以奋斗者为本-华为的人才选拔和激励机制演讲稿.pptx
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以奋斗者为本_华为的人才选拔和激励机制(34页)
效益中得到工资、奖金，从长远投资中得到分红，避免员工短视。 ? 以正确的心态面对变革，面对利益的重新分配。 ? 企业利益第一，每个人为公司的理想发挥才干
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续）
? 3、短期与长期： ? 1）不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最
大化，但是保证在经济景气时与事业发展良好阶段，人均 收入高于行业相应的高水平。 ? 2）总导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平， 使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续 努力工作。 ? 3）获取分享制，每块业务、每个区域都形成自我约束机制。 作战部队赚不到钱，就没饭吃。
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
? 全力创造价值 ? 正确评价价值 ? 合理分配价值
下篇 华为干部政策
? 干部的使命与责任 ? 对干部的要求 ? 干部的选拔与配备 ? 干部的使用与管理 ? 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题：
?华为以奋斗者为本的基本要点 ?何人可称为奋斗者 ?如何成为奋斗者 ?怎样激励奋斗者 ? 价值评价体制 ? 价值分配体制 ? 干部选拔机制
? 3、不让雷锋吃亏： ? 华为不宣传让大家都去做雷锋，但对奉献者公司一定给与
合理回报，这样才有更多的人做出奉献。
? 4、利出一孔 ? 我们最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为
的工资、奖金、分红及其他，不允许有其他额外的收入。 从组织上和制度上堵住了从最高层到执行层的个人谋私利， 通过关习
? 首先是需要具备刻苦学习精神
“狼”性修养 乐于奉献
? 一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身， 三是团结作战。
? 敬业献身、无私无畏、自我批判、 大局为重，始终保持使命感和危 机感。
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续）
? 3、短期与长期： ? 1）不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最
大化，但是保证在经济景气时与事业发展良好阶段，人均 收入高于行业相应的高水平。 ? 2）总导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平， 使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续 努力工作。 ? 3）获取分享制，每块业务、每个区域都形成自我约束机制。 作战部队赚不到钱，就没饭吃。
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
? 全力创造价值 ? 正确评价价值 ? 合理分配价值
下篇 华为干部政策
? 干部的使命与责任 ? 对干部的要求 ? 干部的选拔与配备 ? 干部的使用与管理 ? 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题：
?华为以奋斗者为本的基本要点 ?何人可称为奋斗者 ?如何成为奋斗者 ?怎样激励奋斗者 ? 价值评价体制 ? 价值分配体制 ? 干部选拔机制
? 3、不让雷锋吃亏： ? 华为不宣传让大家都去做雷锋，但对奉献者公司一定给与
合理回报，这样才有更多的人做出奉献。
? 4、利出一孔 ? 我们最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为
的工资、奖金、分红及其他，不允许有其他额外的收入。 从组织上和制度上堵住了从最高层到执行层的个人谋私利， 通过关习
? 首先是需要具备刻苦学习精神
“狼”性修养 乐于奉献
? 一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身， 三是团结作战。
? 敬业献身、无私无畏、自我批判、 大局为重，始终保持使命感和危 机感。
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• 4.1.1价值评价的原则与导向 • 4.1.2价值评价的方法与标准
4.1.1价值评价的原则与导向
三个导向
三个原则
责任结 果导向
贡献导 商业价
向
值导向
突出重 点原则
分级分 目标倾 类原则 斜原则
4.1.2 价值评价的方法与标准
销售收入
利润
现金流
考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协
• 1、利益均沾： • 华为建立的利益共同体包括员工、供应商、用户。 • 供应链与供应链之间的竞争：客户、合作伙伴、供应商、制造商
命运在一条船上。 • 强调通过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可，不能由于
一点点的销售来损害整个行业的利润，不做市场规则的破坏者。
• 2、个人与集体： • 公司目标与个人目标的矛盾：找到平衡点，员工股份制，从当其
为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实 提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
2.何人可称为奋斗者
普通劳动 者
一般的奋 斗者
有成效的 奋斗者
华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的：“只要员工输出贡献， 大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比 社会稍微高一点”。
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
• 全力创造价值 • 正确评价价值 • 合理分配价值
下篇 华为干部政策
• 干部的使命与责任 • 对干部的要求 • 干部的选拔与配备 • 干部的使用与管理 • 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题：
华为以奋斗者为本的基本要点 何人可称为奋斗者 如何成为奋斗者 怎样激励奋斗者 • 价值评价体制 • 价值分配体制 • 干部选拔机制
4.1.1价值评价的原则与导向
三个导向
三个原则
责任结 果导向
贡献导 商业价
向
值导向
突出重 点原则
分级分 目标倾 类原则 斜原则
4.1.2 价值评价的方法与标准
销售收入
利润
现金流
考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协
• 1、利益均沾： • 华为建立的利益共同体包括员工、供应商、用户。 • 供应链与供应链之间的竞争：客户、合作伙伴、供应商、制造商
命运在一条船上。 • 强调通过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可，不能由于
一点点的销售来损害整个行业的利润，不做市场规则的破坏者。
• 2、个人与集体： • 公司目标与个人目标的矛盾：找到平衡点，员工股份制，从当其
为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实 提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
2.何人可称为奋斗者
普通劳动 者
一般的奋 斗者
有成效的 奋斗者
华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的：“只要员工输出贡献， 大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比 社会稍微高一点”。
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
• 全力创造价值 • 正确评价价值 • 合理分配价值
下篇 华为干部政策
• 干部的使命与责任 • 对干部的要求 • 干部的选拔与配备 • 干部的使用与管理 • 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题：
华为以奋斗者为本的基本要点 何人可称为奋斗者 如何成为奋斗者 怎样激励奋斗者 • 价值评价体制 • 价值分配体制 • 干部选拔机制
《华为-以奋斗者为本》ppt课件
• 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场 • 选拔那些有职业责任感的人作为业务骨干
42
6.5 用人所长，不求全责备
• 优点突出的人，往往缺点也很突出，审视其缺点 时要看主流。当然道德品质上是一票否决。
• 不拘一格降人才。创造条件使优秀干部和专家快 速成长，承担更大的责任，是在当前经营环境下 激发组织活力，加快干部与专家队伍建设，保证 公司持续有效增长的重要战略性举措。
标杆学习——华为篇
以奋斗者为本
人力资源部
1
内容结构
上篇
价值创造、评 价与分配
• 全力创造价值 • 正确评价价值 • 合理分配价值
下篇
华为干部政策
• 干部的使命与责任 • 对干部的要求 • 干部的选拔与配备 • 干部的使用与管理 • 干部队伍的建设
2
标杆学习——华为篇
上篇 价值创造、评价与分配
正确评价价值是合理分配价值的基础，两者都是为了全力创造价值。
39
6.2 优先从成功团队中选拔干部
• 出成绩的地方，也要出人才 • 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
40
6.3 优先主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
• 大仗、恶仗、苦仗出干部 • 选拔干部第一选的是干劲 • 以全球化的视野选拔干部
41
6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选 拔干部
14
2.3 价值评价的误区
• 为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内 部公关付酬
• 奖励辛苦的无效劳动 • 唯产品开发的技术为重 • 以长官为导向 • 以考试定级
15
3、合理分配价值
• 2.1 指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜 • 2.2 正确处理价值分配中的矛盾 • 2.3 价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜
42
6.5 用人所长，不求全责备
• 优点突出的人，往往缺点也很突出，审视其缺点 时要看主流。当然道德品质上是一票否决。
• 不拘一格降人才。创造条件使优秀干部和专家快 速成长，承担更大的责任，是在当前经营环境下 激发组织活力，加快干部与专家队伍建设，保证 公司持续有效增长的重要战略性举措。
标杆学习——华为篇
以奋斗者为本
人力资源部
1
内容结构
上篇
价值创造、评 价与分配
• 全力创造价值 • 正确评价价值 • 合理分配价值
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华为干部政策
• 干部的使命与责任 • 对干部的要求 • 干部的选拔与配备 • 干部的使用与管理 • 干部队伍的建设
2
标杆学习——华为篇
上篇 价值创造、评价与分配
正确评价价值是合理分配价值的基础，两者都是为了全力创造价值。
39
6.2 优先从成功团队中选拔干部
• 出成绩的地方，也要出人才 • 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士
40
6.3 优先主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
• 大仗、恶仗、苦仗出干部 • 选拔干部第一选的是干劲 • 以全球化的视野选拔干部
41
6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选 拔干部
14
2.3 价值评价的误区
• 为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内 部公关付酬
• 奖励辛苦的无效劳动 • 唯产品开发的技术为重 • 以长官为导向 • 以考试定级
15
3、合理分配价值
• 2.1 指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜 • 2.2 正确处理价值分配中的矛盾 • 2.3 价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜
以奋斗者为本PPT课件
第一章全力创造价值
客观 世界
只提爱祖国、爱 人民是空洞的。
修身、齐家、治 国、平天下。
平时关心同事， 以及周围有困难 的人，修养自己。 只有有良好的个 人素养，才会关 怀祖国的前途。 为国家，也为自 己和亲人，这是 两部发动造的要素
第一章全力创造价值
华为的一个突破性观点就认为劳动、 知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。 这实际突破了古典经济学价值创造的理论， 即劳动创造价值。
第一章全力创造价值
用力
用力的干部， 知识没有目标性的完成任务。
一般人至注意身体上的奋斗， 却不注重思想上的艰苦奋斗。 身体上的奋斗只注重手脚勤 快。
两个小时干完的活， 为什么要加班加点拖14个小 时来干？ 不仅没有为客户产生价值， 还增加了照明成本、空调成 本、还吃了夜宵， 这些钱都是客户出的， 却没有为客户产生价值。
价值是什么？
经济学术语：价值表现为企业现实获利 能力和未来潜在获利能力的贴现。
用更朴素的易懂的标准来衡量企业的价 值，那就是看这个企业能不能长期增长。
这是华为对价值的理解。
企业 资本
图为华为的核心价值观
第一章全力创造价值
1.1围绕价值创造展开人力资源管理
只有保持增长速度, 公司利润的增长， 才给员工提供了合理的报酬， 这就吸引了更多的优秀人才加 盟到我们公司来， 然后才能实现资源的最佳配置。 只有保持合理的增长速度， 才能永葆活力。 （劳动者与企业资本的关系）
第一章全力创造价值
1.1围绕价值创造展开人力资源管理
企业的最终目标便是商业成功
企业该追求什么？ 现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率， 而华为不需要利润最大化，而华为公司的追求是相反的， 只将利润保持一个较合理的尺度。 利润最大化，意味着“榨干未来。”应当追求靠点点滴滴、 锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业， 来为我们的顾客的提供服务。
《华为-以奋斗者为本》ppt课件
• 公司运转依靠两个轮子：一是商业模式，二是技 术创新。作为一家技术型公司，技术重要，管理 更重要。
• 管理第一，技术第二。互联网时代，带来了技术 的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的 缩短，未来的竞争是管理的竞争。没有管理，人 才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理 就没有方向。没有一流管理，领先技术就会退化， 有一流管理，即使技术二流也会进步。
23
4.3 带领团队实现组织目标
• 职业管理者以实现组织目标为己任 • 在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织” • 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 • 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 • 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
24
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
• 干部最重要的是要有清晰的工作方向 • 抓主要矛盾和矛盾的主要方面 • 在不断改良中前进
16
3.1 价值评价的指导方针
• 向奋斗者、贡献者倾斜 • 导向冲锋 • 不让雷锋吃亏 • 利出一孔 • 保障企业的可持续发展 • 促进组织的均衡发展 • 防止高工资、高福利对企业的威胁
17
3.2 正确处理价值分配中的矛盾
• 凝聚与耗散 • 企业与利益攸关者 • 个人与集体 • 短期与长期 • 刚性与弹性 • 平衡与打破平衡 • 劳动与资本 • 劳动者与奋斗者 • 历史贡献者与当前贡献者 • 公平与效率 • 公平的相对性与绝对性 • 期望与现实
• 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”。任 何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客 户的商业成功才能产生价值。在公司创新问题上， 一定要强调价值理论，同时要更多地宽容失败。
10
1.6 摆脱依赖，走向自由王国
• 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依 赖。人利用科学技术可以实现自由，管理也要做 到这一点。华为的财富是什么，是管理，是文档。
• 管理第一，技术第二。互联网时代，带来了技术 的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的 缩短，未来的竞争是管理的竞争。没有管理，人 才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理 就没有方向。没有一流管理，领先技术就会退化， 有一流管理，即使技术二流也会进步。
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4.3 带领团队实现组织目标
• 职业管理者以实现组织目标为己任 • 在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织” • 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 • 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 • 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
24
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
• 干部最重要的是要有清晰的工作方向 • 抓主要矛盾和矛盾的主要方面 • 在不断改良中前进
16
3.1 价值评价的指导方针
• 向奋斗者、贡献者倾斜 • 导向冲锋 • 不让雷锋吃亏 • 利出一孔 • 保障企业的可持续发展 • 促进组织的均衡发展 • 防止高工资、高福利对企业的威胁
17
3.2 正确处理价值分配中的矛盾
• 凝聚与耗散 • 企业与利益攸关者 • 个人与集体 • 短期与长期 • 刚性与弹性 • 平衡与打破平衡 • 劳动与资本 • 劳动者与奋斗者 • 历史贡献者与当前贡献者 • 公平与效率 • 公平的相对性与绝对性 • 期望与现实
• 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”。任 何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客 户的商业成功才能产生价值。在公司创新问题上， 一定要强调价值理论，同时要更多地宽容失败。
10
1.6 摆脱依赖，走向自由王国
• 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依 赖。人利用科学技术可以实现自由，管理也要做 到这一点。华为的财富是什么，是管理，是文档。
以奋斗者为本华为的人才选拔和激励机制ppt课件
1. 华为“以奋斗者为本”的基本要点
企业人力资源和干部管理的制度均围绕奋斗者来制定 推崇以奋斗者为本的文化体系 奋斗的动力主观为自己，客观为国家为人民 “不让雷锋吃亏”的基础保障制度 分配激励上向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限
干部提拔要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升
1.1华为的奋斗观：
4.2.1价值评价的指导方针（续）
• 5、保障企业的可持续发展 • 工资的增长率比经济增长率略低，才能持续发展 • 干部能上能下，任期届满，要通过自己的述职报告及下阶段任职
申请，接受组织及群众评议并重新讨论薪酬。 • 在人力资源政策上，既要增强吸引人才的竞争力，也要增强对经
营风险的承受力
• 6、促进组织的均衡发展 • 1）建立统一的价值评价体系，减少木桶的短木板 • 2）职类均衡发展，加强对冷背岗位的工资调整。 • 3）不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现。要充
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续）
• 5、平衡与打破平衡： • 1）打破平衡与导向平衡交替，华为缺少火车头，向市场人
员、开发人员，保证作战的人收益最大。 • 2）导向平衡：实现多重、多次、多重利益分配机制，不同
以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
• 全力创造价值 • 正确评价价值 • 合理分配价值
下篇 华为干部政策
• 干部的使命与责任 • 对干部的要求 • 干部的选拔与配备 • 干部的使用与管理 • 干部队伍的建设
摘选几章作为本次研究的主题：
华为以奋斗者为本的基本要点 何人可称为奋斗者 如何成为奋斗者 怎样激励奋斗者 • 价值评价体制 • 价值分配体制 • 干部选拔机制
以奋斗者为本_华为的人才选拔和激励机制(PPT34页)
• 优点突出的人，往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主 流。当然道德品质上是一票否决。
• 不拘一格降人才。创造条件使优秀干部和专家快速成长， 承担更大的责任，是在当前经营环境下激发组织活力，加 快干部与专家队伍建设，保证公司持续有效增长的重要战 略性举措。
• 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头。 • 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人。
4.3.3 优先主战场、一线和艰苦地区选拔 干部
• 大仗、恶仗、苦仗出干部 • 选拔干部第一选的是干劲 • 以全球化的视野选拔干部
4.3.4 优先从影响公司长远发展的关 键事件中考察和选拔干部
• 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场 • 选拔那些有职业责任感的人作为业务骨干
4.3.5 用人所长，不求全责备
4.3.8 干部要能上能下
• 干部不是终身制 • 大浪淘沙，公司不迁就任何人 • 将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系 • 烧不死的鸟是凤凰
谢谢观看
共同学习相互提高
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾 （续）
• 8、兼顾公平与效率的原则 • 提倡公平是相对的。不过度宣传公平公正，不断改进尽可
能的做到公平公正。 • 对于新员工应届生多宣传苦的事情，攀比心理会导致华为
的失败。
• 9、期望与现实： • 合理管理员工的期望值，不对员工轻易许诺。 • 管理团队成员，要控制个人欲望，更要管理好下属团队的
力素质 • 4.3.7 干部配备的八项基本原则 • 4.3.8 干部不是终身制，要能上能下
4.3.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于 州郡
• 坚持从有成功实践经验的人中选拔干部 • 机关干部必须到海外去锻炼 • 赛马文化，选拔重实绩，竞争择优
4.3.2 优先从成功团队中选拔干部
• 不拘一格降人才。创造条件使优秀干部和专家快速成长， 承担更大的责任，是在当前经营环境下激发组织活力，加 快干部与专家队伍建设，保证公司持续有效增长的重要战 略性举措。
• 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头。 • 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人。
4.3.3 优先主战场、一线和艰苦地区选拔 干部
• 大仗、恶仗、苦仗出干部 • 选拔干部第一选的是干劲 • 以全球化的视野选拔干部
4.3.4 优先从影响公司长远发展的关 键事件中考察和选拔干部
• 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场 • 选拔那些有职业责任感的人作为业务骨干
4.3.5 用人所长，不求全责备
4.3.8 干部要能上能下
• 干部不是终身制 • 大浪淘沙，公司不迁就任何人 • 将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系 • 烧不死的鸟是凤凰
谢谢观看
共同学习相互提高
4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾 （续）
• 8、兼顾公平与效率的原则 • 提倡公平是相对的。不过度宣传公平公正，不断改进尽可
能的做到公平公正。 • 对于新员工应届生多宣传苦的事情，攀比心理会导致华为
的失败。
• 9、期望与现实： • 合理管理员工的期望值，不对员工轻易许诺。 • 管理团队成员，要控制个人欲望，更要管理好下属团队的
力素质 • 4.3.7 干部配备的八项基本原则 • 4.3.8 干部不是终身制，要能上能下
4.3.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于 州郡
• 坚持从有成功实践经验的人中选拔干部 • 机关干部必须到海外去锻炼 • 赛马文化，选拔重实绩，竞争择优
4.3.2 优先从成功团队中选拔干部
以奋斗者为本-华为人才选拔与激励机制探究46页PPT
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
以奋斗者为本-华为人才选拔与激励机 制探究
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 — 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
以奋斗者为本-华为人才选拔与激励机 制探究
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 — 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
以奋斗者为本PPT课件
如果想有大作为，一定要加强心理素质训练， 要多边、多层次、多方面地沟通，要学会怎么做人。 只有学会了做人，你将来才会做事。 在关键时刻，你才会胜则举杯相庆，败则拼死相救。
1.4价值创造的文化支撑
第一章全力创造价值
狼性
企业就是要发展一匹狼， 狼有三大特性， 一是嗅觉敏锐； 二是不屈不挠、 奋不顾身的进攻精神； 三是群体奋斗。 企业要扩张，必须有三 要素。
价值是什么？
经济学术语：价值表现为企业现实获利 能力和未来潜在获利能力的贴现。
用更朴素的易懂的标准来衡量企业的价 值，那就是看这个企业能不能长期增长。
这是华为对价值的理解。
企业 资本
图为华为的核心价值观
第一章全力创造价值
1.1围绕价值创造展开人力资源管理
只有保持增长速度, 公司利润的增长， 才给员工提供了合理的报酬， 这就吸引了更多的优秀人才加 盟到我们公司来， 然后才能实现资源的最佳配置。 只有保持合理的增长速度， 才能永葆活力。 （劳动者与企业资本的关系）
第一章全力创造价值
1.3价值创造的要素
一个领袖干什么？ 其实就是抓住主要矛盾、抓住主要矛盾的 主要方面。
企业家
思想领袖 战略领袖 商业领袖
• 集中于价值
分配、全球
图：创造者的价值
战略格局上
Value:企业家在这个企业
去思考，发 挥引领作用。
没就有是太企大业作最用有的生命时候的，时候。•
不是停留于 管理方法，
劳动者通过劳动的优秀成果来驱动企业的发展， 而企业以丰厚的回报来激励劳动者， 用任正非的话来说，就是“决不让雷锋吃亏。” 劳动者与企业这一对二元关系是相辅相成， 密不可分的，劳动者的身上有着企业责任决定着企业的命运， 而企业命运决定着劳动者的回报。 通过客户需求作为反馈通道， 完成整一个闭环系统。 这便是对华为的价值观系统。
以奋斗者为本ppt
下篇：03 干部的选拔与配备
猛将必发于卒伍;宰相必取于州郡
优先从成功团队中选拔干部
优先主攻战场、一线和艰苦 地区选拔干部
优先从影响公司长远发展的关键事件 中考察和选拔干部 用人所长;不求全责备
干部选拔的关键行为标准
干部配备的基本原则
下篇：04 干部的使用与管理
干部的考核与激励
干部的分权管理
干部的监察
易薪”； 奖金分配要打破平衡;向高绩效者倾斜； 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁；
对非物质激励要有系统性的规划&
正确处理价值分配中的矛盾
凝聚与耗散；
企业与利益攸关者；
个人与集体；
短期与长期；
刚性与弹性；
劳动与资本；
历史贡献者与当前贡献者 ； 公平与效率等&
下篇：01 干部的使命和责任
1
负起公司价值观的传承
6 摆脱依赖;走向自由王国
上篇：02 正确评价价值
✓ 价值评价的导向与原则
三 个 导 向
商业价值导向
三 个 原 则
分级分类原则
上篇：02 正确评价价值
✓ 价值评价的方法与标准
销售 收入
利润
现金流
➢ 考核要关注销售收入、利润和现金流； ➢ 围绕公司战略目标解码;建立各部门KPI指
标;清责强协； ➢ 贡献必须大于成本； ➢ 人均效益提升的基础是有效增长&
干部监察的制度和程序
下篇：05 干部队伍的建设
以选拔制建设干部队伍
➢ 将军是打出来的 ➢ 知识是劳动的准备过程;劳动的准备过程是员工的投资行为
从实战出发;学以致用
➢ 关键是教会干部怎么具体做事 ➢ 教精神、教方法论重于教知识 ➢ 学习公司文件;领会高层智慧精华 ➢ 采用案例培训方式;通过总结把实践上升到理论
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现金流
考核要关注销售收入、利润和现金流 围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，清责强协
贡献必须大于成本 人均效益提升的基础是有效增长
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4.2价值分配体系
• 4.2.1 价值评价的指导方针：以奋斗者为本，向贡献者倾斜 • 4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾 • 4.2.3 价值分配政策：奖金向高绩效者倾斜
• 6、促进组织的均衡发展
• 1）建立统一的价值评价体系，减少木桶的短木板
• 2）职类均衡发展，加强对冷背岗位的工资调整。
• 3）不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现。要充 分认识到计划、预算、核算落到业务单元后存在的潜在风险，解 决好交叉分配问题，杜绝利益集团和封建割据的形成。
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4.2.1价值评价的指导方针
• 1、向奋斗者、贡献者倾斜 • 打破过去的陈规陋习，向优秀的奋斗者、有贡献者倾斜。 • 效益优先、兼顾公平。
• 2、导向冲锋
• 引进“胸怀大志、一贫如洗”的优秀人才，规范系统用的 体系是基础
• 在子公司创造一种机制，优秀儿女都想要到子公司去，而 且想把总公司的股票兑现了去买子公司的股票。
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3.如何成为奋斗者：
爱学习
• 首先是需要具备刻苦学习精神
“狼”性修养
• 一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身， 三是团结作战。
乐于奉献
• 敬业献身、无私无畏、自我批判、 大局为重，始终保持使命感和危 机感。
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4.如何激励奋斗者
• 4.1价值评价体制 • 4.2价值分配体制 • 4.3干部选拔机制
• 3）薪酬总体结构上要有激励性，薪酬包的规模和薪酬包的 增长，只要与经营基线挂钩，不要太刚性，就能够合理控 制风险。
• 3）获取分享制，每块业务、每个区域都形成自我约束机制。 作战部队赚不到钱，就没饭吃。
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4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续）
• 4、刚性与弹性
• 1）短期分配的激励性要增加柔性的、弹性的部分，减弱刚 性这个部分。
• 2）华为技术薪酬包占销售收入的比例会维持在18%以下（ 除终端、软件另外确定合理比例），将来刚性成本保持在 10%-12%，6-8%是弹性成本。
干部提拔要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升
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1.1华为的奋斗观：
为客户创造价值的任何微小活动，在劳动的准备过程中为充实 提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
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2.何人可称为奋斗者
普通劳动 者
一般的奋 斗者
有成效的 奋斗者
华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的：“只要员工输出贡献， 大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报
4.2.1价值评价的指导方针（续）
• 5、保障企业的可持续发展 • 工资的增长率比经济增长率略低，才能持续发展 • 干部能上能下，任期届满，要通过自己的述职报告及下阶段任职
申请，接受组织及群众评议并重新讨论薪酬。 • 在人力资源政策上，既要增强吸引人才的竞争力，也要增强对经
营风险的承受力
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以奋斗者为本
--华为人才选拔与激励机制研究
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内容结构
上篇
价值创造、评价 与分配
• 全力创造价值 • 正确评价价值 • 合理分配价值
下篇 华为干部政策
• 干部的使命与责任 • 对干部的要求 • 干部的选拔与配备 • 干部的使用与管理 • 干部队伍的建设
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摘选几章作为本次研究的主题：
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4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾（续）
• 3、短期与长期：
• 1）不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最 大化，但是保证在经济景气时与事业发展良好阶段，人均 收入高于行业相应的高水平。
• 2）总导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当水平， 使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续 努力工作。
华为以奋斗者为本的基本要点 何人可称为奋斗者 如何成为奋斗者 怎样激励奋斗者 • 价值评价体制 • 价值分配体制 • 干部选拔机制
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1. 华为“以奋斗者为本”的基本要点
企业人力资源和干部管理的制度均围绕奋斗者来制定 推崇以奋斗者为本的文化体系 奋斗的动力主观为自己，客观为国家为人民 “不让雷锋吃亏”的基础保障制度 分配激励上向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限
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4.1价值评价体系：
• 4.1.1价值评价的原则与导向 • 4.1.2价值评价的方法与标准
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4.1.1价值评价的原则与导向
三个导向
三个原则
责任结 果导向
贡献导 商业价
向
值导向
突出重 点原则
分级分 目标倾 类原则 斜原则
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4.1.2 价值评价的方法与标准
销售收 入
利润
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4.2.1价值评价的指导方针（续）
• 7、防止高工资、高福利对企业的威胁
• 考虑一旦富裕起来可能产生的福利社会的动力不足问题
• 我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉 馅饼。
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4.2.2 正确处理价值分配中的矛盾
• 1、利益均沾： • 华为建立的利益共同体包括员工、供应商、用户。 • 供应链与供应链之间的竞争：客户、合作伙伴、供应商、制造商
• 让一线作战部队的升职升薪速度，快于一线作战平台，要 使一线作战平台的升职速度快于二线管理平台。
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4.2.1价值评价的指导方针（续）
• 3、不让雷锋吃亏：
• 华为不宣传让大家都去做雷锋，但对奉献者公司一定给与 合理回报，这样才有更多的人做出奉献。
• 4、利出一孔
• 我们最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为 的工资、奖金、分红及其他，不允许有其他额外的收入。 从组织上和制度上堵住了从最高层到执行层的个人谋私利， 通过关联交易的孔掏空集体利益的行为
命运在一条船上。 • 强调通过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可，不能由于
一点点的销售来损害整个行业的利润，不做市场规则的破坏者。
• 2、个人与集体： • 公司目标与个人目标的矛盾：找到平衡点，员工股份制，从当其
效益中得到工资、奖金，从长远投资中得到分红，避免员工短视。 • 以正确的心态面对变革，面对利益的重新分配。 • 企业利益第一，每个人为公司的理想发挥才干