员工的成长过程分为四个阶段Word文档
员工成长的四个阶段
员工成长的四个阶段员工是一个企业最重要的资产，员工的成长直接关系到企业的发展和竞争力。
员工成长是一个渐进的过程，可以分为四个阶段：入门期、熟悉期、成长期和领导期。
每个阶段都有其特点和挑战，只有经过不断学习和努力，员工才能在不同的阶段中获得成长和进步。
首先是入门期。
这个阶段是员工刚刚加入企业并开始适应工作环境的阶段。
在这个阶段，员工需要熟悉公司的组织结构、规章制度和工作流程。
他们需要学习公司的产品或服务知识，并与同事建立良好的工作关系。
入门期通常是一个相对轻松的阶段，员工主要承担一些简单的任务，同时也需要展示自己的工作能力和潜力。
接下来是熟悉期。
在这个阶段，员工已经适应了工作环境，并开始承担更多的责任和任务。
他们对公司的业务有了更深入的了解，并能够独立完成一些复杂的工作。
熟悉期是一个关键的阶段，员工需要继续学习和提升自己的技能，以适应日益变化的工作需求。
此外，他们还需要培养良好的沟通和协作能力，与团队成员合作，共同完成任务。
进入成长期后，员工已经具备了一定的工作经验和技能，并能够承担更高级别的工作。
在这个阶段，员工需要更多地关注个人职业发展，并制定个人发展计划。
他们应该积极参加培训和学习机会，提升自己的专业素养和领导力。
同时，员工也需要在实践中不断挑战自己，接受新的工作任务和项目，以拓宽自己的工作经验和能力。
成长期是员工发展的关键时期，也是他们成为业务专家和领导者的基础。
最后是领导期。
在这个阶段，员工已经具备了丰富的工作经验和专业知识，并能够有效地管理团队和资源。
他们在工作中展现出卓越的领导能力和创新思维，能够为企业带来更大的价值和影响力。
领导期的员工应该继续关注自己的个人发展，并积极培养和指导新人。
他们还应该保持学习的态度，不断更新自己的知识和技能，与时俱进。
员工成长是一个渐进的过程，需要经过入门期、熟悉期、成长期和领导期四个阶段。
在每个阶段，员工都需要不断学习和努力，提升自己的技能和能力。
企业应该为员工提供良好的学习和发展机会，激励他们实现自我价值，并为企业的发展做出贡献。
职场人成长的4个阶段
职场人成长的4个阶段随着社会的发展，职场人成长的道路也变得愈发重要。
无论是刚刚步入职场的新人，还是已经工作多年的资深员工，每个人都需要经历一系列的成长阶段才能不断提升自己的职业素养和能力。
本文将介绍职场人成长的四个阶段，帮助职场人士更好地规划和实现自己的职业发展。
第一阶段：学习与适应职场人士刚刚步入职场时，通常处于学习与适应的阶段。
这个阶段的关键是要学习并掌握所在行业的基本知识和技能，并适应职场环境和公司文化。
新人需要积极主动地参与培训和学习机会，不断丰富自己的知识储备。
同时，要认真观察和倾听，学会与同事合作，并尽快适应团队的工作方式和节奏。
第二阶段：积累与提升在经历了一段时间的学习和适应后，职场人士进入了积累与提升的阶段。
这个阶段的重点是通过实际工作的经验积累来提升自己的专业能力和职业素养。
要主动承担更多的责任和挑战，积极参与项目和活动，并善于总结工作中的经验和教训。
同时，要不断学习和关注行业的最新动态，提升自己的专业知识和技能。
第三阶段：领导与管理随着经验的积累和职业发展的深入，职场人士有机会进入领导与管理的阶段。
这个阶段的核心是学会有效地领导和管理团队，推动组织的发展和目标的实现。
要培养良好的沟通和协调能力，善于解决问题和处理冲突，建立良好的人际关系。
同时，要注重自身的职业规划和发展，不断提升自己的领导才能和管理技能。
第四阶段：创新与影响在职场人士的成长路径中，创新与影响是一个重要的阶段。
这个阶段的关键是要具备创新思维和能力，并能够影响和引领行业的发展。
要不断挑战自己的思维和观念，勇于尝试新的方法和理念。
同时，要建立良好的个人品牌和影响力，通过分享经验和知识，培养和帮助他人，推动整个行业的进步和发展。
总结起来，职场人成长的四个阶段分别是学习与适应、积累与提升、领导与管理以及创新与影响。
每个阶段都有自己的特点和重点，需要职场人士不断学习和努力。
只有通过不断地成长和发展，才能在职场中获得更好的发展机会和更高的职业成就。
员工的成长过程分为四个阶段【范本模板】
员工的成长过程分为四个阶段，第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力"，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心,有能力”。
在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励,可以将员工带入“有信心，没能力"的第二阶段。
而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心,有能力"的情况时,作为领导者应该授权更多给此员工，因为此员工要渐渐离开领导者的庇护,时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握,有能力”的第三阶段。
最后这名员工一步步走向成熟,而领导者断定他到了“有信心，有能力"的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了.相对于员工的四个不同阶段：领导者也应采取四种不同的领导模式。
当员工在第一阶段时，高任务—低关系，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工，员工对工作环境的认识处于混沌状态。
员工对自己所承担的职责及权限认识不清，对工作流程也缺乏了解，工作方式也无法适应实际需求,根本没办法处理突发事件的能力。
在此阶段，管理者应采取手把手指导,耐心细致解释，精心指导。
领导者定义角色，告诉下属干什么，怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。
决策由领导者自己来制订,更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。
采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束当员工在第二阶段时，指挥性行为较多，支持性行为相对较少,领导者要采取“推销式"来解释工作从而劝服员工.领导者同时提供指导性行为与支持性行为。
领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。
决策的控制权仍然掌握在领导者手中。
推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。
而当员工在第三阶段时，高指挥、高支持，领导者要采取“参与式"来激励员工并帮助员工解决问题。
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通.尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。
一名员工从刚毕业入职成长到一个成熟的员工要经历哪几个阶段
一名员工从刚毕业入职成长到一个成熟的员工要经历哪几个阶段一名员工从刚毕业入职成长到一个成熟的员工要经历哪几个阶段一般要经历三个阶段：一是适应阶段。
刚毕业的学生入职，人生面不熟，工作人员需要适应，工作环境需要适应，具体工作需要适应。
一是成长阶段。
当适应工作的方方面面之后，就逐渐的能够把握技巧，使得与人交往的技巧得到提高，使工作技术得到提高，使处理事情的能力得到提高。
一是成熟阶段。
各个方面的成长提高，使得员工走向成熟，成熟使与人交往更加通畅，成熟使技术更加精湛的成为老师，成熟使处理事情的能力更进一步提高，有可能成为某个方面的领导者。
苹果从生长到成熟要经过哪几个阶段？苹果的生长过程必须经过4个时期。
1、花期2、生理落果期、3、果实膨大期4、成熟期。
开花后进入第一次生理落果，再进入幼果期，到果实膨大期，再到生长成熟期。
苹果树根系入土深而广，与土壤接触面大，可适应沙质土、壤质土、黏质土、砾质土等不同土质。
苹果（学名：Malus pumila）是水果的一种，是蔷薇科苹果亚科苹果属植物，其树为落叶乔木。
苹果的果实富含矿物质和维生素，是人们经常食用的水果之一。
苹果是一种低热量食物，每100克只产生60千卡热量。
苹果中营养成分可溶性大，易被人体吸收，故有“活水”之称，其有利于溶解硫元素，使面板润滑柔嫩[1] 。
据说“每天一苹果，医生远离我”。
成长一般要经历几个阶段人的心理成长分为胎儿，婴儿，幼儿，童年，青少年，中年和老年七个阶段.具体如何区分这里很难说清楚,建议楼主去看基础心理学教材中的发展心理学.在发展心理学一章节中,人从出生到衰亡整个一生过程的心理区分和变化都有具体描述三大阶段：第一阶段是成长阶段：出生、入学、工作，直到结婚成家为止；这个阶段需要长辈的呵护，越来越少，直至完全独立；第二阶段是成熟阶段：家庭、老人、孩子责任系于一生，事业蒸蒸日上，这个阶段需要积累财富回馈家庭、社会；第三阶段是衰老阶段：退休了，清闲了，开始回忆过去，享受晚年生活，直到死亡。
职场发展的四个阶段
职场发展的四个阶段一、职场新人期（生存期）1. 特点- 对工作环境和业务流程陌生。
刚进入职场，如同进入一个全新的世界，不知道公司的各种规章制度、工作流程以及企业文化等。
例如，新入职一家互联网公司的员工，可能不了解公司内部的项目管理软件如何使用，也不清楚公司的请假流程。
- 技能和经验不足。
在这个阶段，往往缺乏与工作相关的专业技能和实际工作经验。
一个刚毕业从事市场营销工作的大学生，可能只在学校学过理论知识，对于如何策划一场成功的市场推广活动没有实际操作经验。
- 依赖他人指导。
需要经常向同事和上级请教问题，在工作任务的执行上依赖他人的指导。
例如，新入职的会计可能需要老会计指导如何处理复杂的财务账目。
2. 发展重点- 快速学习基础知识和技能。
积极参加公司的入职培训，利用业余时间学习与工作相关的知识。
例如，从事软件开发工作的新人要学习编程语言、开发工具等。
- 建立良好的人际关系。
与同事、上级建立积极的关系，这有助于在工作中获得更多的支持和指导。
主动与同事交流，参加团队活动，融入团队氛围。
- 适应职场规则。
了解公司的各项规章制度，如考勤制度、绩效评估制度等，遵守职场礼仪，学会在职场中恰当的沟通方式。
1. 特点- 开始掌握工作技能。
经过一段时间的学习和实践，已经熟练掌握了工作所需的基本技能，能够独立完成一些常规任务。
例如，一位文案策划人员已经能够独立撰写一些简单的宣传文案。
- 寻求更多挑战和机会。
不满足于现有的工作内容，渴望承担更多的责任和具有挑战性的任务，希望在工作中证明自己的能力。
例如，市场专员希望能够负责一个小型的市场调研项目。
- 开始建立个人职业形象。
在团队和公司内部逐渐形成自己的职业形象，同事和上级开始关注到自己的工作能力和表现。
2. 发展重点- 提升专业技能深度和广度。
深入学习本专业领域的高级知识和技能，同时拓宽相关领域的知识。
一名平面设计师在熟练掌握设计软件操作后，开始学习用户体验设计知识，以提升设计作品的商业价值。
职业生涯成长的4个阶段
职业生涯成长的4个阶段
职业生涯发展是指个人在职业领域持续进步发展的过程，通常由四个阶段组成：规划、建立、发展和更高级的职业阶段。
第一个阶段是规划阶段。
在这一阶段，个人会花一些时间思考自己的未来。
可以先从
自己行业的市场需求开始考虑，找出自己的技能对当前市场的重要性。
把自己在社会上受
到的保护和赞赏应用到当前市场需求中，以促进未来的职业发展，仔细分析出未来发展的
行业、国家和企业，并建立一个明确的发展规划。
第二个阶段是建立阶段，这是最重要的一个阶段，确定必须使用的方法。
首先应该从
自身开始，明确自己的能力，解决职业中的技能差距，然后根据发展规划进行实践，建立
有效的网络，建立联系，这有助于成功搭建职业生涯的基石。
第三个阶段是发展阶段。
在这个阶段中，应该考虑如何坚持不懈，一步一步实现发展
规划。
这一阶段需要查找和学习有关的技能资讯，发展自己的社交网络，获取商业技能，
增强自信并增加竞争能力。
最后一个阶段是更高级的职业阶段。
在这一阶段，个人要思考如何进一步拓展自己的
职业发展，考虑如何利用已有的技能，学习新技能，获得更多的专业知识以及寻求新的机
会以获得有效的职业发展。
同时，应该积极获取社会上的赞誉，有效地参与某些活动，增
强自身的社会责任感，提高个人形象，赢得行业内的尊重。
四个阶段加在一起就构成了一个整体，从规划期开始，到最终实现终生职业发展，每
一个阶段都有自己的重要性，同事个人也要根据自身的情况和能力来设定期待，最终取得
大的成就。
（原创）员工工作生命周期的四个阶段
（原创）员工工作生命周期的四个阶段为什么很多员工进公司没多久就辞职,除了没有合适的待遇和职业发展平台外,我发现这还与很多管理者对员工的职业生命周期没能引起足够的重视有关.一般来说,一个新员工在一个企业里某一岗位的价值,可以按照6个月为一周期,分为四个阶段:第一阶段:学习投入阶段即一个新员工到公司工作的前6个月,这一阶段,员工希望的主要是能找到“两个定位”，一是对个人职业生涯发展的定位，我会在这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培养我个人今后职业生涯所需要的技能等。
另外一个定位是个人在团队里的定位，公司对我这个岗位的期望值是什么？一个部门里的团队成员对我要求什么？这个企业的文化怎样？在学习阶段，员工对公司基本不创造明显价值，相反，公司还要投入人、物、时间对他们进行培养。
第二阶段：价值形成阶段从7-12个月，此阶段员工关心两个肯定：一是肯定自已在公司中的作用、地位和价值。
第二个肯定是肯定自已在周围人、行业中的地位。
此时，员工需要的是公司的“荣誉感”，对员工最好的激励就是认可他的工作业绩。
第三阶段：能力发挥阶段13-18个月，在此阶段，员工能力发挥有赖于“两个授权”，一是对于公司既定的战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分，提供他提出自已工作思路和想法的空间和机会，授权他就局部的管理工作进行具体改进。
第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自已的独立思考，授权他提出自已的想法，这阶段，主要是挖掘员工在管理能力、综合素质、分析和解决问题的能力。
第四阶段：价值提升阶段此阶段重要的是“两个评估”，首先评估这位员工是否有一定的管理眼光，良好的沟通技巧，成熟的工作方法，进取的工作态度，是否善于管理团队，协调人际关系等。
第二，评估此员工的实施能力，即把想法变现实的操作能力。
员工成长四个阶段
职工成长的四个阶段职工的成长过程分为四个阶段，第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力” ，第三阶段为“没掌握，有能力” ，第四阶段为“有信心，有能力”。
在职工刚进企业时，其工作状态基本上为“没信心，没能力” ，但经过领导者的激励，能够将职工带入“有信心，没能力”的第二阶段。
而当职工慢慢能胜任工作，抵达一个“有信心，有能力”的状况时，作为领导者应当受权更多给此职工，由于此职工要逐渐走开领导者的包庇，经常自己作决定，会出现信心不足的状况，于是就进入了“没掌握，有能力”的第三阶段。
最后这名职工一步步走向成熟，而领导者判定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就能够完整受权给此职工了。
相关于职工的四个不一样阶段：领导者也应采纳四种不一样的领导模式。
当职工在第一阶段时，高任务—低关系，领导者要采纳“见告式”来指引并指示职工，职工对工作环境的认识处于混沌状态。
职工对自己所肩负的职责及权限认识不清，对工作流程也缺少认识，工作方式也没法适应实质需求，根本没方法办理突发事件的能力。
在此阶段，管理者应采纳手把手指导，耐心仔细解说，精心指导。
领导者定义角色，告诉部下干什么，怎么干以及何时何地去干，重申指导性行为。
决议由领导者自己来制定，更多的采纳单向交流的方式，领导者说部下听。
采纳严实的监察，必需时运用制度和规则来进行拘束当职工在第二阶段时，指挥性行为许多，支持性行为相对较少，领导者要采纳“销售式”来解说工作进而劝服职工。
领导者同时供给指导性行为与支持性行为。
领导者在做决准时往常会征采部下的建议，在听取部下建议的基础上最后做出决定。
决议的控制权仍旧掌握在领导者手中。
销售式的领导者会在巡视中随时赐予部下反应，认同职工好的行为和表现，纠正工作误差。
而当职工在第三阶段时，高指挥、高支持，领导者要采纳“参加式”来激励职工并帮助职工解决问题。
领导者与部下共同决议，领导者的主要角色是供给便利条件和交流。
尽量激励部下自己去做，而不是告诉部下怎样去做。
员工发展阶段管理
领导者重要的成功要素
领导者必须能够： 看到相关的关系，不是事件本身，是过程而不是某个 瞬间的事情。 加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。 处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。 找出积极适合情况的对策。 创立“共同的远景目标”。 沟通、信任和支持下属。 说到做到，言必行，行必果。
员工的发展阶段
案例1： 万利时酒仙桥车间搬至昌平后不到三个月酒仙桥调过50多名员工 走掉2/3，目前剩下不到10人。从某种意义来说给万利时造成很 大的损失： 直接损失的就是设备无人操作有定单做不出来，质量事故频发造 成客户的投诉。 人才流失使公司的形象受损，很多人离开公司的时候往往对公司 的评价很不好，这样对公司的形象受到影响 人员流失会影响士气，员工一但大批量离开留下来的员工士气也 会受到打击，尤其是新员工碰到一些问题的时候也会想到离开如 此会出现恶性循环。 人才流失到竞争对手。同行业相当一部骨干人员都是从万利时出 来的，这样来说人员流失往往是在给竞争对手培养人才。
领导方式
方式4：授权型——低支持/低指导行为 领导者提供适当的资源，并授权下属去独立作 业，完成任务。
领导方式
提问：你对你的领导方式有过评价吗？你认为 你目前的领导方式是属于以上的那种？
领导方式
情境领导者的三项技巧
诊断——评估下属对指导及支持的需要 量（员工的发展阶段）； 弹性——灵活自如地使用不同的领导方式；
员工的发展阶段
进入第三阶段以后，员工的工作意愿呈现出或 高或低的状态。碰到自己能胜任的工作意愿就 高，碰到具有挑战性的工作，工作意愿就开始 犹豫甚至下降。这种高低不稳定的意愿说明这 个时候的员工自信心不足。这就出现第三个阶 段员工的现象，能力中等，意愿不定。
职业成长四阶段_成长故事
职业成长四阶段我把职业成长分成4个阶段：适应期（丰年左右）、成长期（一年到一年半）、成熟期（一年半到两年）、拓展期（两年左右）。
在一般情况下，适应期解决进入职场的问题，成长期完成岗位合格，成熟期成为岗位专业人士，拓展期意味着具备教练级的管理能力。
一个专业人士，从入行到成为资深职业人士需要经历4年左右的时间。
在适应期大部分人会觉得不舒服。
从校园到公司的转变，你会不适应。
大多数新同事、实习生都处在适应期阶段。
到了成长期，就可以明确自己的岗位：咱就是干这个活的。
一个普通的大学生，在刚刚工作的适应期，好比一粒灰尘，在天空中飘飞时空间很大，落到地上就会显得很小，因为你只是其中的一个点。
最终一定会落到一个点上，然后开始这个点上的生活——这就是从适应期到成长期的转变。
你会发现除了会有一些成就感，还会有一些枯燥感，因为老重复一项工作。
在这一年到一年半中间，你完成了专业标签化的过程。
80后能从适应期坚持到成长期的比较少。
他们在第一年的时候就会考虑：www。
rensheng5。
com咱是不是该换个地儿。
以三十而立为标准，如果一个人24岁开始工作，那到30岁还有6年时间，在这6年中80后平均会跳4～6次槽，也就是说在一个地方他还没度过成长期，就到另一个地方去了，于是又开始新的适应期。
如此循环，他老是尝试成长，但是他却长不大。
有人在试用期就会跳，因为他觉得自己太不适应了，其实全世界的槽都一样，到什么公司试用期都是你的适应期。
你实习过三个单位，就会发现天下乌鸦一般黑，于是你就绝望了。
绝望很重要，绝望就是心理断乳期。
我常听新同事说，我长这么大父母从来没有说过这样的话；我长这么大没人这么训过我；我长这么大……问题是你从来没有在社会上混过，所以在心理上并没有彻底转型。
成长期之后是成熟期，在这个阶段，你已经具备基本工作能力，能教导新同事了，同时也可以探索细化的专业方向，在完成本职工作的基础上增加亮点。
之后就进入拓展期，你可以做到更细，就是专家型的方向：也可以做到更宽，就是管理型的方向。
员工绩效发展的四个阶段
员工绩效发展的四个阶段员工绩效发展通常可以分为四个阶段：入职期、发展期、成熟期和离职期。
每个阶段都有不同的特点和要求，员工需要在不同的阶段中做出不同的努力和发展。
第一阶段：入职期入职期是员工刚进入公司的阶段，通常持续3个月至1年。
在这个阶段，员工需要适应新的工作环境、熟悉公司的文化和规定，并开始学习和掌握自己的工作职责。
在这个阶段，员工的主要任务是通过学习和适应来快速提高自己的工作能力，表现出良好的学习态度和工作积极性。
在入职期，公司通常会为新员工提供培训和指导，帮助他们熟悉工作内容和公司的制度。
第二阶段：发展期发展期是员工在公司中迅速成长和发展的阶段，通常持续1-3年。
在这个阶段，员工已经掌握了自己的工作职责，并开始展现出卓越的业绩。
在此期间，员工需要进一步开发自己的技能和能力，扩展自己的知识面，并在工作中展现出更高的专业水平和领导才能。
同时，员工还需积极参与公司的项目，提出自己的想法和建议，为公司的发展做出贡献。
在发展期，公司通常会为员工提供晋升和培训的机会，帮助他们更好地发展自己的职业生涯。
第三阶段：成熟期成熟期是员工在公司中成为行业专家，具备丰富经验和知识的阶段，通常持续3-5年。
在这个阶段，员工的工作经验和专业知识已经达到一定程度，他们能够独立完成任务，并给予其他员工指导和建议。
在此期间，员工需要继续学习和研究，提高自己的专业能力，并提供创新和改进的建议，推动公司的发展。
在成熟期，公司通常会给予员工更多的责任和挑战，充分发挥他们的专业能力和领导才能。
第四阶段：离职期离职期是员工准备离开公司或寻找新的职业机会的阶段。
在这个阶段，员工需要进行自我评估，总结自己在公司的经验和成果，并准备好离职材料和面试准备。
同时，员工还需与公司保持良好的沟通和合作，不影响工作的顺利进行。
在离职期，公司通常会与员工进行离职面谈，并提供一些支持和指导，帮助他们平稳过渡到新的职业生涯。
总结：员工绩效发展是一个长期的过程，需要员工在不同的阶段中做出不同的努力和发展。
掌握：销售人员成长的四个阶段
销售人员成长过程的四个阶段多年来，在浩瀚的市场海洋中，香港智腾的销售团队伴随着企业茁壮成长。
总结每一个优秀市场人员的成长历程，我们不难发现，任何成功者都是一步一步走向胜利的。
回头望去，有艰辛，有喜悦，竟是无限感慨。
作为普通规律的总结，我们把销售人员的成长过程人为划分成四个阶段：第一阶段：应怜屐齿印苍苔，小扣柴菲久不开。
不管在哪个行业，初涉销售者，首先要克服的就是自我心理障碍。
销售这个职业，注定要和很多陌生人打交道，既要主动进行讲解，又要被动回答一些问题。
于是很多人表现出一种“沟通紧张”症状，本来想好的内容，一开口，全忘记了。
紧张打击自信心，表现为更加胆怯，更加不敢行动。
另外，由于对产品或者业务不太熟悉，也会导致谈话支支唔唔，甚至答非所问。
销售人员在这个阶段会唯唯诺诺，手足无措，既盼望今天早点结束，又害怕明天太早到来。
唉，销售，很累！很累的应对方法：1、经常听附近同事们的谈话内容，记录一些不错的谈话素材，尽快形成自己的应用习惯；2、明确现阶段给客户去电的目的，目的无非就是：核实客户信息、找到负责人、自我介绍等。
不需要对自己要求太高。
3、客户也是人，不是神。
客户根本不是上帝，没不要把自己的身份降的太低。
掌握这一规律，才能正常地与人沟通。
4、抓紧时间、主动学习，尽快掌握一些基础知识，为下一阶段能够谈些实质内容做好准备。
5、一般情况下，第一阶段会维持两个月左右，这是正常的，没必要沮丧。
第二阶段：不识庐山真面目，只缘身在此山中。
随着公司的培训和个人的进步，对产品和业务逐步熟悉了，这时候销售人员的自信心明显提高很多，敢跟客户主动沟通了，也能比较流畅的回答一些问题了。
然而，销售人员依然仅仅是站在自己的角度去考虑问题，至于客户究竟在意的是什么还是浑然不知。
很多培训都说“要站在客户的角度考虑问题”，但是何其难也！没有经验的积累，很难准确判断客户的真实想法，是价格异议吗是服务异议吗是品牌异议吗仿佛一切环节都有异议，又仿佛一切都不是问题，再次对自己产生质疑，我适合做销售吗唉，销售，很苦！很苦的应对方法：1、时刻不忘“销售是排除异议的过程”这一定义，围绕着这一基本原则开展工作。
个人与团队之团队发展四阶段-PPT文档资料
形成阶段的任务需要很低——只有在群体成为一支团队之后 才能真正开始解决工作中的问题、完成工作任务。虽然这一阶 段的主要问题不是任务需求，但是也要让成员知道“我们要做 什么”，慢慢推动工作的进展。
波动阶段
任务 需要
团队 需要
个人 需要
图二
如图二所示，在波动阶段，个人需要仍保持较高水平，因此 团队必须继续满足个人的需要并使团队成员安心。 知道了应该做什么，如何协作，团队需要逐渐提高。但这时 要注意产生问题的信号,避免少数几个人在群体中占绝对优势， 随冲突的产生，公开冲突并帮助团队成员解决冲突这项任务越 来越重要。 任务需要在此阶段仍处于较低水平，因为团队仍旧处在发展 过程中。团队领导需要把任务视为推动团队发展并解决波动问 题的工具。
规范化阶段
任务 需要
团队 需要
个人 需要
图三
如图三所示,在规范化阶段，个人可以得心应手地处理在团 队中遇到的事情，因此他们的个人需要在某种程度上降低了。 此阶段团队需要仍然很高，因为团队正在致力于行动准则 和工作上达成一致辞。团队领导在本阶段的工任是激励创新 并督促每个团队成员全力以赴。 此阶段，任务需要的性开始凸显，团队领导应该注重目标 的确定并激励团队成员为目标作出贡献，并加强团队成员之 间的合作。
成熟阶段
任务 需要
团队 需要 个人 需要
图四
如图四，在成熟阶段，人上需要与团队需要处于中等水平。 团队领导的精力应主要放在任务上，帮助团队执行并监控计划， 时刻谨记团队目标。 这个阶段要小心团队退回到前一个阶段。例如当有新成员加 入时，团队经常退回到规范化阶段。如果发生了这种情况，团 队要尽快修正行动，回到成熟阶段。
结束语
形成阶段 波动阶段 规范化阶段
成熟阶段
HR成长四阶段
HR成长的四个阶段从最初入职养成的职业习惯，到逐步提高的学会取舍，再到员工组织者与教练，最后服务企业战略，这是HR的四重要境界，我们不可能越过任何一级。
结合自己这些年的思维和带队伍的经验，归纳和总结了作为人力资源从业者未来可能要经历的几个成长阶段第一阶段，精益求精最主要的核心思想目标要养成好的职业习惯，我现在带应届毕业生或者刚毕业一两的年的人员，我给他们提出的要求很简单，就是你写的东西可能思路不符合我的要求，你的表达没有符合我原来跟你说的想法没有关系，但是有一个最基本的要求，就是不能有错别字，这个可以做到吗？可以，但是做到了吗？绝大多数的人没有做到，我观察了很多公司，看他桌上的文件，比如说公司贴的制度等，我们可以观察到，错别字太多，这是好的职业习惯吗？不是，做为人力资源最起码的特质就是细心，这种细心既是细心做事，也是细心做人，我们做事养成这个习惯要从第一天开始建立，这人更是操作和执行从面的的工作，要把基础做实做牢。
真做到八年十年的HR也不多，有人说人力资源没有考核指标，不太赞成，我觉得考核任务业绩压力还是很明显，比如说，老板要人，我们给的薪水是市场水准的一半，我怎么能找到，但是老板不管你怎么做，你必须完成，我们不管结果怎么样，在做这个事情过程当中，能不能养成一个好的习惯，把每一个阶段工作做扎实是最重要的，第二个阶段学会取舍其实在一个成长过程当中，HR也是，成长到一定阶段随着自己能力和积累，你开始被压上更多的担子，你需要承担更重要的职位和使命，这是好事，这代表着你的领导或者说你的老板信任你，已经看到你的成长，希望更好的使用你，发挥你更大的价值，这个时候，你会觉得身上的担子重了，工作时间变长了,业余生活更少了，你会发现时间资源不够了，你有做不完的事情，怎么办？学会取舍，取舍的标准是什么？取舍是你有足够的判断能力，什么事情是应该做的，什么事情是不应该做的，什么事情可以先做，什么事可以后做，如何取舍这来自于你对事物的把握和对事情的理解，意味着你在职业化道路上需要养成好的职业素养，你要有足够的判断能力设定目标，订立计划，有效的执行和调动你的资源，分配你的时间和精力，更好地安排你的工作，这就是一个职业化的养成过程。
员工的成长过程分为四个阶段讲解学习
员工的成长过程分为四个阶段员工的成长过程分为四个阶段，第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。
在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。
而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，因为此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。
最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
相对于员工的四个不同阶段：领导者也应采取四种不同的领导模式。
当员工在第一阶段时，高任务—低关系，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工，员工对工作环境的认识处于混沌状态。
员工对自己所承担的职责及权限认识不清，对工作流程也缺乏了解，工作方式也无法适应实际需求，根本没办法处理突发事件的能力。
在此阶段，管理者应采取手把手指导，耐心细致解释，精心指导。
领导者定义角色，告诉下属干什么，怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。
决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。
采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束当员工在第二阶段时，指挥性行为较多，支持性行为相对较少，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。
领导者同时提供指导性行为与支持性行为。
领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。
决策的控制权仍然掌握在领导者手中。
推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。
而当员工在第三阶段时，高指挥、高支持，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。
领导理论——精选推荐
管理方格理论管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R·Blake）和简·莫顿（Jane S·Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。
管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。
管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。
他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。
为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。
为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。
第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
管理方格图的主要内容管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
职业成长的四个阶段
职业成长的四个阶段文/汇才猎头首席顾问王博我们知道任何一种产品进入市场会经历导入期、成长期、成熟期和衰退期，人，作为特殊商品，职业生涯和其它产品也类似，可以同样分为四个周期，20-25岁为导入期，这个年龄，大二或大三开始实习一直到毕业后工作二、三年内。
在导入期，是在一张白纸上描绘人生的开始，谈不上专业，更谈不上规划。
有些人主张大学毕业即做出个人的职业规划。
而我认为，职业导入期是职业“懵懂”阶段，不合适进行所谓的职业规划。
每一个人的职业规划，要根据自己的专业、特长、爱好、个性等各种特性综合考虑，而职业导入期是发现自己这些特性的过程，只有初步认识了自己，才可能做出真正符合自己特性的职业发展规划。
很多应届生在选择工作时，常常纠结于薪水高低，其实，职业导入期应该将薪水的考虑列为最后一项参考内容，而喜欢、擅长可以作为首要考虑条件。
在职业导入期，不管你是名校还是海归，都不应该高估自己。
有一位同学向我咨询，他进入某央企后发现，被提拔的都是有关系的人，而自己这样“即有学历又有能力”的人，却没有得到重用！我说，名校只证明了你的学习能力，你的工作能力是从哪里得到证明的？在我国目前的教育体制下，大学教育还不能证明“能力”，即使北大、清华这样的百年名校毕业生也基本如此。
职业成长的第二个周期为成长期，年龄在25-35岁，这10年是一个人一生的职业生涯完成“充电”的过程。
经历了导入期的基本职业训练，成长期的关键词是“我能做什么”，“我擅长做什么”。
这个时期要完成自己的职业规划，并努力向既定目标走下去。
在职业成长期，有部分优秀人才，30岁左右已经进入了企业中层甚至高层管理岗位，但是，人在这个年龄阶段，激情有余而沉稳不足，部分优秀人才也会产生高估自己的问题。
汇才猎头推荐的某上市公司品牌总监人选，在新华社和某大型企业都做到了总监职位，经过汇才猎头的推荐，他顺理成章拿到了OFFER，但是，进入企业不到3天，准备打“退堂鼓”了，我问原因，他说下级和平级部门的人员感觉对他不友善。
员工成长的四个阶段
员工成长的四个阶段员工的成长过程分为四个阶段，第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。
在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。
而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，因为此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。
最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
相对于员工的四个不同阶段：领导者也应采取四种不同的领导模式。
当员工在第一阶段时，高任务—低关系，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工，员工对工作环境的认识处于混沌状态。
员工对自己所承担的职责及权限认识不清，对工作流程也缺乏了解，工作方式也无法适应实际需求，根本没办法处理突发事件的能力。
在此阶段，管理者应采取手把手指导，耐心细致解释，精心指导。
领导者定义角色，告诉下属干什么，怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。
决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。
采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束当员工在第二阶段时，指挥性行为较多，支持性行为相对较少，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。
领导者同时提供指导性行为与支持性行为。
领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。
决策的控制权仍然掌握在领导者手中。
推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。
而当员工在第三阶段时，高指挥、高支持，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。
员工阶段性成长流程
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以上是员工发展的四个象限，根据不同的阶段 不同的需求对应的领导方法也是不一样的 贸 易
谢谢！ 谢谢！
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原始社会
1、新员工用前几天的时间去打客户接触客户的实际感受 2、用一周的时间抓工作习惯，在线时间、联系量等 3、前一个月销售应需要对一通电话流程和3类的积累数量 和库的理解上达到标准 4、3个月后应对所有的流程都需要有掌握了解 5、3个月内的新员工更多的是与要求达到公司的数据标准 和工作习惯的标准，3个月内没有个性的东西都是公司的标 准，更多的是要求。 6、3个月内的打造非常的重要，如果过了三个月此销售就 容易定型，过后再抓习惯和各方面就不好抓了，3个月内要 让其了解开场白、挖需求、说服务、缔结、促销等环节， 流程需要摆在其次位置不然容易走流程而不得深入沟通。 反来再做流程且容易领悟。
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此时的销售应该更多的放权让其自己发展把 自己的长处发挥到极致。 自己的长处发挥到极致。随着销售的成长 需求也不一样，有的电话销售可以做2年有 需求也不一样，有的电话销售可以做 年有 的电话销售可以做6年都是同一岗位也是如 的电话销售可以做 年都是同一岗位也是如 此。
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封建社会 2、封建社会：众所周知封建社会是比较封闭的，相当于闭门 造車，不走出去不请进来，自认为自己发展不错收入也可以不 缺钱，相对学习的动力就不足，很容易自我陶醉自我满足。 封建社会的员工多在半年后出现，收入5-6千觉得也不错可以 过日子，目标得以满足动力减少，谦卑的心态已不如原始社会 的员工。封建社会的员工一定要走出去请进来，让其多接触外 界看看外面的世界才能发现自己的渺小。半年后的员工相对来 说不需要太过于要求应为已经有了自己的主张和风格，需要一 些自主、放权和监控，可以让其做组长或放权让其自主做录音 分析技能培训心态分享等都可以用这部分人。这样才能更多的 去激励封建社会的员工。
员工成长经历的四个阶段
经销商：与员工一起成长经历的四个阶段一个朋友向我倾诉说，自己在经营上付出的努力很多，包括人力物力财力的巨大支出，但是效果都一般，业绩并没有得到多大的提高，甚至于石沉大海，连个漂儿都没打出来。
在笔者看来，出现这样的问题只有一个原因，商贸公司的老板没有及时地关注自身管理，因为，当外部努力起不到作用的时候，一定是因为内部动力不够了。
进一步说，内部管理一直是商贸公司的的核心竞争力。
内部管理的重点是员工管理。
所以，我们希望老板能够问一问自己：你对员工的关注有没有做到位?你的员工有没有怨言?你的员工管理制度有没有值得商榷的地方?为了便于商贸公司老板了解员工管理的技巧，我们这篇文章换个角度来入手。
试着分析一下员工在公司发展中必须要经历的四个阶段，而对于老板来说，所谓员工管理就是说：你要根据员工发展的不同阶段来制定不同的管理策略，消除每个阶段的消极情绪，并帮助员工顺利过渡，并学会在成长中发现人才，提拔人才。
阶段一：高愿望，低能力小李是个刚毕业的大学生，进入这家商贸公司不到一年，这一年时间让小李经历了从新鲜到不适应的过渡，刚入职的时候，小李对公司的环境比较满意，特别兴奋，当然，他对自己的期望也很高。
小李曾经给自己定了个目标：用一年时间迅速熟悉业务，和同事搞好关系，在此基础上突出自己的业绩，得到老板的赏识。
对小李来说，提不提拔的问题倒没想那么长远，他只是想多表现表现，给老板留一个好印象。
于是在内部例会上，小李积极发言，并对公司的一些管理方式和流程提出看法，由于履历尚浅，很多建议难免幼稚。
另外，小李跑业务非常积极，给了老业务员很大的压力，他向老业务员请教问题的时候，很多人都有所保留，甚至不告诉他。
一年时间下来，小李的人际关系并没有维持好，虽然辛苦，但是业绩也没有太大起色，小李开始焦虑了。
应对策略：培训+激励对于老板来说，小李这样的员工是非常值得培养和重用。
而小李遇到的问题也是几乎所有商贸公司新员工都遇到的问题：有干劲，但是不知道怎么干;想表现，但又总是惹恼老员工;工作努力，但总是得不到肯定。
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员工的成长过程分为四个阶段，第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。
在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。
而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，因为此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。
最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。
相对于员工的四个不同阶段：领导者也应采取四种不同的领导模式。
当员工在第一阶段时，高任务—低关系，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工，员工对工作环境的认识处于混沌状态。
员工对自己所承担的职责及权限认识不清，对工作流程也缺乏了解，工作方式也无法适应实际需求，根本没办法处理突发事件的能力。
在此阶段，管理者应采取手把手指导，耐心细致解释，精心指导。
领导者定义角色，告诉下属干什么，怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。
决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。
采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束当员工在第二阶段时，指挥性行为较多，支持性行为相对较少，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。
领导者同时提供指导性行为与支持性行为。
领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。
决策的控制权仍然掌握在领导者手中。
推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。
而当员工在第三阶段时，高指挥、高支持，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。
参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；鼓励下属提问，跟下属共同做决定。
一个参与式风格的领导者常常举行团队会议，通过群策群力，集思广益，大家共同做决定。
员工到了第四阶段，高支持、低指挥，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。
领导者提供极少的指导和支持，员工应独立分析，独立决策，但必需承担决策后果。
让下属自行决定如何做。
授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，允许下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。
对于上述来说，领导者的难处在于不知如何通过员工的言行来判断员工在何阶段，而且如果一旦判断有误，更会引起麻烦，比如一个员工如果已到第二阶段，领导者还是以“告知式”来带领，则此员工必不会长留于此公司，因为他会觉得没有机会成长。
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