组织行为学第七章
组织行为学(第七章组织的变革与发展)
根据变革的性质和范围，可分为结构 性变革、流程性变革和文化性变革。
变革的动因与阻力
变革的动因
外部环境的变化、内部发展的需要、技术进步和市场竞争等是推动组织变革的主要因素。
变革的阻力
员工对变革的抵触情绪、组织文化的惯性、利益格局的调整等是阻碍组织变革的主要因 素。
变革的过程与阶段
变革的过程
全球化背景对组织发展的影响
跨国公司的崛起
全球化背景下，跨国公司将发挥更加重要的 作用，推动全球范围内的资源配置和产业链 整合。
文化多样性的挑战
全球化使得组织面临来自不同文化背景的员工和客 户，如何有效管理文化多样性成为组织发展的重要 课题。
国际合作与竞争的加剧
全球化背景下，组织间的合作与竞争将更加 激烈，组织需要不断提高自身竞争力，同时 寻求与其他组织的合作机会。
包括识别变革需求、制定变革计划、实施变革措施和评估变革效果等步骤。
变革的阶段
可分为启动阶段、实施阶段和巩固阶段。在启动阶段，需要明确变革目标和计 划；在实施阶段，需要落实各项变革措施；在巩固阶段，需要对变革成果进行 评估和巩固。
02
组织发展的概念与理论
组织发展的定义与内涵
组织发展是指组织通过改变其结构、文化、技术等方面，以适应外部环境 变化和提高内部效能的过程。
随着大数据、人工智能等技术的不断发展，组织变革将更加注重 数字化技术的运用，实现业务流程自动化、智能化。
组织结构的扁平化
数字化时代要求组织更加灵活、高效，因此组织结构将趋向于扁平 化，减少中间层级，提高决策效率和响应速度。
员工角色的转变
数字化技术的应用将改变员工的工作方式和角色定位，员工需要不 断学习和适应新技术，同时承担更多创新和创造性工作。
组织行为学第7章
二．影响群体凝聚力的因素 （1）群体的领导方式 （2）外部因素的影响 （3）群体内部的奖励方式 （4）班组的组合 （5）与外界隔离 （6）群体的绩效 （7）群体成员的相似性 （8）群体目标达成的程度 （9）群体成员的性别构成 （10）群体成员在一起的时间
组织行为学第7章
三．群体凝聚力的作用 （1）提高群体成员的工作满意度 （2）有助于群体和个人的成长和发展 （3）有助于群体成员的沟通 （4）正确的凝聚力引导提高群体的生产率P128
组织行为学第7章
非正式群体的几个主要特征： 1．自然发生 2．较强的凝聚力 3．独特的群体规范 4. 自然形成的领导人物 5. 信息沟通灵敏 6. 强烈的群体意识 7. 效率较高
组织行为学第7章
非正式群体的积极作用： 1．满足成员多方面的心里需求 2．成员间可以交流感情与思想 3．信息沟通的渠道 4. 实现组织目标
组织行为学第7章
非正式群体的消极作用： 1．容易产生抵制情绪 2．容易滋生自由主义 3．容易传播谣言和小道消息
组织行为学第7章
处理政治群体成员和非正式群体成员的关系： 1．支持和保护积极性的非正式群体 摄影协会、科研小组、球队 2．发挥非正式群体的积极作用，实现组织目标 3．改造消极型非正式群体 4.关注非正式群体核心人物
组织行为学第7章
前阶段
第一阶段： 形成
第二阶段： 震荡
第三阶段： 规范
第四阶段： 执行
第五阶段： 解体
组织行为学第7章
三．影响群体有效性的因素 （1）群体规模； （2）成员的构成： 任务型角色、 关系型角色、 自我中心型角色； （3）群体规范； （4）群体目标； （5）凝聚力； （6）地位 （7）外部环境； （8）群体结构：年龄、专业、知识、职称、智力、性格
组织行为学第七章群体行为与管理
第五节 群体决策
1、群体决策的优点和缺点
群体决策的优点 可以集思广益，博采众长，避免主观片面性，提高 决策的质量。 有利于调动更多人的积极性，有利于决策的贯彻执 行。 群体决策的缺点 浪费时间。 从众压力。 少数人控制。 责任不清
非正式群体的管理 存在有客观必然性，应做到“心中有数”：正视 并正确认识非正式群体：非正式群体了解其产生 的原因、背景、思想倾向、成员构成、领导核心、 行为目标及活动方式等。 区别对待不同类型的非正式群体:积极型—支持 与保护；中间型与消极型—积极引导；破—分化 瓦解 改造非正式群体应采取一定的方式方法 注意目标导向；注意感情联络；做好“头头”的 工作
群体规模与生产率的关系图示
人 均 效 率
n
图7-1 群体规模与人均效率之间的关系
人数
（3）群体规模与工作满意度的关系 群体的规模与工作满意度呈负相关。随着群体规模的扩大， 每个人受到关注及与其他人交流的机会减少，个人的归属感、 群体对个人的吸引力降低等因素使员工的满意度降低。 （4）群体规模与缺勤率的关系 国外对蓝领工人的研究表明，群体规模与缺勤率呈正相关， 但在白领管理人员的研究中没有发现二者之间的关系。 （5）群体规模与离职率的关系 国外研究表明，群体规模与离职率呈正比。
群体。
非正式群体的成因 心理因素：价值观、态度一致；兴趣、 爱好一致；性格、脾气相投或互补 环境因素：工作与生活方式因素：如同 一班组的人经常接触；共同的利害关系； 亲缘关系：如亲戚、同乡、同学、师徒、 上下级等。
非正式群体的特点 自发性。 浓厚的情绪色彩。 约定俗成的群体规范。 群体内部有灵敏的信息沟通渠道。 自然涌现的群体领袖。 非正式群体大多具有较强的内聚力和排他性, 非正式群体有较大的重叠性和相对的不稳定性。
《组织行为学》第七章领导理论与领导行为
以管理者为中心的 领导方式
以下属为中心的领 导方式
管理者运用职权的程度
下属享有自主权的程度
经 理 做 出 决 策 后 向 下 属 宣布
经 向 属 “ 售 自 的 策
理 下
兜 ” 己 决
经理 向下 属报 告决 策并 欢迎 提出 问题
经 理 做 出 初 步 决 策 允 许 下 属 提 出 修 改 意见
四、领导理论的新观点
（一）魅力型领导理论 • 魅力型领导者是指具有自信并且信任下属，对 下属有高度期望，有理想化的愿望，以及使用 个性化风格的领导。 • 越来越多的研究表明：魅力型领导对下属产生 了实质性影响。
（二）交易型与变革型领导理论
所谓交易型领导指的是领导者主要通过在奖酬 基础上的即时交换来影响下属的努力与绩效水 平。领导者为成员确定具体目标、实现目标的 具体方式及实现目标将会得到的报酬。如果成 员偏离了特定的方式，其绩效就要受到控制， 并要采取正确的措施。 所谓变革型的领导，是指将组织中成员的个别 利益转化成组织整体的利益，同时可以对组织 成员产生深远的影响，更重要的是能带领成员 朝向一个明确且具体的目标前进，进一步达成 组织的需求。
豪斯等人认为，一个领导者要激励下属，必须做 到如下几点： （1）明确下属的工作目标，是下属认识到 实现工作目标与获得自身利益的关系。 （2）提高下属对实现目标的期望值，指明 下属达成工作目标的方法与途径，协助下属克 服完成工作目标中的障碍。 （3）在完成工作的过程中，使下属的需要 得到满足，激励他们的工作动机。
三、领导权变理论
所谓领导权变理论就是指领导者在不同的领导 环境和条件下，根据环境条件特点选择相应的 领导方式，以达到理想的领导效果的理论。 权变理论认为，没有哪一种领导行为是最佳领 导行为，领导是一个动态过程，领导行为应随 着被领导者的特点和环境条件的变化而变化。
组织行为学纲要_第七章 组织中的领导行为
本章主要介绍领导行为的涵义、特征、类型、权威、规律、关系，以及领导成员、领导部属、领导目标、领导体制等构成要素，领导环境、领导观念、领导方略、领导效能等制约因素，领导的一般职能和主要职能等内容。
第一节领导行为概述一、领导涵义所谓领导是指在一定社会组织中，由组织赋予法定职权的领导者在领导目标的指引下，在主客观条件的制约下，按照组织规范和领导体制的要求，通过运用相应的方式方法分层次、分系统地率领被领导者实现组织目标的行为管理过程，它是一定组织体制下领导双方的社会关系在领导过程中的本质体现，是组织管理的核心系统和组织运行的导向系统。
1.领导的属性1）一般属性——组织行为管理过程：领导行为作为组织中的一种职能行为，其性质属于组织管理的范畴，率众达标这一组织管理的核心职能是所有社会组织中的领导行为共同具有的属性。
2）本质属性——社会关系的本质体现：领导行为是组织中相关成员之间的社会互动行为，在阶级社会中组织的生产关系有不同的性质，有公有制的组织，有私有制的组织，也有合营制的组织，由此就决定了组织中的领导行为在同属于管理范畴的前提下，又形成了不同性质的领导职能，而不同组织中不同性质的领导职能则正是领导属性的本质体现。
私有制组织中的领导者与被领导者之间是统治与被统治的支配利用关系，其领导性质属于统治性管理；公有制组织中的领导者与被领导者之间是服务与被服务的分工协作关系，其领导性质属于服务性管理；合营制组织中的领导者与被领导者之间的关系性质，则取决于组织控制权的性质和所在社会的性质等双重性质的作用。
2.领导的职能1）过程性职能——实现领导目标：率众达标是领导工作的基本职能，领导者的任务不是随同部属去工作，更不是代替部属去工作，而是率领部属去工作。
领导在率众达标的过程中客观上形成了双重职能，首先要实现率领部属共同工作这一领导目标，只有完成了必要的工作过程，才能产生相应的工作效果。
2）价值性职能——实现组织目标：率领部属共同工作只是领导的过程性职能，不是领导的本质职能，通过率领部属共同工作的职能过程从而实现组织的价值目标，这才是领导的本质职能，也才是领导职能的价值体现。
马工程教材《组织行为学》课件 第七章
马工程教材《组织行为学》课件第七章1. 引言本章将介绍组织行为学中的第七章内容，主要涉及团队及其管理。
团队是组织中不可或缺的一部分，它对组织的效能和绩效有着重要的影响。
了解团队的特点、类型以及团队管理的关键要素对于组织的成功至关重要。
2. 团队的概念和特点团队是由一群有共同目标、相互依赖、共同努力解决问题的成员组成的。
与个人工作相比，团队工作具有以下特点：•目标共享：团队成员共同努力实现共同的目标，而不是个人目标。
•互相依赖：团队成员相互依赖，需要合作、协调和交流才能完成任务。
•分工合作：团队成员在团队中承担不同的角色和责任，并相互合作来完成任务。
•集思广益：团队成员可以共享不同的观点和经验，通过集思广益来解决问题。
•共同绩效：团队的绩效是由整个团队共同实现的，而不仅仅是个体的绩效。
3. 团队的类型团队可以按照不同的分类标准进行分类，其中常见的分类包括：3.1. 功能性团队功能性团队是根据员工的技能和专业知识来组成的团队，旨在完成特定的任务和职能。
例如，技术团队、销售团队等。
3.2. 项目团队项目团队是为了完成一个特定的项目而组成的团队，它由来自不同职能部门的成员组成，并在项目完成后解散。
项目团队的成员通常在项目开始时被专门选择和组合。
3.3. 跨部门团队跨部门团队是由来自不同职能部门的成员组成的团队，它们跨越组织内的不同部门，通过合作和协调来解决组织面临的问题和挑战。
跨部门团队可以促进信息共享和知识传递，提高组织的绩效。
3.4. 虚拟团队虚拟团队是由分散地工作在不同地点的成员组成的团队。
他们利用科技手段如网络和远程协作工具进行交流和合作。
虚拟团队的成员通常来自不同的时区和文化背景，需要通过有效的沟通和协作来实现团队目标。
4. 团队管理团队管理是指组织通过合理的决策和有效的激励手段来管理和引导团队，以实现团队的目标。
以下是团队管理中的关键要素：4.1. 团队目标团队目标应该是明确、具体和可量化的，所有团队成员都清楚这个目标，并为之努力奋斗。
组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计
要领： 一个下属只能接受一个上级的指挥； 一个下属只能向一个上级回报工作。
3.控制幅度原则
一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯（法）提出的数学公式：
N n(2n1 n 1)
经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是48人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。 案例：印加效应
第七章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第一节
一、组织的性质和目的
组织与组织设计
组织：
1.名词： 指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共 同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的 社会单位； 2.动词(organizing)： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化 而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过 程。
有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。
非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素
权变的组织设计观：
以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。
组织设计的影响因素主要有4个：
1.按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能 包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设 备和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线 ——职能结构。 是一种传统的、普通的组织形式。
优点：
组织行为学__领导行为
3 改变职位权力 增加环境的有利性： ● 改进与下属的人际关系 ● 履行组织的全部权力 ● 成为一个工作上的专家 ● 收集信息 ● 要求增加权威性 减少环境的有利性：
让团队成员参与决策 分散信息 下放责任
高LPC――面向关系 低LPC――面向生产 那些处于这两个范围中间的人被称为社会
自立主义者;他们倾向于较少关心他人的评 价 他们既具有任务驱动型的某些特征;也具 有关系驱动型的某些特征
领导情境的划分
1上下级关系领导者和员工 2任务结构结构或非结构化 3职位权力
情境与领导的匹配
当面对非常有利和不利的情境时; 任务取向的领导者干得更好;而 关系取向的领导者则在中等有利 的情境;即Ⅳ Ⅴ Ⅵ型的情境中干 得更好
激励
控制
● 领导重在影响和引导;
管理重在控制和协作；
● 领导和管理都需要决策;但
管理主要是常规决策;而领
导更多是非常规决策
领导理论大体可分为三大类： 素质特质论 行为论 环境论
●素质论认为：能否成为一个领导者;很大程度 上取决于是否具备领导者的素质
●行为论认为：领导者最重要的方面不在于领导 者的个人素质;而是在各种不同的环境下领导者 做些什么;有效的领导者以他们不同的行为区别 于其他领导者
领导特质的6大方面
生理特征和背景 智力 情感和情绪 驱动力 价值与道德 领导技能
❖美日企业对领导者的素质要求
日本
使命感 决策思维能力 责任感 规划能力 依赖性 判断能力 积极性 创造能力 忠诚性 洞察能力 进取心 劝说能力 忍耐性 对人理解能力 公平性 解决问题能力 热情 培养下级能力 勇气 调动积极性能力
组织行为学第七章_群体内部互相行为
三、有效沟通的障碍
(07简)
•沟通过程中的焦虑或紧张导 致的表达困难； •如员工见到上级时的语无伦 次、大型场合的冷场、忘词。
失真源
沟通焦 虑
有意操纵信息
过滤
语言
年龄、教育和文 化背景形成不同 的语言风格
有效沟 通障碍
情绪
极端情绪
选择性 知觉
接受者根据自己 的需要、喜好等 有选择的接收
四、有效的倾听-沟通：听的艺术
美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说： “你长大後想要当甚么呀？” 小朋友天真的回答：“嗯…我要当飞机的驾驶员！”林克莱特 接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火 了，你会怎么办？”小朋友想了想“我会先告诉坐在飞机上的人绑 好安全带，然後我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的 东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明 的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱 特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。於是林克莱特问他说： “为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法： “我要去拿燃料，我还要回来！！我还要回来！”。 解读:你听到别人说话时......你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如 果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术” 1. 听话不要听一半。 2. 还有，不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。
它是按照组织的结构和功能特性进行沟通传递的，如组织和群体 的管理行为、例行的汇报、总结、工作任务分配等均属此列。
轮式 全通道式 链式 • 非正式沟通：除了正式的沟通渠道以外所进行的 沟通。 • 组织行为学家戴维斯认为组织的非正式沟通网络 的形式有:集束式,偶然式,留言式,单线式。
小道消息
• 小道消息的传播是非正式沟通网络的典型，对任 何群体来说，小道消息都是其中的重要组成部分， 表明了一些员工认为重要的事情。 • 特点： –不受管理层控制； –大多数员工认为其比高层管理层通过正式沟通 渠道解决问题更可靠； –很大程度上有利于人们的自身利益。
第七章 群体的性质、规范与角色 《组织行为学》PPT课件
2.角色的探讨
G. H. 米德
R. 林顿
H. H. 凯利和J. W. 蒂博
J. L. 弗里德曼
Л.布耶娃(1968)
组织行为学：形成与发展
11
二、角色的类型
(1)先赋角色与自致角色 (2)自觉的角色与不自觉的角色 (3)规定性角色与开放性角色 (4)功利性角色与表现性角色
三、角色的扮演
1.角色认同
什么时候应该表现为什么样的精神状态等等；社交规范，用于规定群体成
员日常的人际交往行为，比如，应该与谁共进午餐、工作中如何交友和进
行社交活动等等；资源分配规范，涉及工作任务安排、工具分配方式等。
。2.群体规范的形式 心理学家常常将群体规范划分为正式规范(formal norm)和非正式规范 (informal norm)(俞国良,2006)。 3.群体规范的范围 一是它能否促进群体的生存。
地位(status)是群体成员对成员之间相互关系的界定,以此反映出个体在 群体中的重要程度的差异(Wilson,1978)。 3.角色 角色(role)是指群体成员对于自己和他人行为方式的稳定期望。 4.凝聚力 所谓凝聚力(cohesiveness),是指将成员维持在群体内部的力量。
组织行为学：形成与发展
组织行为学第七章学习心得
组织行为学第七章学习心得第一篇：组织行为学第七章学习心得《组织行为学》第7章基本的动机概念学习心得——臧岩兵动机就是一切。
你可以做两个人的工作，但你不是两个人。
相反，你必须充分激励另一个人，然后再让他去激励他的下属。
——李·亚柯卡一、通过改变工作环境的本质进行激励二、员工卷入方案三、奖励员工第二篇：组织行为学学习心得<<组织行为学>>学习心得本学期学习了<<组织行为学>>这一课,使我受益匪浅.<<组织行为学>>是一门十分实用的课程,他是管理学的一门分支学科以组织系统及其群体个体的心理与行为规律为研究对象,是建立在多学科基础之上的学科.与曾经学过的<<管理学>>有许多共同之处.经过深入学习<<组织行为学>>之后,我对人的管理有了更加深刻的认识.只有加强以人为中心的管理,才能充分调动人的积极性,主动性和创造性.才能使管理者知人善任,合理的高效的运用人才,改善人际关系,增加群体的凝聚力和向心力,提高领导管理水平,改善管理者和被管理者的关系,才有助于组织的变革和发展,使组织更加强大.学习体会:1.组织管理中管理者技能的重要性技术技能,人际技能和概念机能.技术技能:包括应用专业知识或技术能力.通过大量的正规教育,掌握自己领域中的专业知识和技能.当然,住哪也技术人员并不存在技能上的垄断性,这些技能也不是只有通过学校教育或者正规培训才可以获得的.所有工作都学要一定的才干,许多技术人才都是在工作中被发掘出来的.人际技能:只无论一个人还是在群体之中,能够与人共事,理解他人激励他人的能力.这样才可以与同事伙伴之间进行有效的沟通,激励和授权.管理技能:管理者必须具备足够的智力和能力去分析和诊断复杂情况,看准问题,找出改正问题的各种方案,对于方案进行评估,选取最佳方案进行实施.2.激励是<<组织行为学>>的核心在学习课程的过程中,理解了激励的作用和激励在组织中的重要性.激励能够鼓舞员工,提高素质,增强组织的凝聚力和向心力.依我个人看来,激励的目的就是在于提高员工的积极性,从而使员工创造出更高的绩效水平.同时激励也可以增加员工的自信心,鼓励员工大胆发散思维,构建有创新,有创意的点子和想法,使组织更具有创新能力.3.<<组织行为学>>是沟通的艺术沟通是人与人心灵发生碰撞的桥梁,在沟通的时候,我们要格外注意做到四点:听,看,问,说.首先,要学会倾听,了解对方想要表达的意思,分析对方的诉求点,使对方从心理上感觉到被尊重.其次是学会观察,仔细观察对方说话时的手势,眼神,肢体动作等.再次是懂得如何询问,从一些客观方面循序渐进的提出问题的关键点,透彻了解对方所要询问的问题.最后,在与对方进行交流时要注意语气的平和,在面对不同对象时,要学会用不同的沟通技巧.与下级沟通时,要学会平易近人,用轻松的语气与其沟通,了解其内心想要表达的想法;与平级沟通时,要平和,安静听完对方的表述在进行自己的观点陈述;与上级沟通,要做到谦卑,听完领导的意见和建议,在谦恭的提出自己的想法和建议.作为一个个体,在生活和学习中要想真正的融入到组织中,调整自己的心态,明确自己的喜好,和自身的利弊长短.只有更深层次的了解认识自我,才能了解他人,认清环境,更好的掌握全局的信息,面对突发状况,可以合理,熟悉的运用组织的力量,去处理各种问题,是我们的生活学习环境变得更佳.同时也是]使我明白了,一个个体在组织中存在的重要性,不可或缺.第三篇：组织行为学学习心得东北大学MBA组织行为学学习体会学习《组织行为学》的体会我在攻读东北大学工商管理硕士的过程中，我很有幸能够学习张老师主讲的这门课程。
组织行为学第7章 陈国海
一、沟通与组织
沟通的要素
理解是对信息沟通成功与否的检验。如果信息为人理解，沟通就是 成功的。反之，信息不能为人理解，沟通就是失败的。 亚里斯多德（Aristotle）认为信息沟通包括说话者、词语（要传递 的信息）、接受者。沟通至少包括三个方面： • 传递 • 交流 • 分享
一、沟通与组织
（二）沟通在组织中的作用
三、群体沟通网络
（二）群体非正式沟通网络类型
① 单串式，是指通过一连串的人把信息传给最终的接受者。 ② 饶舌式，是指消息由一个人主动地传播给其他人，比如在小组 会上传播小道消息。 ③ 偶然式，是指按照偶然的机会传播小道消息，由一个人将消息 传给某一部分人。这些人又将消息传播给别人。 ④ 集串式，是把小道消息有选择地告诉自己的亲戚朋友或有关的 人。这种模式是传播小道消息最普通的形式。
书面语言沟通
一、沟通与组织
变消极语言为积极语言
编 1 2 3 4 5 6 7 8 号 消 极 语 言 我们这次的任务失败了 别忘了在下班前把货送到 我希望你对此满意并继续订货 这次的报告写得好多了 我们不允许刚刚参加工作就上班迟到 免费早餐仅限于 20 元以内，超出部分请自付 如果您对我们的服务不满意的话，可终止续约 外派工作本身就是不确定的，困难比较多 积 极 语 言 我们没有完成任务 记住在下班前把货送去 当你有什么需要时就请打电话给我 这次的报告写得更好了 对刚刚参加工作的人保证按时上班很 重要 你可以免费享用 20 元以内的早餐 （废话，完全可以省略） 外派工作非常有利于你的职业生涯， 但 也的确需要克服一些意想不到的困难
信息的传递100%=7%语言+38%语音+55%态势
一、沟通与组织
非语言沟通中四种典型姿态
组织行为学(黄忠东)七章 沟通管理
✓（6）尽可能传递有用的信息 ✓（7）应该有必要的反馈跟踪 ✓（8）非管理工作组 ✓（9）加强平行沟通，促进横向交流。
组织行为学
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每 一次的 加油， 每一次 的努力 都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11 .1920. 11.19T hursda y, Nov ember 19, 20 20
➢（2）人际因素
• 人际因素包括沟通双方的相互信任、信 息来源的可靠度和发送者与接收者之间 的相似程度。
组织行为学
➢（3）结构因素 • 结构因素包括地位差别、信息传递链、
组织规模和信息传递距离的空间。
➢（4）技术因素 • 技术因素主要有语言、非语言暗示、媒
介的有效性和信息过量。
7.5.3 有效沟通的实现
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天 生我材 必有用 ，千金 散尽还 复来。1 8:52:3 518:52 :3518: 5211/1 9/2020 6:52: 35 PM
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安 全象只 弓，不 拉它就 松，要 想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.191 8:52:3 518:52 Nov-20 19-Nov -20
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得 道多助 失道寡 助，掌 控人心 方位上 。18:52 :3518: 52:351 8:52Th ursday , Nove mber 1 9, 202 0
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做 专业的 企业， 做专业 的事情 ，让自 己专业 起来。2 020年1 1月下 午6时52 分20.1 1.1918 :52Nov ember 19, 20 20
•
时 间是人 类发展 的空间 。2020 年11月1 9日星 期四6时 52分35 秒18:5 2:3519 Novem ber 20 20
肖兴政 组织行为学 第七章 组织行为
第七章 组织行为
一组织内涵 1.组织的 定义
2.组织的 分类
3.组织的 功能
二、组织文化
1.组织文化的内涵 2.组织文化的内容与结构 3.组织文化的特征和功能 4.组织文化建设
企业文化的基本知识
（一）企业文化的定义 （二）企业文化的内容和结构 （三）企业文化的特性 （四）企业文化的影响因素
二、企业文化对企业行为的影 （一）企业文化的导向作用 （二）企业文化的规范作用 （三）企业文化的凝聚作用 （四）企业文化的激励作用 （五）企业文化的创新作用 （六）企业文化的辐射作用
三、组织设计
1.组织设计的目的 2.组织结构ห้องสมุดไป่ตู้计的程序 3.组织结构设计的原则
• [阅读理解] 狗猎捕斑马
• 在非洲大草原上, 三只瘦弱的小狗正与一只高大 的斑马进行一场生死搏斗。乍一看来, 三只弱小 的小狗很难是大斑马的对手。但实际情况是, 一 只小狗咬住斑马的尾巴, 任凭斑马的尾巴如何摆 动, 也死死咬住不放; 一只小狗咬住斑马的耳朵, 任凭斑马如何摇头, 也决不松口; 一只稍显强壮的 小狗咬住斑马的一条腿, 任凭斑马如何踢弹, 一点 也不懈怠。
第七章 组织行为 本章重点 1、组织的内涵； 2、组织文化的内涵、特征功能与建
设； 3、组织的变革与发展。
• [管理名言]
• 如果我们每个人都雇用比我们自己 更强的人，我们就能成为巨人公司。
• 用人上一加一不等二，搞不好等于 零。
• 把复杂的事简单化了，管理的重心 是管人、用人。只有先学会很好地 欣赏别人，才会很好地用人。
• 不一会儿, 在三只小狗的齐心攻击下,“庞然大物” 斑马终于体力不支瘫倒在地, 成了三只小狗的盘 中餐。
四、组织结构的基本类型
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1.9型方式：表示领导者对人极为关心，但却忽略工作的效果，因而 被称为“乡村俱乐部型管理”。
5.5型方式：表示既对工作关心，也对人关心，两者兼而顾之。但是 这种领导者往往缺乏进取心，乐意维持现状，因而被称为“中庸 型的管理”。
合作精神、决策能力、组织能力、精于授 权、善于应变、勇于创新、勇于负责、敢担风 险、尊重他人、品德高尚。
一、领导特质理论
• 而日本的企业界普遍认可的有效的领导观，主 要有两大方面，
• 第一是品德方面：使命感、责任感、信任感、 积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、 热情、勇敢。
• 第二是能力方面：思维决策能力、规划能力、 判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、 理解人的能力、解决问题能力、培养下属能力、 激发积极性的能力。
利克特通过对数百个组织机构的研究，将领导方 式归纳为四种基本类型：
第七章 领导理论与领导行为
第一节 领导及其影响力
一、领导的基本概念
一般认为领导是一个影响过程，包括影 响他人行为的一切活动。换句话说，领导者施 加不同形式的影响，从微妙说服到更加独断， 确保权力的运用，确保追随者动机与角色清晰 以达成特定的目标。也即，领导实质上是一个 领导者或领导者群体有意识地去使追随者做其 想要他们做的事。
9.9型方式：表示对工作和人都极为关心。这种领导者能使组织目标 与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作， 又能通过激励、沟通等手段，使群体在相互信任、尊重的基础上 合作，下属人员共同参与管理，从而获得较高的工作绩效，因而 这种领导方式被称为“团队型管理”
（三）领导持关系理论
• 这一理论是美国行为学家利克特（R．Likert） 在关于领导行为对生产效率影响的深入研究基 础上提出的。该理论认为，领导者的重要工作 是要考虑下属职工的处境、想法和要求，支持 员工实现其目标和行动，引导员工认识自己的 价值和利益与组织群体价值与利益的一致性。
内容及影响方式
权利性影响 力
非权力性影 响力
奖励权 强制权 合法权 专长权 人格权
对有价值资源的控制及分配，如：给与合理 期望者以提升、加薪、表扬、认可等， 是一种正性强化的方式。
领导能剥夺下属的有价值的资源，产生消极 影响，如：降级、降薪、解雇、批评等， 是一种负性强化方式。
领导可以对下属接受组织责任范围内的行为 产生影响，如：任命、罢免，具有明确 的垂直隶属关系。
（一）领导者的素质
• 所谓领导者素质，是指领导者为实施领导在德、 才、识、学、体等方面应具备的基本条件。这 些基本条件，不仅是指生理学的那些特征，而 且是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后 天的实践锻炼、学习而形成的，在领导工作中 经常起作用的那些内在要素的总和。
领导者素质具有以下特点：
• 领导者素质形成于后天的社会实践 • 领导素质处于不断的变化之中 • 领导素质具有很强的时代性 • 领导素质的综合性
二、领导的功能
• 指导 • 成就导向 • 协调 • 支持 • 激励
三、领导者的权力与影响力
（一）领导权力的来源 ➢ 一是来自于职位权力 ➢ 二是来自于个人权力
如果细加分析，可将权力的基础分为以下五类：
惩罚权 奖赏权 合法权 模范权 专长权
职位权力 个人权力
（二）领导影响力
影响力类型 具体影响力
五、领导者的素质与能力
（一）领导者的素质 1．领导者的素质特点 素质，狭义上是指人的先天生理解剖学特点，
指人的神经系统、感觉器官和运动器官等生理 系统的先天特点。这种先天特点是人们获取知 识、才能的自然基础。 现在，素质通常指人所具有的先天和后天条件 所凝结成的区别于他人的基本特征。它是人进 行活动所凭借的内在个人条件，是个人成败得 失的内在因素。
• 2．低结构高关怀。这种领导行为关心人，但不关心组 织任务，与下级人际关系好，但容易引起上级不满。
• 3．高结构低关怀。这种领导行为对组织任务很关心， 但对人不关心，上级领导满意，但容易引起下级不满。
• 4．高结构高关怀。这种领导行为对工作和下属都很关 心，既保证完成任务和实现组织目标，又满足下属合 理需要，上级和下属都满意。
二、领导行为理论
• 领导者行为研究是继领导者特质研究之后，领 导科学实证研究的第二阶段，其盛行时间为20 世纪40—60年代。
（一）领导行为四分图理论
高
底结构
关
高关怀
怀
结
构
底结构
低关怀
高结构 高关怀
高结构 低关怀
低
任务结构
高
（一）领导行为四分图理论
• 1．低结构低关怀。这种领导行为既不关心组织任务也 不关心人，领导的有效性最差。
（二）管理方格理论
高 9 1.9
9.9
8
7
6
关 心
5
5.5
人4
3
2
1 1.1
9.1
123456789
低
关心生产
高
1.1型方式：表示对人和生产都极不关心。这种方式的领导者只尽最 小的努力做一些维持自己职务的工作，用最低限度来完成组织工 作和维系组织成员，因而被称为“贫乏型管理”。当下属人员的 素质都很高，全部为自我实现型的高成熟度的成员时，此种领导 方式是可行的，即所谓的“无为而治”。
2．领导者素质构成
政治素质 知识素质 能力素质 心理素质 道德素质
（二）领导者的能力
• 洞察能力 • 决断能力 • 组织能力 • 协调能力 • 创新能力 • 应变能力 • 一定的社交能力
第二节 领导理论
一、领导特质理论
美国普林斯顿大学教授鲍莫尔经过多年的 潜心研究认为，一个优秀的领导者应该具备十 大条件，这十项条件是：
建立在知识及技术之上的影响及控制，如： 对决策及管理的影响，是一种有效的影 响方式，可能是平行的或自下而上的。
建立在向往、尊敬之上的权力，如：人格魅 力，社交技能使人欣赏、喜欢、服从， 示范和模仿是影响的主要方式。
四、如何有效地提高领导者的影响力
以崇高的品德赢得部属的敬重 以广博的学识取得部属的信赖 以卓越的领导才能为部属所钦佩 以优良的领导作风获得部属的亲近 以良好的心理素质博得部属的信服 以良好的精神风貌为部属所称道