施工管理手册(发文)
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公司每季度组织一次项目综合考评，对各项目的施工管理体系运行情况和工程实体情况进行检查和评价。
项目每月进行一次项目综合检查，针对项目的工期、质量、安全和环保管理情况进行自我检查和评价，并对项目的分包方、劳务队伍的工作质量进行考核和评价。
2.1项目成本管理方圆图
工期、质量、安全、环保作为项目成本管理的四大支撑，其管理目标和管理行为本身就是项目成本形成的过程，过程和目标管理的好坏直接导致项目最终成本目标的实现，项目施工管理必须坚持以工期为纲，以质量为本，以安全为重，以环保为要的“四为”管控要求。
本手册涵盖了从工程开工到过程实施，直至完成交工保修等项目全过程的管理。强调项目施工策划先行，要求项目现场策划、施工策划、商务策划、资金策划等四项策划形成长效机制。强调集团管控，建立健全重大项目履约督导动态管理机制。本手册主要适用于局房屋建筑类工程的施工管理标准化，基础设施类工程可参照执行。
本手册编写过程中，得到了各公司和项目的大力支持，借此机会表示感谢。本手册颁布后，局以往所发文件与之有冲突的以本手册为准，请各单位和项目结合实际，认真组织实施。并在使用本手册过程中多提宝贵意见，以供今后修订，及时更新、补充、完善相关内容。
根据项目实施策划的规定，项目各分管领导组织编制工期、质量、安全和环保管理计划，经项目经理审核后，并报公司进行审批。
1.4过程管控
公司和项目按本手册规定的工作流程、工作程序及工作标准对工期、质量、安全和环保进行管理，执行局下达的各项工作指令，并对局部门的管理工作提出改进意见。
1.5检查评价
局每半年组织一次重点工程检查，对各公司的施工分管领导和施工管理部门的绩效进行考核、评价，并抽查一部分工程进行检查和评价，重点对公司及项目的施工管理体系运行情况和工程实体情况进行检查和评价。
2.2管理方针
规则无上，做守法企业；
追求无限，创精品工程；
地球无双，建绿色家园；
生命无价，圆健康人生。
遵守法规，信守承诺，持续改进，履行企业社会责任；
关注顾客，精心施工，提高质量，多创精品名牌工程；
关注社会，文明施工，预防污染，共建舒适生活空间；
关注员工，尊重生命，预防事故，保障员工安全健康。
2.3项目管理的“四项基本制度”
局标准化管理委员会
二〇一一年六月
第一章
1.1管理层级
局施工管理实行局、公司（子公司、直营公司）、项目（项目经理部、项目部）三级管理，公司下属分公司或区域公司可由公司规定其管理职能，但不能替代公司所应承担的管理责任。各层级应遵循管生产必须管安全，管技术必须管质量的原则。
1.2责任制
局以《局总部部门年度量化指标汇总表》的形式，对工作责任部门及各岗位的工作指标进行规定Байду номын сангаас每半年对部门及部门岗位人员的指标完成情况进行一次考核。
项目经理责任制、项目组织策划制、实施过程管控制、管理结果考评制
公司与项目部通过《项目管理目标责任书》的形式，明确项目部的工作指标和责、权、利，对项目部应实现的工期、质量、安全和环保管理目标进行规定，并制定相应的奖惩措施。
工程开工前，公司与项目部按照《项目实施策划书编制指南》的相关要求对项目进行实施策划，包括：现场策划、施工策划、商务策划和资金策划，并按规定进行审批。
局和公司对项目进行“三线”（生产技术、商务经济、党群文化）检查，局每半年对公司和项目进行一次重点工程检查，公司每季度对项目进行综合考评，项目每月进行一次自评，并对分包和劳务进行检查。
按照《项目管理目标责任书》规定的指标和目标进行考核、评价，奖惩兑现。
3
3.1局/公司承担的项目施工管理职能（包括但不限于以下工作）
局以二级单位年度主要预算指标及《公司领导班子年度量化考核指标》的形式，对各公司的领导班子及分管领导的工作指标进行规定，每年对公司的领导班子及分管领导的指标完成情况进行一次考核。
公司以《项目管理目标责任书》的形式，对项目部的工作指标进行规定，按照约定节点对项目指标完成情况进行考核。
1.3施工策划
工程开工前，公司和项目部应对项目进行实施策划，包括：现场策划、施工策划、商务策划和资金策划，施工策划是项目实施策划的组成部分。
施工管理手册
前言
按照局转型升级的要求，强基固本管理升级，推进运营管控标准化工作，局组织编写了施工管理手册。本手册以贯彻中建股份《项目管理手册》的相关规定为基础，结合五局实际，总结以往经验，增强各类风险管控能力，坚持“四无”管理方针，即“规则无上，做守法企业；追求无限，创精品工程；地球无双，建绿色家园；生命无价，圆健康人生。”落实“四为”管控要求，即“以工期为纲，以质量为本，以安全为重，以环保为要”，不断提高工期、质量、安全、环保的管控标准化水平，不断提高总承包管理能力和项目履约能力，不断提高现场促市场的转化能力，通过施工管理标准化，诚信业主、诚信市场、诚信社会，从而有效地支撑市场的拓展，促进局持续快速健康发展。
本手册基于贯彻落实项目成本管理方圆图的理念，从施工管理的角度，夯实工期、质量、安全、环保等项目管理的四大支撑，将施工管理手册的内容分为工期管理、质量管理、安全管理、环境管理等四个章节；基于贯彻落实工作PDCA循环推动持续改进的要求，每个章节又分为管控流程、组织体系、实施策划、工作标准和考核评价等五个部分；为便于基层操作使用，每个章节后附有管理表单和工作记录；工作记录暂按三种方式进行填报和保存，即局办公平台、项目资料管理系统和纸质文件，逐步实现重要记录信息化。
项目策划编制前，公司总经理组织召开项目管理策划预备会，由公司领导、相应部门及项目班子参加，主要内容包括项目承接情况、合同交底、项目目标确定等重大事项。
项目经理组织项目部相关部门和人员按照《项目实施策划书编制指南》的相关规定进行施工策划的编制，公司施工管理部门和公司分管领导进行审核，公司总经理进行批准。
序号
工作职能
必要工作事项
时间期限
负责部门
1
责任落实
项目管理策划预备会
工程开工前
企业负责人或授权人
项目管理目标责任书
2
服务保障
任命项目班子
工程开工前
人力资源管理部门
建立项目部
工程管理部门
材料招标及采购
配合施工进度要求
物资管理部门
分包、劳务招标及进场备案
分包、劳务管理部门
机械设备租赁或调配
项目每月进行一次项目综合检查，针对项目的工期、质量、安全和环保管理情况进行自我检查和评价，并对项目的分包方、劳务队伍的工作质量进行考核和评价。
2.1项目成本管理方圆图
工期、质量、安全、环保作为项目成本管理的四大支撑，其管理目标和管理行为本身就是项目成本形成的过程，过程和目标管理的好坏直接导致项目最终成本目标的实现，项目施工管理必须坚持以工期为纲，以质量为本，以安全为重，以环保为要的“四为”管控要求。
本手册涵盖了从工程开工到过程实施，直至完成交工保修等项目全过程的管理。强调项目施工策划先行，要求项目现场策划、施工策划、商务策划、资金策划等四项策划形成长效机制。强调集团管控，建立健全重大项目履约督导动态管理机制。本手册主要适用于局房屋建筑类工程的施工管理标准化，基础设施类工程可参照执行。
本手册编写过程中，得到了各公司和项目的大力支持，借此机会表示感谢。本手册颁布后，局以往所发文件与之有冲突的以本手册为准，请各单位和项目结合实际，认真组织实施。并在使用本手册过程中多提宝贵意见，以供今后修订，及时更新、补充、完善相关内容。
根据项目实施策划的规定，项目各分管领导组织编制工期、质量、安全和环保管理计划，经项目经理审核后，并报公司进行审批。
1.4过程管控
公司和项目按本手册规定的工作流程、工作程序及工作标准对工期、质量、安全和环保进行管理，执行局下达的各项工作指令，并对局部门的管理工作提出改进意见。
1.5检查评价
局每半年组织一次重点工程检查，对各公司的施工分管领导和施工管理部门的绩效进行考核、评价，并抽查一部分工程进行检查和评价，重点对公司及项目的施工管理体系运行情况和工程实体情况进行检查和评价。
2.2管理方针
规则无上，做守法企业；
追求无限，创精品工程；
地球无双，建绿色家园；
生命无价，圆健康人生。
遵守法规，信守承诺，持续改进，履行企业社会责任；
关注顾客，精心施工，提高质量，多创精品名牌工程；
关注社会，文明施工，预防污染，共建舒适生活空间；
关注员工，尊重生命，预防事故，保障员工安全健康。
2.3项目管理的“四项基本制度”
局标准化管理委员会
二〇一一年六月
第一章
1.1管理层级
局施工管理实行局、公司（子公司、直营公司）、项目（项目经理部、项目部）三级管理，公司下属分公司或区域公司可由公司规定其管理职能，但不能替代公司所应承担的管理责任。各层级应遵循管生产必须管安全，管技术必须管质量的原则。
1.2责任制
局以《局总部部门年度量化指标汇总表》的形式，对工作责任部门及各岗位的工作指标进行规定Байду номын сангаас每半年对部门及部门岗位人员的指标完成情况进行一次考核。
项目经理责任制、项目组织策划制、实施过程管控制、管理结果考评制
公司与项目部通过《项目管理目标责任书》的形式，明确项目部的工作指标和责、权、利，对项目部应实现的工期、质量、安全和环保管理目标进行规定，并制定相应的奖惩措施。
工程开工前，公司与项目部按照《项目实施策划书编制指南》的相关要求对项目进行实施策划，包括：现场策划、施工策划、商务策划和资金策划，并按规定进行审批。
局和公司对项目进行“三线”（生产技术、商务经济、党群文化）检查，局每半年对公司和项目进行一次重点工程检查，公司每季度对项目进行综合考评，项目每月进行一次自评，并对分包和劳务进行检查。
按照《项目管理目标责任书》规定的指标和目标进行考核、评价，奖惩兑现。
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3.1局/公司承担的项目施工管理职能（包括但不限于以下工作）
局以二级单位年度主要预算指标及《公司领导班子年度量化考核指标》的形式，对各公司的领导班子及分管领导的工作指标进行规定，每年对公司的领导班子及分管领导的指标完成情况进行一次考核。
公司以《项目管理目标责任书》的形式，对项目部的工作指标进行规定，按照约定节点对项目指标完成情况进行考核。
1.3施工策划
工程开工前，公司和项目部应对项目进行实施策划，包括：现场策划、施工策划、商务策划和资金策划，施工策划是项目实施策划的组成部分。
施工管理手册
前言
按照局转型升级的要求，强基固本管理升级，推进运营管控标准化工作，局组织编写了施工管理手册。本手册以贯彻中建股份《项目管理手册》的相关规定为基础，结合五局实际，总结以往经验，增强各类风险管控能力，坚持“四无”管理方针，即“规则无上，做守法企业；追求无限，创精品工程；地球无双，建绿色家园；生命无价，圆健康人生。”落实“四为”管控要求，即“以工期为纲，以质量为本，以安全为重，以环保为要”，不断提高工期、质量、安全、环保的管控标准化水平，不断提高总承包管理能力和项目履约能力，不断提高现场促市场的转化能力，通过施工管理标准化，诚信业主、诚信市场、诚信社会，从而有效地支撑市场的拓展，促进局持续快速健康发展。
本手册基于贯彻落实项目成本管理方圆图的理念，从施工管理的角度，夯实工期、质量、安全、环保等项目管理的四大支撑，将施工管理手册的内容分为工期管理、质量管理、安全管理、环境管理等四个章节；基于贯彻落实工作PDCA循环推动持续改进的要求，每个章节又分为管控流程、组织体系、实施策划、工作标准和考核评价等五个部分；为便于基层操作使用，每个章节后附有管理表单和工作记录；工作记录暂按三种方式进行填报和保存，即局办公平台、项目资料管理系统和纸质文件，逐步实现重要记录信息化。
项目策划编制前，公司总经理组织召开项目管理策划预备会，由公司领导、相应部门及项目班子参加，主要内容包括项目承接情况、合同交底、项目目标确定等重大事项。
项目经理组织项目部相关部门和人员按照《项目实施策划书编制指南》的相关规定进行施工策划的编制，公司施工管理部门和公司分管领导进行审核，公司总经理进行批准。
序号
工作职能
必要工作事项
时间期限
负责部门
1
责任落实
项目管理策划预备会
工程开工前
企业负责人或授权人
项目管理目标责任书
2
服务保障
任命项目班子
工程开工前
人力资源管理部门
建立项目部
工程管理部门
材料招标及采购
配合施工进度要求
物资管理部门
分包、劳务招标及进场备案
分包、劳务管理部门
机械设备租赁或调配