组织与组织设计ppt课件
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幼儿园语言领域活动设计与组织PPT课件
03
语言领域活动组织技巧
分层教学
01
分层教学
根据幼儿的语言发展水平，将幼儿分成不同的层次，针对不同层次制定
不同的教学目标和教学方法，以满足不同层次幼儿的语言学习需求。
02 03
具体实施
针对不同层次的幼儿，采用不同的教学策略，如对于较低层次的幼儿， 注重基础发音和词汇的积累；对于较高层次的幼儿，注重语言表达和思 维能力的提升。
通过角色扮演、小组讨论等活动，培 养幼儿的社交能力，让他们能够与人 和谐相处。
拓展幼儿的知识视野
通过各种语言活动，让幼儿接触更多 的知识和信息，拓展他们的知识视野。
02
语言领域活动设计原则
趣味性原则
01
02
03
激发幼儿兴趣
活动设计应充分考虑幼儿 的兴趣爱好，通过有趣的 故事、游戏等形式吸引幼 儿参与。
注意事项
情境创设要符合幼儿的认知特点和兴趣爱好，避免过于复 杂或过于简单，同时要注重情境的真实性和教育性，让幼 儿在情境中获得真实的语言运用体验。
多元评价
多元评价
采用多种评价方式对幼儿的语言发展进行评价，包括教师评价、同伴互评、家长评价等。
具体实施
教师可以通过观察、口头表达、作品分析等方式对幼儿进行评价；同伴互评可以通过小组 讨论、角色扮演等方式进行；家长评价可以通过家庭作业、亲子阅读等方式进行。
机遇
随着教育理念的不断更新，幼儿园语 言教育越来越受到重视；现代科技手 段如多媒体、网络等为幼儿园语言教 育提供了更多可能性。
未来发展方向与展望
多元化教学
家园合作
未来幼儿园语言教育将更加注重多元 化教学，如利用多媒体、网络等手段， 提供更加丰富多样的语言学习资源。
管理学11组织与组织设计
• 主要解决组织内部如何按照分工协作原则，对组织的 业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门 问题。
(1)部门
部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。
(2)部门划分
就是在同一级管理层中，根据组织职能、工作任务的性质、工作 联系的程度，将各个职务进行归类，形成易于管理的组织单位（如 处、科、室、组等部门），并确定其权责界限及其相互关系。
组织与组织设计
主要内容
组织的概念及内涵 组织结构设计
一、组织的概念及内涵
（一）一般意义上的组织 （二）管理学意义上的组织 （三）组织管理
一般意义上的组织
泛指各种各样的社会组织或事业单位、企 业、机关学校、医院、工会等等。
由于生理的、心理的、物质的、社会的 限制，人们为了达到个人的或组织的共同目 的，就必须合作，于是形成群体，即组织。
职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、 人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分 类设立专门的管理部门。 优点：突出业务重点，确保管理的权威性；符合专 业化分工的要求，有效发挥员工的才能。 缺点：不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求 组织分工；助长部门主义风气，使部门间难以协调 配合；不利于“多面手”式的人才成长。
（1）管理层次与管理幅度
管理宽度也叫管理跨度、管理幅度， 是指一个主管人员有效地监督，指导其直接 下属的人数。
管理层次是指组织中职位等级的数 目。
管理宽度与管理层次成反比关系。
两种基本的组织结构形态
扁平型组织结构形态 高耸型组织结构形态
● 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
扁平组织结构
高耸组织结构
这种状况如不及时改变，该公司几年的 努力也许会付诸东流。周经理为此很伤脑 筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因 为李英是政府主管部门派来的干部，和上面 联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关 系(因为该公司由政府部门主管)。不撤换 吧，公司里的生产又抓不上去．长此以往， 企业很可能会出现亏损局面。
幼儿园集体教学活动的设计与组织ppt课件
幼儿情绪安全：关注幼儿情绪变 化，及时给予关爱和支持，避免 因情绪波动导致的意外事故发生
关注幼儿情感需求，营造良好的学习氛围
建立良好的师幼 关系，关注幼儿 的情感需求
创设适宜的教学 环境，营造良好 的学习氛围
尊重幼儿的个体 差异，关注每个 幼儿的学习进程
注重幼儿的全面 发展，促进幼儿 身心健康发展
分析幼儿特点和需求
了解幼儿的年龄特点和学习方式
考虑幼儿的个体差异和特殊需要
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分析幼儿的兴趣爱好和学习需求
制定符合幼儿特点和需求的计划 和方案
选择教学方法和教学策略
针对幼儿年龄特 点选择合适的教 学方法
根据教学内容和 幼儿兴趣选择恰 当的教学策略
考虑幼儿发展水 平和个体差异， 制定个性化教学 方案
效果与反思：对 应用实践的效果 进行总结和反思， 分析其中的优点 和不足之处，并 提出改进措施和 未来发展的建议。
感谢观看
汇报人：
提高孩子的综合素质和全面 发展
增强孩子的社交能力和合作 意识
培养孩子良好的学习习惯和 自主学习能力
让孩子更好地适应集体生活 和社会环境
集体教学活动的设计原则
适宜性：活动内容符合幼儿年龄 特点、生活经验和发展水平
挑战性：活动内容具有一定的挑 战性，能够促进幼儿思维和创造 力的发展
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活动准备：时钟教具、图片、操作材料等
活动过程：通过演示、讲解、操作等方式，引导幼儿认识时钟的时针、 分针和秒针，掌握时间概念
活动效果：幼儿积极参与，掌握时间概念，能够正确使用时钟
案例分析：该活动的优点和不足之处，对幼儿 的促进作用
《管理学》组织设计 ppt课件
参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议 权或审核权，可以评价直线方面的活动情况， 进而提出建议或提供服务。参谋关系是伴随 直线关系产生的，是由于组织活动的复杂性 而产生的。组织活动越复杂，越需要更多的 参谋人员。参谋关系是一种服务和协助的关 系，参谋人员的权力主要是建议、咨询、筹 划的权利。
职能职权：是由直线管理者向自己辖属以 外的个人或职能部门授权，允许他们按照 一定的程度和制度，在一定的职能范围内 行使的某种职权。它是界于直线职权和参 谋职权之间的一种权力。
为了达到组织设计的理想效果，组 织设计者需要完成的几项工作：
1. 职能与职务的设计：对组织目标活动分 解的基础上，确定职务类别与数量，职 责与权限，任职人员应具备的素质；
2. 部门设计：根据工作的性质、内容及职 务间的联系，依照一定的原则，把整个 组织划分为若干个管理单位；
3. 层级设计：确定管理层次并规定相应的 职责、权限，进行规范化的制度安排。
合理地设计组织机构； 适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程
度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程； 人力资源管理； 组织文化的培育与建设； 正确处理组织与环境之间的关系。
组织的作用 （1）人力汇集作用； （2）人力放大作用。 组织工作的含义及其特点 （1）组织工作是一个过程。 （2）组织工作是动态的。 （3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
一名上司能够直接有效地领导下属的人员 数。
格兰丘斯认为：当被领导者的人数以 算术级数增加时，他们之间可能的关系数 量以几何级数增加。递推公式：
N=n（2n-1+n-1） 式中：n——管理幅度，被领导者人数
N——上下级之间可能的关系数
《管理学》组织设计
n
N
组织设计ppt课件
生产部门能够以较低的成本、在较短的时间内大量生产出高质量的各种定制产品来，从
而改变了伍德沃德所描述的大批量生产技术无法实现定制生产的传统格局。
9
第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（三） 技术的影响（续）
佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。 技术受 到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。
6
第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（二） 战略的影响 战略的内涵：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标， 以及实现这一总目标的路径和方法。
战略发展阶段 数量扩大阶段
地区开拓阶段
特点
组织开始建立，比较单一地执 行制造或销售等职能。
向各地区开拓业务，产生了协 调、标准化和专业化的问题。
管理学
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
1
组织设计 ➢ 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行
动的集合体。 ➢ 组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 ➢ 组织设计涉及两个方面的工作内容： • 横向的管理部门设计 • 纵向的管理层级设计
伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：
单件小批量生产技术 大批量生产技术
被定制产品生产单件或小批量生产单位所采用。
由大批和大量生产的制造商采用，它们提供诸如家电和汽 车之类的产品，这些产品一般可以通过专业化流水线技术 生产实现规模经济。
流程生产技术
最复杂的一类技术，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续 流程的生产者
➢ 组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。 • 组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及
第八章-组织设计PPT课件
（eg.财务人员贴发票）
工作扩大化（内容）； 工作丰富化（工种）。
工作专门化
2021/3/29
15
2、部门化（第三节）
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织 中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、 职责分明，达到组织的目标。。eg.职能部门化；产品部门化；地区 部门化。
2021/3/29
16
3、指挥链
上司 我 下属
2021/3/29
高级助理
直线职权
（人少较简单）
vs 参谋职权
（员工较多）
17
4、管理幅度
是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 （管理的对象的多少——管理的跨度）
层级 1 2 3 4 5 6 7
管理跨度=4 1（总经理） 4（副经理） 16（部门经理） 64（部门副经理） 256（部门助理） 1024（副助理） 4096（员工）
而牛马为用，何也?
曰:人能群，彼不能群也。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会 实体，具有特定结构化的活动系统。
2021/3/29
3
第一节 组织与组织设计
组 织 三 要 素
目标
医院；学校； 企业
结构
房屋的轮廓
人员
组织类型 1、按人数分为小型、中型和大型组织； 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用 组织（工厂）；
2021/3/29
19
5、集权和分权
集权
2021/3/29
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工作扩大化（内容）； 工作丰富化（工种）。
工作专门化
2021/3/29
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2、部门化（第三节）
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织 中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、 职责分明，达到组织的目标。。eg.职能部门化；产品部门化；地区 部门化。
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3、指挥链
上司 我 下属
2021/3/29
高级助理
直线职权
（人少较简单）
vs 参谋职权
（员工较多）
17
4、管理幅度
是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 （管理的对象的多少——管理的跨度）
层级 1 2 3 4 5 6 7
管理跨度=4 1（总经理） 4（副经理） 16（部门经理） 64（部门副经理） 256（部门助理） 1024（副助理） 4096（员工）
而牛马为用，何也?
曰:人能群，彼不能群也。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会 实体，具有特定结构化的活动系统。
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第一节 组织与组织设计
组 织 三 要 素
目标
医院；学校； 企业
结构
房屋的轮廓
人员
组织类型 1、按人数分为小型、中型和大型组织； 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用 组织（工厂）；
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5、集权和分权
集权
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管理学——第六章：组织原理与组织设计ppt课件
( 集权化 )
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决策制定权力的分布程 度(分权型、集权型)
组织的三个特征要素不同匹配：组织结构不同形态
福州大学管理学院《管理学》课程组
补充：有关组织设计的观点
•
• •
没有一种绝对美好的结构（Architecture） ——（权变特征）
组织结构的动态性 ——柔性组织、灵捷组织（“变色龙”组织） 战略决定结构 ——系统：目标导向 一个精心设计的组织架构，有利于组织的成功， 但不是组织成功的充分条件。
明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...
12 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.2 组织设计关注的特征要素
组 织 的 框 架 体 系 特 征 要 素
复杂性 正规化
组织分化的程度(分工、 分布、层次...) 依靠规则/程序/标准引 导员工行为的程度（规 章、条例、手册...)
5 福州大学管理学院《管理学》课程组
1.3 组织工作
组织工作：一个组织结构的创设和维护过程
组 织 工 作 的 主 要 目 的
• 将任务划分为可由各个职位和部门 完成的工作 • 将工作职责分派给各个职位 • 协调组织的多项任务 • 将若干职位组合为部门 • 设定个人、群体及部门之间的关系 • 建立正式的职权线 • 分配及调度组织的资源
14 福州大学管理学院《管理学》课程组
2.3 组织设计的维度
•
环境
目标与战略
。组织设计的关键要素 。 技术 1、规范化 2、专业化 3、标准化 4、权力层级 5、复杂性 文化 6、集权化 。规模
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福州大学管理学院《管理学》课程组
2.4 组织设计的关键要素
• 专门化 • 指挥链
管理学基础-组织结构与组织设计课件PPT课件(33页)
•
3、起点低怕什么，大不了加倍努力。人 生就像 一场马 拉松比 赛，拼 的不是 起点， 而是坚 持的耐 力和成 长的速 度。只 要努力 不止， 进步也 会不止 。
•
4、如果你不相信努力和时光，那么时光 第一个 就会辜 负你。 不要去 否定你 的过去 ，也不 要用你 的过去 牵扯你 的未来 。不是 因为有 希望才 去努力 ，而是 努力了 ，才能 看到希 望。
•
6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。 欲望与 情绪如 风沙袭 扰，把 原本如 天空旷 蔚蓝的 心蒙蔽 。但我 知道， 每个人 的心灵 深处， 不管乌 云密布 还是阴 淤苍茫 ，但依 然有一 道彩虹 ，亮丽 于心中 某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的 自己， 只要你 不颓废 ，不消 极，一 直悄悄 酝酿着 乐观， 培养着 豁达， 坚持着 善良， 只要在 路上， 就没有 到达不 了的远 方！
• 职权(Authority)是指由组织制度正式确定的，与一定 管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的 权力。
• 职责(Responsibility)是指由组织制度正式确定的，与职 权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。
• 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的 步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所 有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。
• 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系 的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实 现共同目标进行协调、合作的劳动形态。
• 9.1.2 组织结构的概念
• 所谓组织结构(organizational structure)就是组织中 正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框 架体系 。
决策的能力和经验 决策影响重大 环境稳定 组织成长的初始阶段 组织战略的有效执行很大程度
第七章组织设计《管理学》PPT课件
07
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
幼儿园音乐教育活动的设计与组织PPT课件
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培养幼儿创造力：通过即兴表演、 创作等环节，激发幼儿的创造力 和想象力
增强合作意识：通过集体合唱、 合奏等形式，培养幼儿的合作意 识和团队精神
幼儿音乐教育与其他学科的融合发展
背景介绍：幼儿音乐教育在幼儿园教育中的重要性和现状。 融合方式：如何将音乐教育与语言、数学、科学等其他学科进行融合。 实际案例：介绍一些成功的幼儿音乐教育与其他学科融合的案例。 发展趋势：幼儿音乐教育与其他学科的融合是未来的发展趋势，以及未来可能面临的问题和挑战。
内容形式：歌曲、 舞蹈、乐器演奏、 音乐欣赏等多种 形式
内容难度：根据 幼儿认知能力和 音乐素养进行分 级设计
内容创新：结合 传统文化和现代 音乐元素，创新 教育内容
幼儿音乐教育活动过程设计
激发兴趣：通过游戏、律动等方式激发幼儿对音乐的兴趣和热情 引导探索：引导幼儿自主探索音乐的节奏、音色等基本要素 组织活动：根据幼儿的年龄和兴趣组织各种不同的音乐活动，如歌唱、舞蹈、乐器演奏等 评价反思：对幼儿在音乐活动中的表现进行评价和反思，为幼儿提供有针对性的指导和帮助
选择适合幼儿年龄段的歌 曲和乐曲
准备乐器、音响设备等音 乐器材
制作音乐道具，如手铃、 碰铃、三角铁等
选择合适的音乐素材，如 音乐CD、音频文件等
组织活动实施
制定方案：根据幼儿年龄、兴趣和实际情况，制定具体的组织方案 确定时间地点：根据方案，确定活动时间和地点 邀请家长：及时通知家长活动的时间和地点，邀请他们参加 实施活动：按照方案，组织实施活动，注意安全和效果
活动效果评估与反思
评估方式：观察法、 问卷调查法、访谈 法等
评估内容：幼儿参 与度、活动目标的 达成情况、幼儿反 馈等
管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件
业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
权的事业部制结构
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梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
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❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
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组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
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问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
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4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
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大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
组织理论与设计PPT
确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时 又同外部环境保持密切的联系。
组织研究的分析层次
个体分析层次 群体分析层次 组织分析层次 外部环境
组织研究的分析层次
组织行为学是对组织的微观研究，它将其主要的分析单元放在组
织中的个人。组织行为探讨的概念是诸如激励、领导风格和个性 等，它关注组织中的个人认知和情感差异。
战略方向的完成提供了动力和激励；第五类是人事，它负责员工的 招募、挑选、轮换、训练和开发。
组织的结构确定组织中职权的位置，组织结构的要素（policies）
分为四类，即专业化、控制幅度、权力的分配（包括集权和分权）、 部门化。
组织设计的变量
组织设计的变量
西澳大利亚大学管理学教授史蒂文· L· 麦克沙恩
系统理论学派的重要代表人物弗里蒙特•卡斯特 ( Fremont•E•Kast ) 和詹姆斯· E· 罗森茨韦克 ( JamesE· Rosenzweig ) 认为组织是：（1） 目标系统，即怀有某种目的的人群；（2）心理系统，即群体中相互 作用的人群；（3）技术系统，即运用知识和技能的人群；（4）有结 构的活动整体，即在特定关系模式中一起工作的人群。
(Steven L. McShane)等认为，组织设计的权变性 （contingencies）包括组织规模、技术、外部环境 和组织战略。组织结构的要素包括控制幅度、集权化 与分权化、正规化和部门化。
组织理论与设计的演变
组织理论的演进过程 组织设计的新趋势
组织理论的演进过程
古典 组织理 论： 1 、科学管的 组织理论 2 、行政组织 理论
组织理论与设计
南京师范大学 商学院 潘持春
组织研究的分析层次
个体分析层次 群体分析层次 组织分析层次 外部环境
组织研究的分析层次
组织行为学是对组织的微观研究，它将其主要的分析单元放在组
织中的个人。组织行为探讨的概念是诸如激励、领导风格和个性 等，它关注组织中的个人认知和情感差异。
战略方向的完成提供了动力和激励；第五类是人事，它负责员工的 招募、挑选、轮换、训练和开发。
组织的结构确定组织中职权的位置，组织结构的要素（policies）
分为四类，即专业化、控制幅度、权力的分配（包括集权和分权）、 部门化。
组织设计的变量
组织设计的变量
西澳大利亚大学管理学教授史蒂文· L· 麦克沙恩
系统理论学派的重要代表人物弗里蒙特•卡斯特 ( Fremont•E•Kast ) 和詹姆斯· E· 罗森茨韦克 ( JamesE· Rosenzweig ) 认为组织是：（1） 目标系统，即怀有某种目的的人群；（2）心理系统，即群体中相互 作用的人群；（3）技术系统，即运用知识和技能的人群；（4）有结 构的活动整体，即在特定关系模式中一起工作的人群。
(Steven L. McShane)等认为，组织设计的权变性 （contingencies）包括组织规模、技术、外部环境 和组织战略。组织结构的要素包括控制幅度、集权化 与分权化、正规化和部门化。
组织理论与设计的演变
组织理论的演进过程 组织设计的新趋势
组织理论的演进过程
古典 组织理 论： 1 、科学管的 组织理论 2 、行政组织 理论
组织理论与设计
南京师范大学 商学院 潘持春
组织ppt课件
是直线制、直线职能制组织形式的基础。
2024/4/12
10
2、产品或服务部门化
优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰 的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专 项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产 品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决 策分权等。
缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次 和费用 增加；高素质管理人才缺乏等。
C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人员就 是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组 织目标的实现。
2024/4/12
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与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人 权力
权力
制度 权力
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
2024/4/12
个人专长权
个人影响权 惩罚权 奖励权
职能职权——由直线管理者向自己管辖范围外的 个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度 在一定职能范围内行使的职权。
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3.集权与分权的含义 集权——决策指挥权在组织层级系统中较高层次
上的集中。
分权——决策指挥权在组织层级系统中较低层次 上的分散。
集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有 绝对的分权。
8
第二节 组织的部门化
一、组织部门化的基本原则 因事设职与因人设职相结合的原则
使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 分工与协作相结合的原则 精简高效的原则
2024/4/12
9
二、组织部门化的基本形式与特征比较
1.职能部门化
按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相 似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
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2、产品或服务部门化
优点：可以将注意力集中在产品系列；由于清晰 的产品责任和联系从而实现顾客满意；为运用专 项资金、设备、技术和知识提供方便；有利于产 品和服务的多样化；有利于管理人才的培养；决 策分权等。
缺点：增加了统一指挥的难度；管理层次 和费用 增加；高素质管理人才缺乏等。
C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人员就 是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组 织目标的实现。
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与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人 权力
权力
制度 权力
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
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个人专长权
个人影响权 惩罚权 奖励权
职能职权——由直线管理者向自己管辖范围外的 个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度 在一定职能范围内行使的职权。
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3.集权与分权的含义 集权——决策指挥权在组织层级系统中较高层次
上的集中。
分权——决策指挥权在组织层级系统中较低层次 上的分散。
集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有 绝对的分权。
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第二节 组织的部门化
一、组织部门化的基本原则 因事设职与因人设职相结合的原则
使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 分工与协作相结合的原则 精简高效的原则
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二、组织部门化的基本形式与特征比较
1.职能部门化
按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相 似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
组织(Organization）——组织实体 组织(Organizing)——组织工作
学者们对组织（Organization）的定义
• 组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权 力和责任制度，从而构成的人的集合。 ——韦伯 • 组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是 两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的体系。并认为 组织的三个基本要素是信息交流、协作意愿和共同的目的。 ——切斯特·巴 纳德 组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学 派 组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 ——哈罗德·孔 茨
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
经理
经理
经理
缺点: 上级负担过重,容易成 为决策“瓶颈” 上级有失控危险 要求管理人员具备特 殊素质
2.管理幅度的影响因素
（1）上下级的能力及特点 一是工作能力强度； 二是主管人员的领导风格； 三是授权程度 （3）工作条件 （2）工作内容和性质 一是助手的配备情况； 一是工作标准化程度； 二是信息手段配置情况； 二是工作类似性程度； 三是组织机构的空间 三是工作性质； 分布情况 四是计划完善程度 （4）工作所处的环境
学者们对组织（Organization）的定义
• 组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权 力和责任制度，从而构成的人的集合。 ——韦伯 • 组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是 两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的体系。并认为 组织的三个基本要素是信息交流、协作意愿和共同的目的。 ——切斯特·巴 纳德 组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学 派 组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 ——哈罗德·孔 茨
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
经理
经理
经理
缺点: 上级负担过重,容易成 为决策“瓶颈” 上级有失控危险 要求管理人员具备特 殊素质
2.管理幅度的影响因素
（1）上下级的能力及特点 一是工作能力强度； 二是主管人员的领导风格； 三是授权程度 （3）工作条件 （2）工作内容和性质 一是助手的配备情况； 一是工作标准化程度； 二是信息手段配置情况； 二是工作类似性程度； 三是组织机构的空间 三是工作性质； 分布情况 四是计划完善程度 （4）工作所处的环境
管理学 组织设计ppt课件
第九章 组织设计
组织与组织设计 组织的层级化 组织的部门化 几种典型的组织结构 职权与授权
完整版课件
1
导言：大雁迁徙为什么要排 V型？
鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气
流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾
涡”，飞行时要省力得完整版多课件。
2
•迁徙大雁排成“V”型之优化结构
系统 优化
1.根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。机械式的层 级组织结构在稳定的环境中运作更为有效，有机式组织则与动
态的、不确定的环境相匹配。当外部环境稳定时，组织结构可
采用比较稳固的机械式结构，强化组织的规范性和集权化程度
2.对传统的职位、职能部门进行调整。当组织复杂化提高时，增 设职位和缓冲部门；聘请外部专家，增强资讯，对传统职位、 职能部门进行相应调整，防止组织僵化。
完整版课件
21
习题
某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经 理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要 求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的 销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们 下指令。总经理的这种做法违反了什么原则?
A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则
完整版课件
7
第一节 组织与组织设计
一、组织与组织结构
➢ 组织：两个以上的人为了实现共同 的目标，相互协作结合而成的集合 体。
✓ 静态：指组织结构，即，反映人、职位、任 务以及它们之间的特定关系的网络。
✓ 动态：指维持与变革组织结构，以完成组织 目标的过程。
完整版课件
8
组织结构
定义：是组织的框架体系，是指组织的成员 为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作， 通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构 体系。
组织与组织设计 组织的层级化 组织的部门化 几种典型的组织结构 职权与授权
完整版课件
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导言：大雁迁徙为什么要排 V型？
鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气
流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾
涡”，飞行时要省力得完整版多课件。
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•迁徙大雁排成“V”型之优化结构
系统 优化
1.根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。机械式的层 级组织结构在稳定的环境中运作更为有效，有机式组织则与动
态的、不确定的环境相匹配。当外部环境稳定时，组织结构可
采用比较稳固的机械式结构，强化组织的规范性和集权化程度
2.对传统的职位、职能部门进行调整。当组织复杂化提高时，增 设职位和缓冲部门；聘请外部专家，增强资讯，对传统职位、 职能部门进行相应调整，防止组织僵化。
完整版课件
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习题
某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经 理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要 求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的 销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们 下指令。总经理的这种做法违反了什么原则?
A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则
完整版课件
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第一节 组织与组织设计
一、组织与组织结构
➢ 组织：两个以上的人为了实现共同 的目标，相互协作结合而成的集合 体。
✓ 静态：指组织结构，即，反映人、职位、任 务以及它们之间的特定关系的网络。
✓ 动态：指维持与变革组织结构，以完成组织 目标的过程。
完整版课件
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组织结构
定义：是组织的框架体系，是指组织的成员 为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作， 通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构 体系。
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组织
反馈：环境评价 组织的产出，并 据此决定将来给 予组织的投入。
组织与环境的关系
9
第二节 组织设计的任务
一、组织设计所面对的基本矛盾
管理中的矛盾：管理对象的复杂性与个人能 力的有限性。
组织设计的任务：发挥管理者群体的作用， 有效地管理复杂多变的对象。
10
第二节 组织设计的任务
二、组织设计的目的
发挥整体大于部分之和的优势，使有限 的人力资源形成最佳综合效果。
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第二节 组织设计的任务
三、组织设计的步骤
1. 工作划分 2. 建立部门 3. 决定管理跨度 4. 确定职权关系 5. 通过组织运行不断修改和完善组织结构
12
二、组织结构
表现组织各部分排列顺序、空间位置、 聚集状态、联系方式以及各要素之间相 互关系的一种模式。
2）没有一种职能对最终结果负全部责任 3）不同职能领域的成员相互隔离，容易发生 冲突 4）不利于从职能部门培养高级管理人才
19
二、事业部制结构
按产品或地区划分为许多事业部或分 公司，各事业部独立核算、自负盈亏； 集中决策，分散经营。
适用于规模较大、产品种类多、产品 间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔 又多变的企业。
第六章 组织与组织设计
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节 第四节
组织的基本概念
组织设计的任务
组织结构的类型
组织设计的传统原则
组织设计的动态原则
组织设计的权变理论
团队组织与合作
组织变革
1
第一节 组织的基本概念
一、组织的定义及相关概念
1．组织：为了达到某些特定目标经
由分工与合作及不同层次的权力和
计划是由人制定的，计划的实施也是由 人去安排和进行的，为了使人们能够为实 现目标而有效的工作，就必须设计和维持 一种权责机构，这就是组织职能的目的。
明确组织要完成的任务是什么；
谁去完成这些任务;
这些任务怎么分类组合；
谁向谁报告；...
15
第三节 组织结构的类型
一、直线职能结构 二、事业部结构 三、模拟分权结构 四、矩阵结构 五、委员会组织
7
二、组织环境
组织环境：包括许多因素，其中 最主要的是人力、物质、资金、气候、 市场、文化、政府政策和法律。 组织环境对于组织的影响： 提供资源和机会 给予限制
8
二、组织环境
投入：环境为组 织提供资源、机 会和限制，这些 将决定组织是否 成功。
产出：当组织能够 提供环境所需要的 产品或服务，并且 为环境接受时才能 继续生存。
责任制度而构成的人的集合。
必须有目标
没有分工和合作不能称为组织
组织有不同层次的权利和责任制度
2
2．相关概念：
职权：authority 管理职位所特定的发布命令 和希望命令得到执行的权力；
职 责 ： responsibility 与 管 理 职 权 相 对 应 的 应 承担的责任，授权不授责，就会给滥用职 权创造机会;另一方面，没有人应当对他不 拥有权力的事负责。
总裁
冷藏食品 分部总裁
22
优点：1）强调结果 2）分部（事业部）经理对所在部门负全部责任 3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注 于组织的长远战略 4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段
缺点：活动和资源出现重复配置，导 致组织总成本上升和效率的下降
23
三、 模拟分权结构 介于职能结构和事业部结构之间
公司领导
职能部门1 第一生产阶段
职能部门2 第二生产阶段 第三生产阶段
职能部门
职能部门 职能部门 … … … … … …
生产车间 生产车间 生产车间
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三、 模拟分权结构 介于职能结构和事业部结构之间
如：化工业，钢铁业，玻璃，造纸等。 与事业部制的区别： 组成单元不是真正的事业部门，实际上是生
参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供 建议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部 门管理人员 )
5
A.职权
职权与权力对照
首席执行官
财务
会计
营销
生产 研究开发
人事
B.权力
权力核心
营销 财 务 人事
会计 生产
研究开发
6
如何在组织内获取权力？
• 尊重他人； • 发展权利关系； • 发展小团体； • 控制重要信息； • 获取资历； • 分步获取权力
负责：反映上、下级的关系。
3
什么是职权？
Stanley Milgram 的电击试验 62% 450伏 38% 平均370伏
职权是一种使人们做事的强有力的力量来源
4
职权的类型
直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的 权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导 下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿 组织最高层到最底层的上级下级职权关系形 成指挥链。
是组织设计的结果，执行管理和经 营任务的体制。
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所有者机构 高层管理机构
产权关系
指 挥 关 系
研 究 开 发
生销 产售 部部 门门
服行 务政 部部 门门
中层主管 基层主管
部
领 导 关 系
门
作业人员
横向协作关系
企业组织结构示意图
机构：实体问题 关系：制度问14 题
三、组织职能
围绕计划所制定的目标、所规定的任务， 进行组织结构设计，进行人员的选配，以 保证组织目标的实施。
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第二节 组织结构的类型
一、直线职能结构（最常用） • 直线型组织结构 • 职能型组织结构 • 直线职能（参谋）型组织结构 • 直线职能参谋型组织结构
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1、直线型：各职务按垂直系统直线排列，上级 对下级直接管理。适用于产品单一的小型组织 和现场管理
2、职能型：除直线主管外还设职能机构．可根 据业务范围向下级下达命令和指示。实际中采 用较少。
把政策制定和行政管理分开，政策管制
集权化，业务运营分权化。
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事业部制组织结构
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2事业部BFra bibliotek事业部C
职能部门
职能部门 职能部门 … … … … … …
生产单位 生产单位 生产单位
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某事业部型结构的组织
董事会主席 兼首席执行官
国际分部 总裁
加拿大分部 巧克力分部
总裁
3、直线职能（参谋）型：综合了上述两种，设 两套系统，指挥系统（直线式）与管理职能系 统（参谋式）。适用于规模不太大，产品品种 不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。
4、直线职能参谋型：直线主管予以一些职能部 门一定的权力。适用于企业规模较大、产品种 类多的企业。
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第三节 组织结构的类型
优点：专业化，分工细密，提高效率，规模经济性， 减少重复配置 缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标