势导致了绩效的下降;3、公司业务组合分析BCG矩阵2事业层战略1、事业层战略决定组织应当如何在每一项事业上展开竞争;2、当一个组织有多种不同业务,每一种业务又相对独立和有自己的战略时,通常称这样的部门为战略事业单位;3、竞争优势是组织有别于竞争对手的地方,是它的竞争特色,它之所以重要是因为一个组织应当能够有效地开发它的资源和潜能,以及开发它的核心能力,从而保持它的优势;4、产业中的五种竞争力量包括新加入者的威胁、替代威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力,以及现有的竞争对手;新加入者的威胁取决于进入障碍,这些障碍包括规模经济、品牌忠诚或者资本需求等因素；替代威胁包括诸如转换成本或购买者忠诚等因素；购买者一家能力包括市场中消费者的数量、消费者掌握的信息以及替代品的可获得性等因素；供应商的议价能力包括供应商的集中度、替代收入的可获得性等因素；现有的竞争对手包括产业市场的增长率、需求增长还是下降,以及产品的差异等因素;5、三种基本的竞争战略包括成本领先、差异化以及聚焦战略;成本领先战略时组织试图成为产业最低成本生产上的战略；差异化战略是组织试图在顾客重视的基本价值方面与众不同的战略；聚焦战略时公司寻求在狭窄的产业市场区隔上追求成本优势或差别化优势的战略;3职能层战略职能层战略寻求如何支持事业层战略;CHAPTER 9 计划工作的工具和技术一、分配资源的技术1、资源是一个组织的资产,包括财务资源、物质资源、人力资源、无形资产和结构/文化资产;2、在分配资源方面有四种重要的技术,即预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划; 1预算。
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从以上模型中可以看出有四种可供选择的全球化组织模式： 1) 国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展 2) 多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营 3) 全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营 4) 跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化
林德尔·厄威克和切斯特· Z. 巴纳德等。 a. 法约尔的贡献（ “ 5+6+14”）：
五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。
14 条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬
合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
第 3 章 全球化与管理
5、作为全球化管理者，应该具备的几个方面？ 作为一名全球化管理者，首先需要理解全球化管理的环境，即一般环境和任务环境，以及理解这些环 境对管理的影响。其次，需要理解与掌握一些全球化管理者必须具备的关键能力。
1） 全球化管理的环境因素 一般环境：
3
a) 政治与法律环境：国家政治体制、政治的稳定性、政府对外来经营者的态度、法律环境 b) 经济和技术环境：经济体制和经济政策、经济发展水平及其发展潜力、市场规模及其准 入程度、科技发展水平、社会基础设施。 c) 文化环境：权利距离、不确定性的避免、个人主义或集体主义、男性化或女性化、长期 导向或短期导向。 任务环境： 供应商、销售商、顾客、竞争对手、劳动力市场及工会 2） 全球化管理者的关键能力 a) 国际商务知识 b) 文化适应能力 c) 视角转换能力 d) 创新能力
周三多管理学-第三版
1在对待变革的态度上，传统只要还管用就不用变；学习型如果不变革就不管用了
2在对待新观点的态度上，传如果不是产生于此时此刻就拒绝它；学如果产生于此时此刻就拒绝它
3在关于谁对创新负责上，传，创新是研发部门的事情；学创新是每个人的事情
4在组织担心的问题上，传担心发生错误；学担心不学习不适应
（3）能力与工作相适应
（4）差别计件工资制。——①制定有科学依据的工作定额②实行差别计件工资制来鼓励工人完成或者超额完成工作定额③工资支付的对象是工人而不是职位
（5）计划职能与执行职能相分离。---应该用科学的工作方法取代传统的经验工作方法。泰罗主张计划职能和执行职能分开，由专门的计划部门承担计划职能，所有的工人和部分工长承担执行职能
外国早期管理思想：1亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点他认为分工是增进劳动生产力的重要因素（简答为什么分工增进劳动生产力？）①分工可以是劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度增进技能②分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常有一种动作到另外一种工作的时间③分工可以是劳动简化，是劳动者集中在一中特定对象，利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改进和机器的发明2小瓦特和博尔顿的科学管理制度3马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离这是历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权的分离4欧文的人事管理“人事管理之父”
第一章第一章第一章管理活动和管理理论的发展管理活动和管理理论的发展管理活动和管理理论的发展第二章第二章第二章管理道德与企业社会责任管理道德与企业社会责任管理道德与企业社会责任第三章第三章第三章全球化与管理全球化与管理全球化与管理第四章第四章第四章信息与信息化管理信息与信息化管理信息与信息化管理第五章第五章第五章决策与决策方法决策与决策方法决策与决策方法第六章第六章第六章计划与计划工作计划与计划工作计划与计划工作第七章第七章第七章战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施战略性计划与计划实施第八章第八章第八章组织设计组织设计组织设计第九章第九章第九章人力资源管理人力资源管理人力资源管理第十章第十章第十章组织变革与组织文化组织变革与组织文化组织变革与组织文化第十一章第十一章第十一章领导概论领导概论领导概论第十二章第十二章第十二章激励激励激励第十三章第十三章第十三章沟通沟通沟通第十四章第十四章第十四章控制与控制过程控制与控制过程控制与控制过程第十五章第十五章第十五章控制方法控制方法控制方法第十六章第十六章第十六章管理的创新职能管理的创新职能管理的创新职能第十七章第十七章第十七章企业技术创新企业技术创新企业技术创新第十八章第十八章第十八章企业组织创新企业组织创新企业组织创新管理活动和管理管理活动和管理管理活动和管理理论的发展理论的发展理论的发展管理学的使命管理学的使命管理学的使命管理学的基础管理学的基础管理学的基础管理学的职能管理学的职能管理学的职能决策与计划决策与计划决策与计划管理道德与企业社会责任管理道德与企业社会责任管理道德与企业社会责任全球化与管理全球化与管理全球化与管理信息与信息化管理信息与信息化管理信息与信息化管理组织组织组织领导领导领导控制控制控制决策与决策方法决策与决策方法决策与决策方法计划与计划工作计划与计划工作计划与计划工作战略性计划与战略性计划与战略性计划与计划实施计划实施计划实施组织设计组织设计组织设计人力资源管理人力资源管理人力资源管理101010组织变革组织变革组织变革与组织文化与组织文化与组织文化111111领导概论领导概论领导概论121212激励激励激励131313沟通沟通沟通141414控制与控制过程控制与控制过程控制与控制过程151515控制方法控制方法控制方法创新创新创新161616管理的创新职能管理的创新职能管理的创新职能171717企业技术创新企业技术创新企业技术创新181818企
周三多管理学精华重点
管理学原理与方法（周三多之管3大纲）第一章管理的概论一、管理与组织定义1.组织：是一群人为了某种共同的目标而结合起来协同行动的集体组织要素包括组织成员,组织目标,组织活动,组织资源2.管理是管理者为了有效实现组织目标、个人发展和社会责任,运用管理只能进行协调的过程1)管理是人类有意识有目的的活动2)管理应当是有效的3)管理的本质是协调4)协调是运用各种管理职能的过程3.管理层次：高层管理者（决策层）中层管理者（执行层）低层管理者（作业层）4.管理的研究对象：主体,客体和环境的特征1)管理的主体—管理者2)管理者：指履行管理职能,对实现组织目标负有贡献责任的人①管理者的角色（亨利·明茨伯格）人际角色✧代表人✧领导者✧联络者信息角色✧监督者✧传播者✧发言人决策角色✧企业家✧干扰应对者✧资源分配者✧谈判者②管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能3)管理的客体—管理对象及环境的特征4)管理对象：指管理者为实现管理目标,通过管理行为作用其上的客体.（在一个组织中,管理对象主要是指人,财,务,信息,技术,时间,社会信用等一切资源,其中最重要的是对人的管理）5)管理环境：指存在于一个社会组织内部与外部的,影响实施和管理效果的各种力量,条件和因素的总和.分类：1内部环境：社会组织旅行基本职能所需的各种内部的资源与条件,还包括人员社会因素,组织文化因素2外部环境：又可分为宏观环境（包括政治,经济,社会文化,技术因素）和任务环境（包括对日常交易产生影响的具体因素,如市场竞争格局,产品市场,顾客,竞争者,供应商,机融机构与融资机构,相关法律法规,政府主管部门等）3一般外部环境的具体因子：经济环境技术环境政治与法律环境社会与心理环境等关系：1对产关系：环境因素在组织中都可以找到对应物,组织是微缩了的小社会2交换关系：组织与环境之间存在物质、能量和信息的交换3影响关系：组织的管理受外部环境的决定与制约,并反作用于外部环境补充知识点：环境不确定矩阵根据环境的变化程度和复杂程度,可以把组织的外部环境分为四类：简单稳定的外部环境,简单复杂的外部环境,复杂稳定的外部环境和复杂多变的外部环境二、管理学的特点和原理1.管理学的特点：一般性发展性实践性2.管理学的特征：两重性,既是科学又是艺术1自然属性：管理与生产力、社会化生产相联系的性质2社会属性：管理与生产关系,社会制度相联系的性质3管理的科学性和艺术性科学性：反映管理实践活动的客观规律,管理理论来源于时间,又指导实践,有一套解决问题的方法论艺术性：即实践性,创造性,指在实践中创造性的运用管理理论知识的技巧,并将管理理论与具体实践活动结合3.基本理论：包括系统原理,人本原理,责任原理,效益原理,伦理原理1)系统原理—在管理原理的有机体系中骑着统帅作用特征：集合性层次性相关性原理要点：①整体性原理（局部服从整体）②动态性原理（稳定状态是相对的,运动状态是绝对的）③开放性原理④环境适应性原理⑤综合性原理（它包括系统目标的多样性,综合性和系统实施方案选择多样性与综合性）2)人本原理（尊重人,依靠人,发展人,为了人是人本原理的基本内容和特点）⊙以人为主体的管理思想要点：①职工是企业的主体.认识过程分为3个阶段：要素研究阶段,行为研究阶段,主体研究阶段②职工参与是有效管理的关键高度集权,从严治厂（职工被动管理,企业有威慑力）实现有效管理的途径：适度分权,民主治厂（职工主动管理,宽松治理）③是人性得到最完美的反战是现代管理的核心④管理是为人服务的（即服务与人事管理的目的）3)责任原理要点：①明确每个人的职责②职位设计和权限的委受要合理（人对所管理工作能否负责,取决于3个因素：权限利益能力）③奖惩要分明,公正而及时4)效益原理要点：效益的概念：有效产出与投入之间的一种比例关系效益的追求:①通过经济效益表现②影响效益的效益的因素很多,其中主体思想是否正确占重要地位③追求局部效益必须与追求全局效益一致④管理应追求长期稳定的高效益⑤确定管理活动的效益观5)伦理原理--要点：1伦理的重要性2论理的特征，包括非强制性，非官方性，普适性，扬善性3论理与法律的关系：论理与法律在内容上相互渗透，论理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理，伦理与法律在作用上相互补充，伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量4伦理与效益的关系：a企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益,从而需要采取行动并付出一定的成.b伦理与长期效益的关系在某种程度上有正的相关关系c伦理与效益具有兼得的可能性d效率与道德可以而且应当结合在一起三、管理的基本职能1.管理的基本职能：计划，组织，领导，控制，创新1)计划：指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动2)组织：管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程包括：①设计与建立组织结构②合理分配职权与职责③选拔与配置人员④推进组织的协调与变革等3)领导：指管理者指挥激励下级，以有效实现组织目标的行为包括：①选择正确的领导方式②运用权威，实施指挥③激励下级，调动其积极性④进行有效沟通等4)控制：指管理者为保证实际工作与目标一致性而进行的活动5)创新：核心职能2.组织职能分析组织职能是管理者实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。
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第一章管理的定义:1福莱特:“通过其他人来完成工作的艺术。
"2罗宾斯和库尔塔：“管理这一术语是指和其他人一起并通过其他人来有效完成工作的过程。
”这一定义把管理视作过程，它既强调了人的因素又强调了管理的双重目标-—既要完成工作，又要讲究效率.3本书对管理的定义:管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新管理者的角色：人际角色、信息角色和决策角色（1企业家角色2冲突管理者3资源分配者4谈判者角色）管理者的技能：1技术技能2人际技能3概念技能外国早期管理思想：1亚当.斯密的劳动分工观点和经济人观点2小瓦特的科学管理制度3马萨诸塞车祸与所有权与管理权的分离1）管理成为一种职业2)横向的管理分工开始出现提高了管理效率也为组织形式的进一步发展奠定了基础3）具有管理才能的雇用人员掌握了管理权,为科学管理理论的产生创造了条件4欧文的人事管理5巴贝奇的作业研究和报酬制度（贡献1）对工作方法的研究2）对报酬制度的研究工人收入分为①固定工资②利润③奖金）6亨利。
汤的收益分享制度1）每个职工享有“保证工资”2)每个部门按科学的方法制定工作标准，并确定生产成本,该部门超过定额时,由该部门职工和管理阶层各得一半3）定额应在3~5年内维持不变以免降低工资7哈尔西的奖金方案管理活动、管理思想和管理理论之间的关系:管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验;管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所以管理思想都是管理理论;管理理论对管理活动有指导意义的同时又要经受管理活动的检验古典管理理论分为科学管理理论和组织管理理论泰罗的科学管理理论：1工作定额2标准化3能力与工作相适应4差别计件工资制5计划职能与执行职能相分离组织管理理论：1企业的六种基本活动：1）技术活动，指生产、制造和加工2)商业活动,指采购、销售和交换3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制4）安全活动，指设备的维护和人员的保护5）会计活动，指货物盘点、成本统计和核算6）管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。
管理学笔记(周三多 第三版)
管理学第一章管理与管理学1.管理：指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程；即：管理的载体是组织；本质是合理分配和协调各种资源的过程；对象是包括人力资源在内的一切可调用的相关资源，管理要以人为中心；职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；目的是实现既定的目标，该目标是单凭个人是无法实现的，此也是组织建立的原因；2.管理学研究的对象：管理的内容、原理、方法等；（生产力、生产关系、上层建筑）3.管理学的特性：管理学是一门综合性、不精确的、应用性的学科；4.管理的性质：①管理的二重性，马克思主义关于管理问题的基本观点，即有与组织生产力和社会化大生产相联系的自然属性，又有与生产关系和社会制度相联系的社会属性；②管理的科学性和艺术性，科学性指管理作为一个活动过程，存在着一系列基本的客观规律，它具有客观性、实践性、理论系统性、真理性和发展性；艺术性强调管理的实践性，没有管理实践无所谓管理艺术，就是强调管理活动除了掌握一定的理论和方法外，还通过巧妙的技能来达到管理效果；科学性决定了管理理论体系相对严密，艺术性决定处理实际问题时相对灵活；5.管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制；（决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策与计划是其他管理职能的依据，组织、领导、控制旨在保证决策顺利实施，创新贯穿在管理职能和各个组织层次之中；）6.管理者的角色：亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，可分为三类；①人际角色：归因于管理者的正式权力，包括代表人、领导人、联络者角色；②信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人能够获得足够的信息，包括监督者、传播者、发言人角色；③决策角色：管理者处理信息并得出结论，包括企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色；7.管理者的技能：根据罗伯特·卡茨研究，管理者在行使四种职能和扮演三类角色时必须具备三种技能；①技术技能：指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力，其对于基层管理最重要，中层较重要，高层较不重要；②人际技能：指成功地与别人打交道和沟通的能力，包括对下属的领导和处理各种关系的能力，对所有层次的管理层的重要性大体相同；③概念技能：指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，对高层管理最重要，中层管理较重要，基层管理较不重要；第二章管理理论的形成与发展1.古典管理理论：以经济人假设为基础的管理理论，强调运用经济刺激的手段来调动工人的积极性，以提高劳动生产率；代表性的理论有泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和马克斯·韦伯的行政组织体系理论等；①科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率，代表人物有泰罗、吉尔布雷斯夫妇、甘特等；⑴泰罗的贡献：泰罗被称为科学管理之父，主要理论包括五个方面，工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离；⑵其他人的贡献：吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面做出突出贡献，甘特创造出甘特图（一种用线条表示的计划图）和计件奖励工资制；②法约尔的一般管理理论：又称组织管理理论，亨利·法约尔是第一位概述和阐述一般管理理论的先驱者，古典管理理论的奠基人，被后人称为“管理过程理论之父”，著作《工业管理与一般管理》⑴经营活动的类型：任何企业都存在着六项基本活动，管理只是其一，包括技术、商业、财务、安全、会计、管理活动（管理活动处于核心地位）；⑵管理的职能：五大基本职能，包括计划、组织、指挥、协调、控制职能（控制的目的是指出工作中的缺点和错误，以便加以纠正并避免重犯，对物、对人、对计划以进行控制）；⑶管理的14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神；③韦伯的贡献：韦伯是德国著名的社会学家，提出了“理想的行政管理体系”理论，认为等级、权威、行政制是一切社会组织的基础，认为权威有三种，即个人崇拜式权威、传统式权威、理性-合法的权威（韦伯认为理性-合法权威才是理想组织形式的基础）；“理想行政组织体系”或理想组织形式的特点：这种组织在精确性、稳定性、纪律性、可靠性等方面都优于其他形式；⑴存在明确分工；⑵按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系；⑶根据经过正式考试或教育培训而获得技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用；⑷除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的；⑸行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度；⑹行政管理人员不是其管辖企业的所有者，只是其中的管理人员；⑺行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序；⑻组织成员之间的关系以理性关系以理性准则为指导，不受个人情感影响；④巴纳德的贡献：其把组织分为正式和非正式组织；正式组织不论级别高低、规模大小，其存在和发展都必须具备三条件，即明确的目标、协作的意愿、良好的沟通；在正式组织中还存在一种因为工作上的联系而形成的有一定看法、习惯和准则的无形组织，即非正式组织；其这一理论为后来的“社会系统学派”奠定了理论基础；2.行为管理理论：形成于20世纪20年代，早期称为人际关系学说，后发展为科学，即组织行为理论；①梅奥及其领导的霍桑试验：梅奥领导了1924~1932年在芝加哥西方电气公司的一系列试验（霍桑试验）中后期的重要工作；⑴该试验分四个阶段，即第一阶段：工作场所照明试验（1924~1927）；第二阶段：继电器装配室试验（1927.8~1928.4）；第三阶段：大规模访谈（1928~1931）；第四阶段：接线板接线工作室试验（193~1932）；梅奥对霍桑实验进行了总结，写出了《工业文明中人的问题》一书，在书中阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说；⑵主要包含以下内容：工人是“社会人”而不是“经济人”；企业中存在着非正式组织；生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系；②行为科学：应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论，定名为“行为科学”，包含马洛斯的需要层次理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、赫兹伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论等；3.现代管理理论①数量管理理论：产生于二战期间，以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策；其内容包括运筹学（数量管理理论的基础，最经济、最有效地使用人、财和物等资源）、系统分析、决策科学化；②系统管理学：20世纪60年代在西方盛行的理论派别，认为系统是形成、表述和理解管理思想的最有效手段，主张将一切系统理论应用于具体的管理，并用有关模式来描述各种管理系统；主要内容如下：组织是一个社会技术系统，它是由相互联系、相互依存的要素构成；组织是一个开放的系统，它与其环境交换信息、能量和材料；③权变理论学派：核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量关系的类型和结构类型，强调管理要根据所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式；④全面质量管理：其本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念，戴明和朱兰是质量管理之父，其主要包括以下五点：关注顾客、注重持续改善、关注流程、精确测量、授权于员工；⑤20世纪90年代的管理理论新发展：信息化、网络化、全球化是新经济时代，尤其是20世纪90年代以来的显著特征，产生了一些体现新时代特征的管理理论，包括学习型组织、精益思想、业务流程再造、核心能力理论等；⑴学习型组织：指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织；内容包括：对待变革的态度，应坚持不断改革；对待新观点的态度，认为产生于此时此刻就拒绝它；创新是组织中每位成员的事；主要担心的是不学习、不适应；认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势；管理者的职责是调动别人、授权别人；彼得·圣吉提出学习型组织的技能，即五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考；学习型组织中领导者是设计师、仆人和教师；⑵精益思想：根据用户需求定义企业生产价值，按价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美；精益生产：即企业把客户、销售代理、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链，消除muda是精益生产方式的精髓；⑶业务流程再造：迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在1993年出版的《再造公司》中，把再造定义为对经营流程彻底进行思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破；⑷核心能力理论：由20世纪80年代资源基础理论发展而来；核心资源：指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，是企业持续竞争优势的源泉；核心能力：组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力；核心能力的五个条件：不是单一的技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的总和；不是物理性资产；必须创造顾客看重的关键价值；与对手相比，竞争上具有独特性；超越特定产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道；第三章管理道德和社会责任1.管理与伦理道德①道德：通常指那些用来明辨是非的规则式原则，本质上是规则或原则；②伦理道德的管理学意义：经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求；企业组织；人文力与企业精神；企业及其产品的价值观；2.几种相关的道德观①功利主义道德观：指能给行为影响所及的大多数人带来最大的利益行为才是善的；（完全根据行为结果即所获得的功利来评价善恶的道德观）②权利至上道德观：指能尊重和保护个人的基本权利的行为才是善的；（基本权利即人权，只要是人就应平等地享有人的基本权利，如生存、言论自由、工作等）③公平公正道德观：管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的；（公平公正主要指支付薪酬的依据只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素）④社会契约道德观：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的；⑤推己及人道德观：中国儒家道德观的高度概括，其核心是“仁”，“人者，仁也”，后来的思想家把其归纳为“五常”，即仁义礼智信作为人们行为的最高道德规范；3.道德管理的特征和影响管理道德的因素①道德管理的特征：把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任；不仅从组织自身角度更应从社会角度看问题；尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系；不仅把人看做手段，更把人看做目的，组织行为的目的是为了人；超越法律的要求，能让组织取得卓越的成就；具有自律的特征；以组织的价值观为行为导向；②影响管理道德的因素⑴道德发展阶段：道德发展要经历3层次，每个层次2阶段；前惯例层次：只受个人利益的影响；决策的依据是本人的利益，这种利益是由不同行为方式的赏罚决定的；阶段：1遵守规则以避免受到物质惩罚；2只在符合你的直接利益时才遵守规则；惯例层次：受他人期望的影响；包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉；阶段：3做周围的人所期望的事；4通过履行你允诺的义务来维持平常秩序；原则层次：受个人用来辨别是非伦理准则的影响；这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以不一致；阶段：5尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利；6遵守自己选择的的伦理准则，即使这些准则违背了法律；研究表明：人们是依次的通过六个阶段，不可跨越；道德发展可能中断、停留在某一阶段上、倒退和堕落；多数成年人的道德发展处在第四阶段；⑵个人特性：管理者的个人特性对组织管理道德有直接影响，这里所讲的个人特性主要指管理者的个人价值观、自信心和自控力；⑶结构变量组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督；组织内部有无明确的规章制度；上级管理行为的示范作用；绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用；⑷组织文化：组织文化的内容和强度会影响道德行为；⑸问题强度：指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度，其直接影响管理者的决策；4.改善企业道德行为的途径：①挑选高道德素质的员工；②建立道德守则和决策规则；③管理者在道德方面领导员工；④设定工作目标；⑤对员工进行道德教育；⑥对绩效进行全面评价；⑦进行独立的社会审计；⑧提供正式的保护机制；5.企业的社会责任：社会责任是企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务；①企业与现代社会⑴传统经济学的观点认为：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不称其为企业，增进和保护社会福利是政府和非营利组织的责任；⑵社会经济学的观点认为：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还应包括增进和保护社会福利；②企业的价值观：价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点，是评价人或组织行为善恶的标准和原则；企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同；从历史的观点，企业价值观经历4阶段：⑴工业化初期：追求股东利润最大化；⑵工业化中期：企业利润最大化，公平地兼顾到员工的利益；⑶工业化后期：追求企业相关利益者价值最大化；⑷后工业化时期：追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利；利益相关者：首先股东，其次员工，然后消费者，同时也要保证供应商能够共赢；衡量企业价值观发展阶段的最好标志，就是企业对待社会责任的态度；③企业社会责任的体现：⑴办好企业，把企业做强、做大、做久；⑵企业一切经营管理行为应符合道德规范；⑶社区福利投资；⑷社会慈善事业；⑸自觉保护自然环境；第四章全球化管理1.全球化内涵：全球化是一个事实，又是一个过程；①世界层面上的全球化内涵：在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上；②国家或地区层面上的全球化内涵：在国家或地区的层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度；③产业层面上的全球化内涵：在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区之间相互依赖的程度；④企业层面上的全球化内涵：在企业层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分配和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国（地区）交流程度；2.全球化与管理者：作为一名全球化管理者，首先需要理解全球化管理的环境，即一般环境（主要是国家和文化）和任务环境（主要是供应商、竞争对手、销售商、顾客和劳动力市场与工会），以及理解这些环境因素对管理的影响。
管理学(周三多第3版)知识点总结
一、什么是决策？
• 决策概念 • 管理者识别并解决问题以及利用时机的过程。
如何理解决策？
1、决策主体是 管理者
2、决策的本质是 一个主观的分析 判断过程
3、决策的目的是 解决问题/利用时机
文化 保障
物质 文化
形象化 动态化
员工 表现
员工对企业文化的认同度 在工作中对文化的遵循
核心 价值观
Hale Waihona Puke 制度化文化内核组织价值观;组织评判事物 和指导行为的根本理念、总 体观点和选择方针 文化核心价值观是由企业核 心力量决定的；私营或民营 企业是由老板决定的
四、组织文化的本质特征
以文化人 以人为本 文化主导 难以模仿
• 区分管理的职能。 • 区分管理者的三个层级，理解处于组织中不同层级
的管理者的责任
• 确定管理者扮演的角色，管理者有效扮演这些角色 所需要的技能？
• 什么是管理学？管理学有哪些研究方法？
为什么需要管理
人的欲望
投入
资源
无限的
矛盾
有限的
协调
管理的定义
管理是一个过程。是通过方案、组织、领导、控 制等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更 好地达成组织目标的过程。 含义： 第一，四大职能，共同劳动的需要。 第二，协调资源，通过指挥来协调劳动过程。 第三，目的。在指挥的控制下，实现管理者
五、组织文化的功能
企业文化建设的程序
选择价值标准－－－文化的核心内容
确定本质体系改造和提升的内容
确定制度文化改造的内容 〔包括有形的和无形，如决策标准、人才选拔等〕 全员培训 〔培训的主要目的是形成文化再塑的认同〕
制定实施的步骤和各部门的实施方法。 拟订考核方法和标准 〔包括量化、定性和典型三个方面〕 指令专门机构付诸实施 分阶段考核评比，将企业文化建设纳入企业年终的整体工作评价之中， 在考核的根底之上，不断丰富开展企业文化。
周三多《管理学》(第3版)课后习题详解(1-18章)(圣才出品)
其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。 ①管理者必须扮演的一种信息角色是监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些
有用的信息，如通过密切关注组织自身状况以及外部环境的变化，通过接触下属，利用个人关系网等方式来获取 信息。
②作为传播者，管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐 藏特定的信息。
图 1-3 各种层次的管理所需要的管理技能比例
5．简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。 答：（1）中国早期管理思想 中国早期管理思想主要指中国古代在管理国家方面的思想。这些管理思想比较零星分散，可以归纳为组织、 经营、用人、理财和管物 5 个方面。 ①组织。中国关于组织的理论和实践，起源较早。《周礼》一书，相传是周公为周朝制定的一套官僚组织和 制度。自周朝以后，历代朝廷封官定职，都编有详细的职官表，层次分明，职责清楚。春秋时代孙武所著《孙子 兵法》，是世界上最古老的兵书，距今已 2500 年，是战略战术的杰作。这本书提到的军队编制，层次关系明晰，
3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？ 答：根据明茨伯格的研究，管理者应扮演三大类角色，即人际角色、信息角色和决策角色。如图 1-2 所示。
图 1-2 管理者的角色 （1）人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。 ①作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如管理者有时必须参加社会活动，如 出席社区的集会或宴请重要客户等，这时，管理者扮演着代表人的角色。 ②由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者角色。这时，管理者和员工一起工 作并通过员工的努力来确保目标的实现。 ③管理者还必须扮演联络者的角色。没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。 （2）信息角色 在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是
《管理学》周三多习题与答案 第3章 管理的基本原理
第三章管理的基本原理（管理原理）一、复习要点1、管理原理的主要特征。
2、系统的概念、特征。
3、系统原理的基本内容。
4、对人的认识的三阶段。
5、人本原理的基本内容。
6、责、权、利和能力四者之间的关系。
7、责任原理的基本内容。
8、效益的概念。
9、效益原理的基本内容。
10、伦理的特性。
11、伦理原理的基本内容。
关键名词：管理原理、系统、系统原理、人本原理、责权利、责任原理、效益、效益原理、伦理、伦理原理。
二、习题之填充题1.管理原理的主要特征为客观性、普适性（概括性）、稳定性、系统性。
2.任何社会组织都是由人、物、信息组成的系统，任何管理都是对系统的管理。
3.构成系统的子系统称为要素。
4. 管理和战略，战略告诉我们怎样“做正确的事”，管理在解决如何“正确地做事”。
5. 企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而要采取行动并付出一定的成本。
6.管理原理中的系统原理，效益原理，人本原理，责任原理以及伦理原理构成了一个有机体系。
7.系统从组成要素的性质来看，可以划分为自然系统和人造系统，管理系统属于人造系统。
8. 科学知识、组织才能和实践经验这三者构成了管理能力。
9.系统的综合性原理包括的含义，一方面是系统目标的多样性和综合性，另一方面是系统实施方案选择的多样性和综合性。
三、习题之选择题1.系统有哪些特征（BCD ）。
A.客观性B.集合性C.层次性D.相关性E.稳定性2.系统最基本的特征是（A ）。
A.集合性B.层次性C.相关性3.责任原理要求（BCE ）。
A.权利尽可能集中，管理者必须加强对企业的控制；B.明确每个人的职责；C.职位设计和权限委授要合理；D.管理者要尽可能授予下属权利，以激发积极性；E.奖惩要分明、公正而及时。
4.（C ）指单位时间所取得的效果的数量。
A.效益B.效果C.效率D.效用5.（A ）是有效产出与投入之间的一种比例关系。
A.效益B.效果C.效率D.效用6.伦理具有哪些特性（ABCD ）。
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(2)根据外部环境的不确定程度设计不同的组织 结构。 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机 式组织与动态的、不确定的环境最匹配。
3、技术的影响
伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企 业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业 若与机械式结构相匹配，则最为有效。
佩罗的结论：组织内部门技术越是常规化，组 织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组 织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是 非常规化，组织规范化、集权化程度就越低， 采用有机式组织结构的效率也就越高。
组织设计的任务
组织设计的工作： 职能与职务的分析与设计——职权设计 部门设计——横向结构 层次设计——纵向结构 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划
和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织 中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围 并编制职务说明书。
组织设计的原则
专业化分工原则：是组织设计的基本原则。组织设计 就是对管理人员的管理劳动进行分工。
3、精简高效的部门设计原则：局部利益服从整体利益；在保
证组织目标的前提下，力求人员配置和部门设置精简合理，即 不仅事事有人做，而且人人有事做，工作任务饱满，部门活动 有紧密有序。
基本形式:
按工作过程标准来划分： 职能部门化；流程部门化 按工作的结果来划分： 产品或服务部门化；地域部门化；顾客部
门化、阵型结构；动态网络型结构
组织பைடு நூலகம்构
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的 人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。
不同的组织结构主要体现在以下三方面： 复杂性：组织分化的程度 规范性：组织依靠制定规章制度以及程序化、标准
化的工作，规范性地引导员工行为的程度。 集权性：组织在决策时正式权力在管理层级中分布
与集中的程度。
职能部门化
优点: ① 突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之
能有效地管理组织的基本活动； ② 符合专业化分工的要求； ③ 便于培训、控制。 缺点： ① 人、财、物资源过于集中，不利于开拓远区市场
或按照目标顾客的需求组织分工； ② 助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难； ③ 不利于培养“多面手式”管理人员
5、组织生命周期的影响(葛瑞纳)
创业阶段：有机式的结构。随着组织的成长，需要 及时调整产品结构，产生调整组织结构和调换高层 管理者的压力。
集合阶段：主要问题是制度化和放权，如何使基层 的管理者更好地开展工作，如何在放权后协调和控 制好各部门的工作。
规范阶段：会出现官僚特征。放权，调动积极性， 还要能不失控制。
产品或服务部门化
优点：充分利用专有资产，提高专业化经营 的效率水平；有利于从事于同一产品的各种 职能工作人员或部门间的协调；便于考核利 润；可培养“多面手”的管理人员。
机械式结构 与 有机式结构
机械式 结构
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
有机式 结构
合作(纵向的和横向的) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
组织设计的影响因素： 环境、战略、技术、规模和生命周期
1、环境的影响 环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。
4、组织规模的影响
规范化程度：由小到大，规范化程度提高 集权化程度：组织规模越大就越需要分权化 复杂化程度：由小到大，复杂化程度提高 总之：由小到大，从有机到机械，之后机械程度
有所降低。 人员结构的比率。管理人员与一般员工之间的
比例应当是均衡配置的。但是，由于“帕金森 定律”，管理者会逐渐增多，这是要十分警惕 的。
2、战略的影响：结构应当服从于战略
战略发展有四个不同的阶段： 数量扩大阶段——简单结构 地区开拓阶段——职能结构(建立职能部门) 纵向联合发展阶段——职能结构 产品多样化阶段——产品型组织结构 在单一行业内发展时，采用集权的职能结构；多元化经营时，
采用分权的事业部结构。 按梅尔斯的四类战略类型： 防御者型——机械式结构 探险者型——有机式结构 分析者型——机械式结构与有机式结构的结合 反应者—— 低效率的战略
(3)根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织 结构。一个组织中的不同部门有着不同的环境， 因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研 发部门用有机结构较适当；生产性部门选择层级 结构更为合适。
(4)通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
(5)通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环 境的过度依赖性
第三篇 组织
第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计
第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第九章 人力资源管理
第十章 组织变革与组织文化
第八章 组织设计
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协 同行动的集合体。组织设计就是设计合理的组织构架。
组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地 反映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中， 有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部 门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在 组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。
统一指挥原则：每位下属应该有一个并且仅有一个上 级
控制幅度原则：一个上级直接领导与指挥的下属人数 应该有一个有效的控制限度。(因为当直接向一位上级 报告的下级人数呈算数级数增加时，上级需要协调的 人际关系数会呈几何级数增加)
权责对等原则 柔性经济原则：组织的各个部门、各个人员都 是可以
根据组织内外的环境的变化而进行灵活调整和变动的。
精细阶段：成熟的组织有可能步入衰退期。可尝试 组建团队提高效率，如不能阻止官僚化，则应更换 高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象。
第二节 组织的部门化
基本原则： 1、因事设职与因人设职相结合的原则。事事有人做； 人尽
其能、人尽其用
2、分工与协作相结合的原则。 分工是为了提高效率，但过
度分工也会降低效率，所有分工后要强调协作