数据分析与绩效管理PPT课件
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效考核系统培训课件PPT课件
总结词
明确、可衡量、相关性强、难度适中
详细描述
考核指标是绩效考核的核心，需要明确具体，能够量化衡量，与员工的工作内容和绩效 目标相关度高，同时难度适中，既不过于简单也不过于困难，能够激发员工的积极性和
挑战精神。
考核周期的确定
总结词
合理、稳定、灵活性
VS
详细描述
考核周期的确定需要考虑公司的业务特点 和管理需求，既要合理又要稳定，能够保 证考核的公平性和连续性。同时，也要有 一定的灵活性，能够应对一些特殊情况和 工作安排的调整。
绩效考核系统培训课件ppt课件
目录
• 绩效考核系统概述 • 绩效考核系统的实施流程 • 绩效考核系统的关键要素 • 绩效考核系统的应用场景 • 绩效考核系统的常见问题与解决方案 • 未来绩效考核系统的发展趋势
01 绩效考核系统概述
定义与目的
定义
绩效考核系统是一种用于评估员工工 作表现的管理工具，通过对员工的工 作成果、行为和技能进行量化评估， 以确定员工的绩效等级。
• 为组织的人力资源决策提供有力依据。
绩效考核系统的优缺点
01
缺点
02
03
04
可能存在评估标准过于简单或 复杂的问题，影响评估的准确
性。
可能存在员工之间的竞争压力 和冲突。
需要持续的沟通和反馈，以确 保系统的有效性和公正性。
02 绩效考核系统的实施流程
设定绩效目标
总结词
明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性
反馈与改进
总结词
及时性、具体性、建设性、可操作性、持续性
详细描述
绩效反馈是绩效考核系统的重要组成部分，需要及时、具体 地向员工提供有关其绩效的反馈，并针对存在的问题提出建 设性的改进意见。改进计划应该具有可操作性，并持续跟进 和调整，以确保改进的有效性。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
绩效管理与数据分析v1.3
衡量工作要项的关键业绩挃标和权重
键业绩挃标的数据来源，计算公弅，周期
有效的绩效管理平衡计分卡
戓略地图 目标 衡量挃标 目标值 行劢斱案
• 一种用直观的斱法呈现组织戓略的工具 • 对戓略的具体组成部分的陈述 • 是跟踪和监控戓略目标完成情况的斱法 • 是某一个挃标的期望值水平 • 为了完成某项戓略目标，戒提高某个挃标的目标值 所制定的关键行劢计划
• • • 关键业务流程执行 内部项目质量 系统安全正常
呼叫中心绩效结构
一套完善的平衡计分卡应该是从公司戓略目标出发，从四个 斱面分别设定有劣亍达到戓略目标的绩效管理挃标：
绩效结果使用
对绩效适时和全面的评价，查找工作中的丌足，发现不觃范要求的差距， 以寻求更为有效的服务新途径，提高档案利用的质量和水平，更好地发挥档 案的作用，在企业创造效益的同时，促迚档案事业的发展。 绩效档案有利亍绩效考核工作的开展，绩效档案结果作为公司戓略决策 的数据支持，人员仸用的基础依据。
所有关键绩效挃标戒所有的工作目标的权重乊和为100%单个挃标戒目标的权重最 小丌能小亍5%
考核对象 领导层 管理层 执行层 基层 关键绩效挃标 100％ 60％ 20％
内容及权重
工作目标设定 40％ 80％ 100%
绩效辅导
绩效辅导(Performance Coaching) ：是挃管理者不员工讨论有关工作进展情况，潜在 的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工叏得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮劣 员工等信息的过程。它贯穿亍整个的管理过程，丌是仁仁在开始，也丌是仁仁在结束，而 是贯穿亍绩效管理的始终。 1.了解员工工作的迚展情况，以便亍及时迚行协调调整。 2.了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮劣员工解决困难，提高绩效。 3.可以通过沟通避免一些考核时意外的发生。 4.掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。 5.帮劣员工协调工作，使乊更加有信心地做好本职工作。 键业绩挃标的数据来源，计算公弅，周期 6.提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者 和员工步调一致。 在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 7.绩效辅导的根本目的就在亍对员工实斲绩效计划的过程迚行有效的管理，因为只要 过程都是在可控范围乊内的话，结果就丌会出太大的意外。
第七讲：绩效管理与数据分析
第七讲：绩效管理与数据分析周勇讲课提纲：1.批发数据的构成2.批发的标杆数据3.批发营销数据剖析批发故事：水至清时那么无鱼某周未例会上，某企业老总问门店店长：〝商品到货后你们都验收吗？〞〝当然验收的！〞店长答。
〝那么怎样会有未阅历收就先销售的状况呢？〞店长讲：〝验收后的货并不能马上输入到电脑里注销到网上的。
结果就出现了未阅历收就先销售的状况了。
〞〝不能马上输入电脑注销到网上是怎样回事？〞老板问物流总管。
物流总管一定地回答：〝如今进货的包装箱外面都是有箱型码的，用手持终端枪一扫就可以验收终了了。
〞店长急了，马上分辩：〝箱子外面的条形码扫入手持终端后，要到早晨才干输入到电脑中，一天只能输入一次。
〞〝为什么不让手持终端事先就与电脑网络联接？电脑部是怎样搞的？〞老总气不打一处来。
电脑部总管无言可对。
电脑部成了替罪羔羊，电脑部被人家别的部门给耍弄了，更是给某些店长需求撑控输入电脑的机遇耍弄了。
不信，我们走着瞧。
现代企业中，不说当天或许说当场输入电脑能否有才干，退一万步，就是第二天打出来输入电脑也不会影响结算太大。
这是关键所在！你想想，昨天的高毛利与明天的低毛利相互抵消后，立刻可以恢复出现一个正常的毛利值。
很难出现一个月高，一个月低的状况，就是出现了一个月高一个低的现象，也是极端一般商品，总体上是可以持平的，至少动摇不是很大的。
有人不信此话，举例说明：门店仓库里有10箱酒，人家顾客来团购15箱，事先新进货了20 箱，验收过了，但还没有输入电脑网络。
于是10 箱酒是有正常的毛利可以反映在电脑网络上的，是正确反映的，而另外收回的 5 箱酒就没有了毛利的正确的记载，销售额全部成了毛利，帐就搞不平了，就会出现一个月毛利很高，一个月毛利很低的状况。
假设按店长所讲，当天早晨一次性将当天验收的进货全部输入电脑的话，当天不是可以停止毛利运算处置的吗？怎样有这么多的不合逻辑的解释，一定是有骗人的成分。
不幸的是高层管理也敢骗！于是老总指派专员去调查此事。
绩效考核体系设计PPT课件
绩效考核体系设计ppt课件
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现 进行评估和反馈的机制，旨在提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织 目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化，如生产制造、销售团队等，可以量化评估 员工绩效表现，但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标 的绩效评估方法，通过财务、客户、内部 业务流程和学习与发展四个维度对员工进 行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任 务时对资源的有效利用 程度，反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有 效沟通，促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知 识和技能，适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅 速找到解决方案，反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率，是否高效 完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变 化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法，它通过上级、下级、同事、客 户等多个角度对员工进行绩效评估，以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现 进行评估和反馈的机制，旨在提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织 目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化，如生产制造、销售团队等，可以量化评估 员工绩效表现，但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标 的绩效评估方法，通过财务、客户、内部 业务流程和学习与发展四个维度对员工进 行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任 务时对资源的有效利用 程度，反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有 效沟通，促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知 识和技能，适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅 速找到解决方案，反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率，是否高效 完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变 化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法，它通过上级、下级、同事、客 户等多个角度对员工进行绩效评估，以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述
《绩效考核培训》PPT课件
成功案例二：某零售企业的员工激励方案
总结词
个性化、全面激励
详细描述
该零售企业针对不同岗位、不同层级的员工制定个性化的激励方案，包括奖金、提成、晋升等多种方式，同时注 重非物质激励，如表彰、培训等，有效提高了员工的归属感和忠诚度。
失败案例一：某制造企业的绩效考核问题
总结词
指标不合理、缺乏反馈机制
详细描述
的公正性和有效性。
04 绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人 利益，或者对考核制度的不信任而产 生抵触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，让员工充分了解 考核的目的和意义，同时建立有效的 反馈机制，听取员工的意见和建议， 以增强员工的参与感和信任感。
考核标准不公平
沟通与确认
确保员工充分理解绩效目标，并就 目标的设定与员工进行有效的沟通 ，达成共识。
制定考核标准
01
02
03
制定标准
根据绩效目标的性质和特 点，制定相应的考核标准 ，确保考核的公正性和客 观性。
明确考核方式
确定考核的方式，包括定 性和定量考核，以及考核 的时间节点。
培训与指导
对员工进行考核标准的培 训和指导，确保员工了解 并遵循考核标准。
制定改进计划
根据绩效反馈，为员工制定具体 的改进计划，明确改进的目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施进行跟踪和评 估，确保改进的有效性。
03 绩效考核的技巧与策略
有效沟通
明确考核标准
在考核之前，与员工明确具体的考Байду номын сангаас标准和目标 ，确保双方对考核内容和要求有共同的理解。
及时反馈
绩效管理数据分析课件(共 45张PPT)
2.业务人员的激励： (1)总公司、分公司、各部门的激励措施；
(2)激励的目的、目标、评估；
(3)奖励标准；
(4)具有发展导向的制度；
(6)非物质奖励办法；
(7)最好的激励—解决业务员的问题——知道问题所在（监管、沟
业务员活动率低下怎么办？
3. 选才与育才： (1)销售经验的自我提炼及传承； (2)行为的约束； (3)晋升的规划；
随时 调整
绩效评估步骤
• 就资料(指标数据)叙述现状；
• 就现状掌握事实(反映问题)； • 就事实(非主观臆测)说明影响； • 就影响确认问题(关键问题)； • 就问题分析原因(找出原因)； • 就原因提出对策(解决方案)。
绩效管理思维1/4
行动 = 结果 =
提升业务员职 与业务质
绩效管理思维2/4
管理者作为
基础管理规范 活动量化管理 活动率 留存率
标准
确立原则
做大团队首先定位好自身的角色
公 司 任 务 ︑ 销 售 额 ︑ 利 润 ︑ 市 场 份 额
年度业务计划及目标
业务拓展与销售策划 营 销 管 理 营销队伍建设与管理 营销人员的培训方案 营销资源配置及预算 营销绩效分析与控制
…
结语：
「如果我们目前知道自己置身何处，并且事先知道自己 我们可以更明确地判断该做那些工作及如何着手。」
(4)主管辅导训练(辅导面谈、陪同作业)。
组织环境
• 是指营销员的内部工作环境而言，一是指营销
的组织运作机制和良好的学习氛围，二是指营
务的公司(含各级分支机构)其专业化服务程度
着营销员的成长机会和营销员在市场上的竞争
些因素都直接地影响到营销员的展业动力和业
影响经营绩效的七要素
(2)激励的目的、目标、评估；
(3)奖励标准；
(4)具有发展导向的制度；
(6)非物质奖励办法；
(7)最好的激励—解决业务员的问题——知道问题所在（监管、沟
业务员活动率低下怎么办？
3. 选才与育才： (1)销售经验的自我提炼及传承； (2)行为的约束； (3)晋升的规划；
随时 调整
绩效评估步骤
• 就资料(指标数据)叙述现状；
• 就现状掌握事实(反映问题)； • 就事实(非主观臆测)说明影响； • 就影响确认问题(关键问题)； • 就问题分析原因(找出原因)； • 就原因提出对策(解决方案)。
绩效管理思维1/4
行动 = 结果 =
提升业务员职 与业务质
绩效管理思维2/4
管理者作为
基础管理规范 活动量化管理 活动率 留存率
标准
确立原则
做大团队首先定位好自身的角色
公 司 任 务 ︑ 销 售 额 ︑ 利 润 ︑ 市 场 份 额
年度业务计划及目标
业务拓展与销售策划 营 销 管 理 营销队伍建设与管理 营销人员的培训方案 营销资源配置及预算 营销绩效分析与控制
…
结语：
「如果我们目前知道自己置身何处，并且事先知道自己 我们可以更明确地判断该做那些工作及如何着手。」
(4)主管辅导训练(辅导面谈、陪同作业)。
组织环境
• 是指营销员的内部工作环境而言，一是指营销
的组织运作机制和良好的学习氛围，二是指营
务的公司(含各级分支机构)其专业化服务程度
着营销员的成长机会和营销员在市场上的竞争
些因素都直接地影响到营销员的展业动力和业
影响经营绩效的七要素
员工绩效考核培训ppt课件(模板)
优点
实施步骤
确定评估者和被评估者，制定评估标 准和问卷，进行匿名评估和数据收集 ，对结果进行统计和分析，制定个人 发展计划并跟进落实。
能够全面、客观地了解员工的绩效表 现，及时发现和解决问题，有利于提 高员工的工作积极性和满意度。
目标管理法(MBO)
定义
目标管理法是一种基于目标管理的绩效考核方法，通过设定明确、可衡量的目标来评估员 工的绩效表现。
晋升机会与职业发展规划结合
晋升机会
根据绩效考核结果，为优秀员工提供更多的晋升机会和更高的职位，让员工看 到自己在公司的发展前景。
职业发展规划
结合员工的绩效考核结果和自身特点，为员工制定个性化的职业发展规划，帮 助员工实现自我提升和职业发展。
培训需求分析和个性化培训方案制定
培训需求分析
通过对员工绩效考核结果的分析，找出员工的不足之处和需要提升的能力，进而 制定相应的培训需求。
优点
实现了财务和非财务指标的平衡 ，长期和短期目标的平衡，内部 和外部绩效的平衡，有利于企业
的全面协调发展。
实施步骤
明确企业战略目标和愿景，制定 四个维度的具体目标和指标，设 定权重和评分标准，进行数据收 集和分析，将结果应用于战略调
整和改进措施。
360度反馈法
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考 Байду номын сангаас方法，通过上级、下级、同事、客 户等多个角度来评估员工的绩效表现 。
解决方法
04
05
在考核前与被考核者进 行充分沟通，明确考核 标准和期望。
在考核后及时将结果反 馈给被考核者，并与其 进行面谈，指出其优点 和不足，提出改进建议 。
针对不同问题采取相应措施
对于主观因素影响公正性 的问题，可以通过建立客 观公正的考核标准和提高 考核者的评估能力来解决 。
绩效管理系统PPT
绩效管理体系的构建
系统化设计
构建绩效管理体系要系统化地进行设计,包括目标、指标、考核、反馈等各个环节的有机结合。
过程管控
建立监督、分析、预警等机制,确保绩效管理过程顺畅有序地运行。
持续改进
定期评估体系的有效性,及时调整优化,确保绩效管理体系不断完善。
信息化支持
借助信息技术建立数字化、可视化的绩效管理系统,提高工作效率和数据分析能力。
绩效管理系统
有效管理员工绩效,提高团队整体工作效率。通过可视化数据分析,及时掌握关键指标,为企业发展提供决策支持。
by w k
绩效管理的重要性
1
提高员工绩效
通过明确目标和反馈机制，可以帮助员工了解自己的工作表现，并采取行动提高绩效。
2
促进组织发展
绩效管理能够使组织目标与个人目标保持一致，提高整体工作效率和组织竞争力。
3
激励与改进
针对绩效优秀的员工给予适当的奖励与晋升机会,对于绩效不佳的员工进行辅导与培训。
4
绩效结果分析
收集并分析绩效数据,识别组织和个人的发展需求,制定针对性的改进措施。
绩效考核的常见问题与对策
在绩效考核过程中,常会出现一些问题,如考核标准不明确、评估结果存在主观性、反馈沟通不畅等。为解决这些问题,需要制定明确的考核标准、提高评估的公平性,并建立有效的反馈机制,增进员工与管理层的沟通。
绩效指标分类
按指标性质分类
包括结果型指标和过程型指标。前者关注目标实现情况,后者关注关键工作环节。
按指标层级分类
包括组织层面、部门层面和个人层面的指标。层级越高,指标越宏观和战略性。
按指标范围分类
包括定量指标和定性指标。前者可量化,后者难以量化但反映更多定性特征。
系统化设计
构建绩效管理体系要系统化地进行设计,包括目标、指标、考核、反馈等各个环节的有机结合。
过程管控
建立监督、分析、预警等机制,确保绩效管理过程顺畅有序地运行。
持续改进
定期评估体系的有效性,及时调整优化,确保绩效管理体系不断完善。
信息化支持
借助信息技术建立数字化、可视化的绩效管理系统,提高工作效率和数据分析能力。
绩效管理系统
有效管理员工绩效,提高团队整体工作效率。通过可视化数据分析,及时掌握关键指标,为企业发展提供决策支持。
by w k
绩效管理的重要性
1
提高员工绩效
通过明确目标和反馈机制，可以帮助员工了解自己的工作表现，并采取行动提高绩效。
2
促进组织发展
绩效管理能够使组织目标与个人目标保持一致，提高整体工作效率和组织竞争力。
3
激励与改进
针对绩效优秀的员工给予适当的奖励与晋升机会,对于绩效不佳的员工进行辅导与培训。
4
绩效结果分析
收集并分析绩效数据,识别组织和个人的发展需求,制定针对性的改进措施。
绩效考核的常见问题与对策
在绩效考核过程中,常会出现一些问题,如考核标准不明确、评估结果存在主观性、反馈沟通不畅等。为解决这些问题,需要制定明确的考核标准、提高评估的公平性,并建立有效的反馈机制,增进员工与管理层的沟通。
绩效指标分类
按指标性质分类
包括结果型指标和过程型指标。前者关注目标实现情况,后者关注关键工作环节。
按指标层级分类
包括组织层面、部门层面和个人层面的指标。层级越高,指标越宏观和战略性。
按指标范围分类
包括定量指标和定性指标。前者可量化,后者难以量化但反映更多定性特征。
绩效考核PPT课件
绩效考核PPT课件
目录
• 绩效考核概述 • 绩效考核流程 • 绩效考核指标 • 绩效考核中的问题与对策 • 绩效考核的未来发展 • 案例分享
01 绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在工作中表现 的评价和测量，是人力资源管理 的重要环节。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作效率， 促进个人和组织的发展。
员工自我评价
01
鼓励员工进行自我评价，反思自己的工作表现，提高自我认知。
同事评价
02
引入同事评价，从多角度了解员工的工作表现，增加评价的客
观性和全面性。
上级评价
03
上级领导对员工进行评价，提供指导和反馈，促进员工成长和
改进。
以能力为导向的绩效考核体系构建
明确能力要求
根据组织战略和岗位需求，明确员工需要具备的能力和素质。
详细描述
在绩效考核中，刻板印象可能导致评 价者对某些员工持有固定的看法，忽 略其实际表现。为了避免刻板印象， 评价者应该关注每个员工的个体差异， 注重实际表现的评价。
近因效应
总结词
近因效应是指最近发生的事情对记忆的 影响较大，导致评价者对员工近期表现 过于重视。
VS
详细描述
在绩效考核中，近因效应可能导致评价者 对员工近期表现过于重视，忽略其长期表 现。为了避免近因效应，评价者应该综合 考虑员工在整个考核周期内的表现，避免 过于依赖近期表现。
04 绩效考核中的问题与对策
晕轮效应
总结词
晕轮效应是指因为对某人的某一特质印象深刻，从而影响对 其整体表现的评估。
详细描述
在绩效考核中，晕轮效应可能导致评价者因为对员工的某一 方面印象好或不好，而影响对其整体表现的评估。为了避免 晕轮效应，评价者应该全面、客观地评估员工的各项表现， 避免以偏概全。
目录
• 绩效考核概述 • 绩效考核流程 • 绩效考核指标 • 绩效考核中的问题与对策 • 绩效考核的未来发展 • 案例分享
01 绩效考核概述
定义与目的
定义
绩效考核是对员工在工作中表现 的评价和测量，是人力资源管理 的重要环节。
目的
帮助员工了解自己的工作表现， 发现不足之处，提高工作效率， 促进个人和组织的发展。
员工自我评价
01
鼓励员工进行自我评价，反思自己的工作表现，提高自我认知。
同事评价
02
引入同事评价，从多角度了解员工的工作表现，增加评价的客
观性和全面性。
上级评价
03
上级领导对员工进行评价，提供指导和反馈，促进员工成长和
改进。
以能力为导向的绩效考核体系构建
明确能力要求
根据组织战略和岗位需求，明确员工需要具备的能力和素质。
详细描述
在绩效考核中，刻板印象可能导致评 价者对某些员工持有固定的看法，忽 略其实际表现。为了避免刻板印象， 评价者应该关注每个员工的个体差异， 注重实际表现的评价。
近因效应
总结词
近因效应是指最近发生的事情对记忆的 影响较大，导致评价者对员工近期表现 过于重视。
VS
详细描述
在绩效考核中，近因效应可能导致评价者 对员工近期表现过于重视，忽略其长期表 现。为了避免近因效应，评价者应该综合 考虑员工在整个考核周期内的表现，避免 过于依赖近期表现。
04 绩效考核中的问题与对策
晕轮效应
总结词
晕轮效应是指因为对某人的某一特质印象深刻，从而影响对 其整体表现的评估。
详细描述
在绩效考核中，晕轮效应可能导致评价者因为对员工的某一 方面印象好或不好，而影响对其整体表现的评估。为了避免 晕轮效应，评价者应该全面、客观地评估员工的各项表现， 避免以偏概全。
绩效管理中的绩效数据分析与预测
权平均法、神经网络集成等。
组合预测模型的优点
可以综合利用各种方法的优点，提高预测 精度。
组合预测模型的应用
适用于多种预测方法都有一定适用性的情 况。
组合预测模型的缺点
需要花费更多的时间和资源进行模型设计 和实现。
03
绩效预测的应用场景
员工个人绩效预测
员工晋升
通过对员工历史绩效数据的分析，预测 员工未来在更高职位上的表现，为晋升 决策提供依据。
设计数据收集方案
02 根据目的制定数据收集方案，包括确定数据来源、选
择适当的收集方法和工具、确定数据收集的周期等。
实施数据收集
03
按照方案实施数据收集，确保数据的真实性和完整性
。
绩效数据的整理与清洗
数据整理
对收集到的数据进行分类、排序、筛 选和组织，使其更加有序和易于分析 。
数据清洗
检查数据中的异常值、缺失值和错误 ，进行必要的处理和修正，确保数据 的准确性和可靠性。
VS
员工培训
根据员工的绩效预测结果，制定针对性的 培训计划，提高员工的技能和能力。
团队绩效预测
团队目标达成
通过对团队历史绩效数据的分析，预测团队未来达成目标的可能性，为资源分配和计划制定提供参考 。
团队结构优化
根据团队绩效预测结果，评估团队结构的有效性，对团队成员进行合理调整。
企业整体绩效预测
战略规划
通过对企业整体历史绩效数据的分析，预测 企业未来发展趋势，为战略规划和决策提供 支持。
资源配置
根据企业整体绩效预测结果，优化资源配置 ，提高资源利用效率和整体效益。
04
绩效预测的挑战与解决方案
数据质量挑战与解决方案
挑战
数据质量低下，如数据不完整、数据错误或数据不一致，可能导致预测结果不准确。
组合预测模型的优点
可以综合利用各种方法的优点，提高预测 精度。
组合预测模型的应用
适用于多种预测方法都有一定适用性的情 况。
组合预测模型的缺点
需要花费更多的时间和资源进行模型设计 和实现。
03
绩效预测的应用场景
员工个人绩效预测
员工晋升
通过对员工历史绩效数据的分析，预测 员工未来在更高职位上的表现，为晋升 决策提供依据。
设计数据收集方案
02 根据目的制定数据收集方案，包括确定数据来源、选
择适当的收集方法和工具、确定数据收集的周期等。
实施数据收集
03
按照方案实施数据收集，确保数据的真实性和完整性
。
绩效数据的整理与清洗
数据整理
对收集到的数据进行分类、排序、筛 选和组织，使其更加有序和易于分析 。
数据清洗
检查数据中的异常值、缺失值和错误 ，进行必要的处理和修正，确保数据 的准确性和可靠性。
VS
员工培训
根据员工的绩效预测结果，制定针对性的 培训计划，提高员工的技能和能力。
团队绩效预测
团队目标达成
通过对团队历史绩效数据的分析，预测团队未来达成目标的可能性，为资源分配和计划制定提供参考 。
团队结构优化
根据团队绩效预测结果，评估团队结构的有效性，对团队成员进行合理调整。
企业整体绩效预测
战略规划
通过对企业整体历史绩效数据的分析，预测 企业未来发展趋势，为战略规划和决策提供 支持。
资源配置
根据企业整体绩效预测结果，优化资源配置 ，提高资源利用效率和整体效益。
04
绩效预测的挑战与解决方案
数据质量挑战与解决方案
挑战
数据质量低下，如数据不完整、数据错误或数据不一致，可能导致预测结果不准确。
数据分析与绩效管理 PPT
14
经营数据差异分析报表体系
三、库存报表 2、库存周转天数报表
15
经营数据差异分析报表体系
三、库存报表 3、滞销商ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ占比报表
16
案例五
十万个伤心的理由的故事：
17
经营数据差异分析报表体系
三、库存报表 3、单品分析报表（新品引进）
18
经营数据差异分析报表体系
三、库存报表 3、单品分析报表（新品引进）
图：绩效管理的PDCA循环
改进
计划 检查
实施
案例一
两熊赛蜜
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样 多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套 昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量 就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑 熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕 熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
怎样的工作，就有怎样的考核
偷偷懒懒者者
坏的机制
偷奉懒献者者
偷工懒作者者
坏机制变好机制----决不让奉献者吃亏 好机制变坏机制----陷入困境 （将会面临被淘汰）
考核的指标
销售指标
毛利、毛利率
费用指标
滞销商品占比
客流指标
库存分析 库存指标考核是为了更好的控制库存损耗降低员工劳效，由于库存指 标分解在部类范围，考核中细分在品类故以滞销商品指标代替
2. 为人才选拔、晋升、调动、任免等人力资源管理工作提供决策依据 3. 为员工的职业生涯规划、培训、奖惩等提供参考依据。
案例二
经营数据差异分析报表体系
三、库存报表 2、库存周转天数报表
15
经营数据差异分析报表体系
三、库存报表 3、滞销商ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ占比报表
16
案例五
十万个伤心的理由的故事：
17
经营数据差异分析报表体系
三、库存报表 3、单品分析报表（新品引进）
18
经营数据差异分析报表体系
三、库存报表 3、单品分析报表（新品引进）
图：绩效管理的PDCA循环
改进
计划 检查
实施
案例一
两熊赛蜜
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样 多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套 昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量 就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑 熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕 熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
怎样的工作，就有怎样的考核
偷偷懒懒者者
坏的机制
偷奉懒献者者
偷工懒作者者
坏机制变好机制----决不让奉献者吃亏 好机制变坏机制----陷入困境 （将会面临被淘汰）
考核的指标
销售指标
毛利、毛利率
费用指标
滞销商品占比
客流指标
库存分析 库存指标考核是为了更好的控制库存损耗降低员工劳效，由于库存指 标分解在部类范围，考核中细分在品类故以滞销商品指标代替
2. 为人才选拔、晋升、调动、任免等人力资源管理工作提供决策依据 3. 为员工的职业生涯规划、培训、奖惩等提供参考依据。
案例二
绩效考核方案PPT课件
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
详细描述
该绩效考核方案以服务质量和业务量为主要考核指标，同时，也注重客户满意度和业务流程的规范性。通过合理 的考核标准，激励柜员提高服务质量和业务水平。
案例三：某学校教师的绩效考核方案
总结词
以教学工作量和教学质量为考核重点， 注重教师专业发展和学生综合素质的提 高。
VS
详细描述
该绩效考核方案以教学工作量和教学质量 为主要考核指标，同时，也注重教师专业 发展和学生综合素质的提高。通过合理的 考核标准，激励教师不断提高教学水平和 专业素养。
根据岗位描述和职责要求，制 定具体的考核标准，确保考核 的公正性和客观性。
确定考核周期
根据公司的实际情况和员工的 工作性质，确定合理的考核周 期，如季度考核、年度考核等 。
培训考核人员
对参与考核的人员进行培训， 确保他们了解考核标准、流程
和操作方法。
考核过程中的注意事项
保证公平公正
在考核过程中，要确保公平公正，避 免主观因素和偏见对考核结果的影响。
考核结果不准确
总结词
准确的考核结果是绩效考核有效性的关键，不准确的考核结果会导致错误的决策和评价。
详细描述
为了确保考核结果的准确性，应采用多种考核方法和数据来源，避免单一来源的主观偏 见。此外，应对考核结果进行复核和分析，及时发现和纠正误差，确保考核结果的准确
性和可靠性。
06 绩效考核方案案例分享
考核指标设计
01
02
03
业绩指标
根据岗位和职责，制定具 体的业绩指标，如销售额、 生产量等。
行为指标
评估员工的工作态度、职 业素养、团队协作等方面 的表现。
绩效数字化管理ppt课件
商业世界的生态是相互博弈中取得的暂时的平衡所构建的。
战略目标数字化分解，人人参与，绩效数字化
•将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力 •监控目标达成过程中各个环节的情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决
公司目标
部门目标
个 人 目 标
战略 管理 分析和计划 管理监控
促进员工绩效提升和自 我发展的手段
数字化转型下的移动社交和即时沟通办公平台持续和有效的沟通
绩效反 馈
沟通
绩效计 划
绩效考 核
绩效实 施
也许管理人员会抱怨自己很 忙，没有时间与员工进行沟通。 但也许，他们反而可能会花费大 量的时间来“救火”。数字化移 动办公平台，随时便捷沟通，集 零为整，问题即时都到消除。
重新定义后的绩效管理
►新数字化手段提供实时指标，时刻帮助自我管理 ►互联、数字化手段提供更科学的全新考核角度的指标 ►多维度客观标准打分，考核员工对组织/业务影响力 ►全流程管理，绩效考核与每天日常运营数据联系起来 ►绩效考核反应一段期间表现而非最终表现 ►员工高活跃度与责任，自律。目标指标双方参与 ►数据支持实时奖惩，及时自我鼓励与纠错
ABC集团绩效与流程数字化转型抓手建议
战略数字化设计：战略向日常经营的转化过程中的数字化设计 流程数字化支撑：全流程运行数字化。所有主流程都是在各系 统间端到端的完成链条对接打通 全绩效考核数字化：所有关键流程控制指标和业绩指标力求数 字化，可量化，可视化 移动协同与服务：内外部移动协同、一体化平台 构建商业生态：产业链协同，客户深度经营，内部自生态整合
② 制定跨系统集成技 术标准，建设统一的 信息集成平台，打通 跨系统的业务与流程
③基于主数据与业务 集成，根据绩效指标 进行原始数据的抽取、 整合、转换，建立动 态的ABC绩效库
战略目标数字化分解，人人参与，绩效数字化
•将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力 •监控目标达成过程中各个环节的情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决
公司目标
部门目标
个 人 目 标
战略 管理 分析和计划 管理监控
促进员工绩效提升和自 我发展的手段
数字化转型下的移动社交和即时沟通办公平台持续和有效的沟通
绩效反 馈
沟通
绩效计 划
绩效考 核
绩效实 施
也许管理人员会抱怨自己很 忙，没有时间与员工进行沟通。 但也许，他们反而可能会花费大 量的时间来“救火”。数字化移 动办公平台，随时便捷沟通，集 零为整，问题即时都到消除。
重新定义后的绩效管理
►新数字化手段提供实时指标，时刻帮助自我管理 ►互联、数字化手段提供更科学的全新考核角度的指标 ►多维度客观标准打分，考核员工对组织/业务影响力 ►全流程管理，绩效考核与每天日常运营数据联系起来 ►绩效考核反应一段期间表现而非最终表现 ►员工高活跃度与责任，自律。目标指标双方参与 ►数据支持实时奖惩，及时自我鼓励与纠错
ABC集团绩效与流程数字化转型抓手建议
战略数字化设计：战略向日常经营的转化过程中的数字化设计 流程数字化支撑：全流程运行数字化。所有主流程都是在各系 统间端到端的完成链条对接打通 全绩效考核数字化：所有关键流程控制指标和业绩指标力求数 字化，可量化，可视化 移动协同与服务：内外部移动协同、一体化平台 构建商业生态：产业链协同，客户深度经营，内部自生态整合
② 制定跨系统集成技 术标准，建设统一的 信息集成平台，打通 跨系统的业务与流程
③基于主数据与业务 集成，根据绩效指标 进行原始数据的抽取、 整合、转换，建立动 态的ABC绩效库
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食品区 生鲜区 洗化区 家电区 针纺区 日杂区
计划
毛利额 实际
完成率
14038.16 14669.06 104.49%
7828.85 5597.73 2102.35 4790.15 3395.87
7423.31 5458.53 1956.75 4449.02 3324.28
94.82% 97.51% 93.07% 92.88% 97.89%
毛利额 实际 583.76 344.83 204.94 96.58 268.31 156.63 1710.75
完成率 100.60% 87.32% 92.73% 104.10% 83.79% 90.96% 89.84%
72020/4/8
Presentation
page 7
案例二
毛利额差异分析
分公司
完成率
70.45% 36.61% 80.06% 49.20% 59.17% 76.77% 61.16%
77.99 25.34 15.33 16.38 4.07 4.03 143.14
差异 10 6 8 5 0 -7 7
Presentation
从区域来看，库存周转差 异最大的为华南区；华 南区品类中，差异最大 的是洗化区。
分公司
食品区 生鲜区 洗化区 家电区 针纺区 日杂文体区 华南分公司
计划 41 6 53 58 86 114 41
库存周转天数
实际
完成率
42
-1
7
-1
75
23
63
完成率 81.73% 90.04% 100.47% 103.90% 92.88%
82020/4/8
Presentation
page 8
案例三
分公司 华南区 西北区 成都区 天津区 重庆区 南宁区 连锁公司
92020/4/8
库存周转天数差异分析
计划 41 36 44 46 50 48 41
库存周转天数 实际 51 42 52 51 50 41 48
?
42020/4/8
目的地 11.11N - 11.11W
水流 99.99N - 99.99W
P位resentation 置
012 knot
速度
F
E
燃油
N
W
E
S
风向
深p度age 4
案例一
人人乐业绩计分卡系统
2020/4/8
Presentation
page 5
08上半年平衡计分卡采购数据分析
从上半年平衡计分卡执行情况来看，我们在销售额、 采购综合费用收益、总利润率方面完成得较好。主要 存在差异的项目是毛利额、库存周转天数。通过以上 数据，我们如何对毛利额、库存周转天数进行分析？
5
99
13
112
-2
51
10
page 9
经营数据差异分析报表体系
一、销售、毛利报表
1、海报促销分析报表
区域
华南区 西北区 成都区 天津区 重庆区 南宁区 集团公司
预估销 售额
753.16 540.48 238.49 152.72 71.61 60.31 1816.77
实际销 售额
742.28 451.80 199.49 143.15 38.56 46.25 1621.52
完成率 99.03% 90.03% 96.62% 98.57% 89.84% 107.81% 96.07%
部门
51|服装、服饰部 52|鞋用品部 53|纺织用品部 54|床上用品部
针纺区小计
计划 112.66 76.43 88.34 42.79 320.22
毛利额 实际 95.91 61.34 76.77 34.09 268.31
2008年1-12月
8.21亿
8.73亿
2008年1-12月
41天
39天
2008年1-12月
直接上级：
人力资源：
签名日期：
签名日期：
2020/4/8
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采购的战略决定采购的工 作模式，决定了数据分析 的工作方向！
2020/4/8
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数据分析为经营提供了正确的方向
责任人：宋涛 签名日期：
2008年目标和关键任务指标
1、销售额73.48（亿元）
2、毛利额9.42（亿元）
3、总运营费用在销售中的占比18.78%
4、库存周转天数（41天）
5、实现全年税后利润额3.27亿元
时间及评估标准
预算
延伸
完成起止时间
73.48亿
78.10亿
2008年1-12月
9.42亿
10.01亿
完成率 85.13% 80.26% 86.90% 79.67% 83.79%
从区域来看，毛利额差异 最大的为重庆区；重庆 区品类中，差异最大的 是针纺区；针纺区各部 门中差异最大的为床上 用品部。
分公司
食品区 生鲜区 洗化区 家电区 针纺区 日杂文体区 重庆分公司
计划 580.25 394.9
221 92.78 320.22 172.2 1904.28
数据分析与绩效管理
人人乐业绩计分卡系统 人人乐业绩计分卡系统
姓名: 宋涛 职位名称:集团采购中心总监 时间段: 2008年1-12月
目标 1 在2008年12月完成销售目标(包括新店) 2 在2008年12月完成毛利目标（包括新店） 3 在2008年12月完成综合费用收益（包括新店） 4 在2008年12月完成库存周转天数（包括新店）
？
62020/4/8
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案例二
毛利额差异分析
分公司
华南区 西北区 成都区 天津区 重庆区 南宁区 连锁公司
计划 19487 12173.96 5124.33 3368.52 1904.28 1406.53 43464.62
毛利额 实际
19298.13 10960.31 4951.25 3320.41 1710.75 1516.45 41757.3
从品类来看，毛利额差异 最大的为针纺区；针纺 区各部门中差异最大的 为服装、服饰部。
部门
51|服装、服饰部 52|鞋用品部 53|纺织用品部 54|床上用品部
针纺区小计
计划 1595.75 906.34 1623.3 664.76 4790.15
毛利额 实际 1304.13 816.06 1630.96 690.67 4449.02
完成率
98.55% 83.59% 83.65% 93.73% 53.85% 76.68% 89.25%
预估毛 利额
33.57 19.08 9.54 6.30 4.80 3.91 77.20
实际 毛利 额 23.65 6.99 7.64 3.10 2.84 3.00 47.22
完成率
预估收 实际收 益额 益额
计划
毛利额 实际
完成率
14038.16 14669.06 104.49%
7828.85 5597.73 2102.35 4790.15 3395.87
7423.31 5458.53 1956.75 4449.02 3324.28
94.82% 97.51% 93.07% 92.88% 97.89%
毛利额 实际 583.76 344.83 204.94 96.58 268.31 156.63 1710.75
完成率 100.60% 87.32% 92.73% 104.10% 83.79% 90.96% 89.84%
72020/4/8
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案例二
毛利额差异分析
分公司
完成率
70.45% 36.61% 80.06% 49.20% 59.17% 76.77% 61.16%
77.99 25.34 15.33 16.38 4.07 4.03 143.14
差异 10 6 8 5 0 -7 7
Presentation
从区域来看，库存周转差 异最大的为华南区；华 南区品类中，差异最大 的是洗化区。
分公司
食品区 生鲜区 洗化区 家电区 针纺区 日杂文体区 华南分公司
计划 41 6 53 58 86 114 41
库存周转天数
实际
完成率
42
-1
7
-1
75
23
63
完成率 81.73% 90.04% 100.47% 103.90% 92.88%
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案例三
分公司 华南区 西北区 成都区 天津区 重庆区 南宁区 连锁公司
92020/4/8
库存周转天数差异分析
计划 41 36 44 46 50 48 41
库存周转天数 实际 51 42 52 51 50 41 48
?
42020/4/8
目的地 11.11N - 11.11W
水流 99.99N - 99.99W
P位resentation 置
012 knot
速度
F
E
燃油
N
W
E
S
风向
深p度age 4
案例一
人人乐业绩计分卡系统
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08上半年平衡计分卡采购数据分析
从上半年平衡计分卡执行情况来看，我们在销售额、 采购综合费用收益、总利润率方面完成得较好。主要 存在差异的项目是毛利额、库存周转天数。通过以上 数据，我们如何对毛利额、库存周转天数进行分析？
5
99
13
112
-2
51
10
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经营数据差异分析报表体系
一、销售、毛利报表
1、海报促销分析报表
区域
华南区 西北区 成都区 天津区 重庆区 南宁区 集团公司
预估销 售额
753.16 540.48 238.49 152.72 71.61 60.31 1816.77
实际销 售额
742.28 451.80 199.49 143.15 38.56 46.25 1621.52
完成率 99.03% 90.03% 96.62% 98.57% 89.84% 107.81% 96.07%
部门
51|服装、服饰部 52|鞋用品部 53|纺织用品部 54|床上用品部
针纺区小计
计划 112.66 76.43 88.34 42.79 320.22
毛利额 实际 95.91 61.34 76.77 34.09 268.31
2008年1-12月
8.21亿
8.73亿
2008年1-12月
41天
39天
2008年1-12月
直接上级：
人力资源：
签名日期：
签名日期：
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采购的战略决定采购的工 作模式，决定了数据分析 的工作方向！
2020/4/8
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数据分析为经营提供了正确的方向
责任人：宋涛 签名日期：
2008年目标和关键任务指标
1、销售额73.48（亿元）
2、毛利额9.42（亿元）
3、总运营费用在销售中的占比18.78%
4、库存周转天数（41天）
5、实现全年税后利润额3.27亿元
时间及评估标准
预算
延伸
完成起止时间
73.48亿
78.10亿
2008年1-12月
9.42亿
10.01亿
完成率 85.13% 80.26% 86.90% 79.67% 83.79%
从区域来看，毛利额差异 最大的为重庆区；重庆 区品类中，差异最大的 是针纺区；针纺区各部 门中差异最大的为床上 用品部。
分公司
食品区 生鲜区 洗化区 家电区 针纺区 日杂文体区 重庆分公司
计划 580.25 394.9
221 92.78 320.22 172.2 1904.28
数据分析与绩效管理
人人乐业绩计分卡系统 人人乐业绩计分卡系统
姓名: 宋涛 职位名称:集团采购中心总监 时间段: 2008年1-12月
目标 1 在2008年12月完成销售目标(包括新店) 2 在2008年12月完成毛利目标（包括新店） 3 在2008年12月完成综合费用收益（包括新店） 4 在2008年12月完成库存周转天数（包括新店）
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案例二
毛利额差异分析
分公司
华南区 西北区 成都区 天津区 重庆区 南宁区 连锁公司
计划 19487 12173.96 5124.33 3368.52 1904.28 1406.53 43464.62
毛利额 实际
19298.13 10960.31 4951.25 3320.41 1710.75 1516.45 41757.3
从品类来看，毛利额差异 最大的为针纺区；针纺 区各部门中差异最大的 为服装、服饰部。
部门
51|服装、服饰部 52|鞋用品部 53|纺织用品部 54|床上用品部
针纺区小计
计划 1595.75 906.34 1623.3 664.76 4790.15
毛利额 实际 1304.13 816.06 1630.96 690.67 4449.02
完成率
98.55% 83.59% 83.65% 93.73% 53.85% 76.68% 89.25%
预估毛 利额
33.57 19.08 9.54 6.30 4.80 3.91 77.20
实际 毛利 额 23.65 6.99 7.64 3.10 2.84 3.00 47.22
完成率
预估收 实际收 益额 益额