排班手册

员工排班手册2012年2月版简介2排班经理的工作职责3排班基本要素4良好的沟通5排班的工具 6排班的步骤8排班的故障排除13总结14附表152012年2月排班手册– 1简介正确执行员工排班工作，是使得门店正常营运的必备因素。

无论人员排得过多或过少，均会对门店造成负面的影响。

过多的人员，会造成没办法满足个别员工的工时需求及因人员过多而没有办法安排适当的训练和练习的机会，因而造成人员的士气低落和人员质量的下降。

过少的人员，将降低餐厅品质、服务、卫生水准，影响顾客满意度，最终导致营业额降低。

同时会使离职率提高。

2 –排班手册2012年2月排班经理的工作职责一、负责人排班经理应该由助理及以上的管理人员担当二、工作责任1、准时公布班表——按照员工提供的时段及工时，适当和准确地安排，按照在台数的需求，安排适当的人力2、依照适当的人力需求排定班表3、人员效率的执行、追踪及回馈4、按照训练计划来排定训练班表5、确保排班资料的完整性与正确性6、员工上班时段与考勤资料的管理7、协助安排员工训练及安排训练员8、对门店员工薪资成本及人员效率的合理性负责9、班表依规定排出并准时公布10、基层员工人事资料整理11、基层员工出勤状况沟通与督导12、提供选择及评估训练员资料13、提供基层员工绩效考核之相关资料14、与训练经理保持良好的沟通，以收集门店人员最新训练资料2012年2月排班手册– 3排班基本要素一、直接工时1、定义：因应小时营业额，直接参与产品的制作、包装及传送给顾客的工时2、直接工时包括：服务、传菜、领位、肉部、饼饭、汤、面炒、小菜水吧（釜山）；服务、传菜、领位、烤肉、石锅、水吧（新石器）二、间接工时1、定义：非因应小时营业额及直接从事于产品的准备、制作、包装及传送给顾客的工时2、间接工时包括以下内容：1)开店：开店前设备的组装及开机，产品的准备及补货等2)打烊：打烊前的准备工作及打烊后设备的拆卸、清洁工作3)进/补货：包括仓库整理，进货与补货4)周日清：按门店清洁计划，计划所需要的工时5)保洁：门店前场的日常清洁6)洗碗：洗碗间的日常工作7)预制：后场工作站产品预制，包含粗加工和备品8)区域管理：按管理组班表9)炭房（釜山）：烧大麦茶及烧炭火10)倒垃圾：每日固定的垃圾处理时间11)设备保养：门店设备的日常维护和保养12)培训：可从训练经理处获得4 –排班手册2012年2月良好的沟通沟通是成功的排班不可缺少的因素，所以排班经理要完成有效的班表，就需针对以下事项进行良好的沟通：⏹员工可排班时间⏹员工出缺勤状况⏹针对员工工时的需求等事项⏹针对员工之间的代班及请假等事项⏹在直接工时方面，必须与门店管理组互相讨论，以了解实际的状况是否达到良好的值班管理；新员工与老员工的比例不协调，会影响值班管理的质量⏹在间接工时方面，必须与餐厅管理组进行沟通协调，是否达到预期的结果⏹另外，不要忘了与店长进行沟通，如此可在适当的时机获得及时的援助注：沟通方式有很多种，比如：一对一、联络本、海报、会议等方式，可依照事项的轻重缓急，采用最适当的沟通方式来交换意见及解决问题2012年2月排班手册– 5排班工具一、直接工时工作位置表功能：用来反应在不同的TC时，门店营业时所需的直接工时和每个直接工时工作位置所需要的具体时数，当有需要时（促销或后场设备有所改动）才作调整注：工作位置表应由管理组讨论而定，如此将使管理组对值班的人力安排有更深入的理解，同时对人力的运用将更灵活1、制作方式：1)制表人：排班经理2)店长：店长需核准签名3)区经理：区经理需签字确认4)TC：将TC分成不同的档5)员工需求人数：a.计算参考值：营运部根据合理的工作站操作时间/流程/产品结构，计算出不同TC档次的“计算参考值”b.门店可根据客单价、促销活动或特殊的后场设计，适度调整人数，填入“调整值”一栏（调整值需要经过区经理核准）6)各工作站需求人数（工时）：将不同的TC所需员工人数（工时），依照产品组合、后场动线，规划工作站的位置等因素，做适当的需求安排二、间接工时管理表功能：将门店合理规划的开店、打烊、进/补货、周日清、保洁等，依不同6 –排班手册2012年2月的星期来安排，以协助餐厅做好充分的准备，迎接顾客的光临，正确应用间接工时管理表，将减少或避免工时的浪费，以协助门店将间接工时计划做得更好更有效率1、制作方式：1)制表人：排班经理2)店长：店长需核准签名3)区经理：区经理需签字确认2、间接工时的需求皆以小时为单位，请计算至小数点第一位注：间接工时管理表在必要时（例：促销活动，产品结构改变等，表格请见附录），可每月调整三、TC预估管理表1、功能：可用来预估每小时的TC。

2、制作方式：预估TC是以前三周同一星期的实际记录平均得之，如其中有一周是节假日或特殊状况，则往前推一周。

请特别考虑寒暑假期间及之后的营业额需依去年同期的历史资料适当增加或减少。

注：在预估TC时，应以实际计算的平均值为标准；请特别考虑寒暑假期间及之后的营业额需依去年同期的历史资料适当增加或减少2012年2月排班手册– 7排班的步骤一、准备工作排班前需先完成及准备以下项目1、管理组班表2、完整记录前三周的“实际TC”的“TC预估管理表”3、营运月报表每日营业额预估4、员工相关信息—预先请假的讯息5、训练班表6、直接工时工作位置表、间接工时管理表7、岗位统计表（见附件）、管理组留言本1)岗位统计表用来记录员工的可排班时间及其所能从事的岗位2)管理组留言本确认是否有特殊需要必须安排人手来完成8、清洁保养计划——依日志上（例如日、星期、月、季等）设定好的工作进行人员安排9、门店行事记要——是否有大型活动、订餐或例行的进货等10、工具——空白员工工作时间表、计算器、电脑、笔（红和绿荧笔）二、预估TC1、以前三周的“TC预估管理表”上所记录的实际小时TC为参考依据2、若前三周之当天各小时TC差异在±5内，则求取平均值为下周之8 –排班手册2012年2月预估的小时TC3、若其中有一周与其他两周的小时营业额差异超过±5，则考虑是否因气候、假期，或促销活动等因素的影响，再取合理的两周或往前再推一周的平均值4、若前三周同一小时的小时TC有持续上升或下降的趋势，请考虑是否因季节、假期的影响，按趋势来预估5、将当日每小时的预估TC加总，则为当日之预估TC，再乘以当日预估客单价，得出预估营业额，如果与营业额额日报表上的预估值差异超过10%，则应与店长讨论后再决定6、如果店长决定使用营业额日报表上的预估营业额，则通过历史数据预估出的营业额为26000，而营业额日报表为30000，决定使用30000的预估后，得出两者比例系数为1.15，再将通过历史数据预估出的每小时TC都乘以1.15，得出新的预估TC注：预估不仅是一门科学，也是一门艺术，必须依赖充足且正确的资料，累积一定的经验，才能获得最精确的结果7、将预估TC填入“TC预估管理表”相应栏目内三、编排员工作时间表1、填入相关资料1)店名、年月日、星期、特殊记事，排班经理的姓名2)预估TC3)预估工时：以预估的TC，对照“直接工时工作位置表”，将直2012年2月排班手册– 9接工时数填入班表相应位置4)按照“间接工时管理表”将间接工时填入班表，除了打烊、开店等固定时段的工作外，其他项目尽量安排于非午餐、晚餐的低峰时间5)计算直接、间接预估工时各项小计及总计，并算出生产力的预估值2、排入管理组班表、工作计划及新员工班表1)将当日的管理组班表转录于员工工作时间表上方，并标示计划的工作，项目及执行时段2)将管理组班表上当日区域管理的工作时间依续转录于员工工作时间表上3)将新员工的训练班表转录于员工工作时间表上3、按预估工时划线1)用颜色区分预估工时——黑色非预估工时——红色（虚线）训练工时——绿色（虚线）2)“直接工时”以实线表示，例如“————”；“间接工时”以虚线表示，例如“- - - - -”3)间接工时除必要，应排于非午餐、晚餐的低峰时段4、排入人员并注意下列事项1)注意请假记录及可上班时段2)先排入指定的间接工时人员，如开店、打烊、训练人员等班表3)如有全职员工，则优先排入班表4)注意各时段生产力的均衡，所以在排班时，对于员工工作站训练记录及生产力高低的调配，是一件不容忽视的事情，也就是运用新员工与老员工的搭配，达到生产力的均衡而取得符合要求的顾客满意水平。

例如给学会工作站不久的人练习的机会，但在附近应该安排工作熟练的员工或训练员，以在必要时能够支援5)避免前日晚班，隔天早班的接班方式注意：最高及最低工时需求，以达到“公平”及“满足”为原则6)针对后场区域的人手安排，由于高峰来临的前后，半成品的需求数量会有急剧的变化，建议需按照制备的数量变化提前人手的排入及退出——例如11:00~13:00，依照营业额的预估，后场区域的人手为3名，则可将其中一名人手提前于10:00排入，同时亦可提前在12:30退出。

人手的适度安排需靠排班经理及值班经理的沟通，警觉适时采取行动来完成7)员工一天最多可排定9小时5、检查是绝对必要的，因为在楼面上，即使少了一个人都可能影响顾客满意的水准1)注意员工最新可排班时间或请假，因为这将影响员工的士气2)检查是否有重复排班的现象3)已计划好的工作，是否妥善安排人选，例如训练、清洁等4)对已计划好的工作项目，其标示是否明确，例如服务—F；肉部—R；领位—L等5)班表的所有资料是否填写完整，例如：XX门店，X年X月X日，星期X等。

如该门店于当周有特别的活动或正在推行某系统，或有员工过生日则可将其标示在“特殊记事”上，以作为提醒四、核准及公布班表完成后需经店长核准、签名之后，应于当周星期五前公布下星期的整周班表五、班表完成后的注意事项1、值班经理应及时将实际TC及直接工时填入“员工工作时间表”的实际直接工时栏内，同时将实际的间接工时填入“员工工作时间表”的间接工时栏。

如此，值班经理才能对人员的调整作出最佳的判断2、如果班表公布后，门店营业额有大幅度的变动，或突发事项，则排班经理应及时作相对应的人手调整3、班表张贴后，并不表示排班工作的结束，持续追踪、调整，及评估人员安排的合理性等，均将是未来进步的改善方针5、当天如果有工时的增加或减少都需有值班经理的签字确认六、班表完成时间及排班交接训练管理组需要通过《员工排班手册》的技能评估后，方可独立执行排班的行政工作。

排班故障排除排班经理一旦发现实际工时与预估差异很大时，则可按以下程序追踪原因，以寻求改善的依据。

一、分析分析预估与实际TC营业额的差异，并采取行动二、检查“间接工时”1、检查实际及预估的间接工时的项目及时数是否符合，例如训练、开店、清洁维护等2、如果不符合，需了解其原因为何？是因为资讯收集不全、相关人员沟通不良，还是安排不当而造成，对问题完成了解后，需提出行动计划并及时进行完善三、检查、分析“直接工时”1、是否按预估时数排入人数2、营业额的变动是否太大，检查在预估时有否考虑到节假、促销或天气变化等因素3、员工出缺勤是否正常，检查是否按照排班留言本的回馈进行排班4、生产力的安排是否符合当时的需求，例如需求三人，资深与资浅员工，其生产力就有很大的差异5、多楼层的餐厅是否因特殊的需要调整人手6、是否与值班经理进行沟通总结当一个成功而有效的班表被完成之后，将可预期到：一、顾客满意及营业额的成长安排适当合理的人力，把最合适的人放在最适当的位置，使门店管理能持续保持高水准的品质、服务及卫生，以满足顾客的需求，进而达到营业额的成长。