谈谈秘书工作中的协调作用

谈谈秘书工作中的协调作用

协调是党委办公厅（室）的一项重要职能。怎样才能做好协调工作，是秘书工作者比较关心的问题。应中华秘书网的邀请，我和大家来谈一谈秘书工作中的协调艺术。


秘书部门的协调既重要又微妙，必须遵循协商办事的原则


一要把握身份，不以势压人。这是一个发生在美国的故事。胡佛总统执政期间， 25000余名第一次世界大战的退伍老兵请愿，要求政府给予“退伍军人补助金”。他们与政府进行了多次对话，但都互不相让。最后，胡佛拒绝了退伍兵的一切要求，并出动军队将退伍兵强行赶出了华盛顿。罗斯福上台后，退伍兵们又以更大的声势请愿。同样，几次谈判未果。后来，罗斯福与夫人埃利诺商定，由埃利诺出面协调。埃利诺与总统助手路易斯一同前往，到了退伍兵聚集地时，埃利诺让路易斯留在车上，她独自一个人下了车，没有丝毫犹豫地踏着齐踝深的泥水，微笑着向退伍兵们走去。退伍兵见到满身泥水的总统夫人，倍受感动，忙把她扶了过来。埃利诺询问了他们的疾苦，倾听了他们的诉说，还和他们一起唱了歌，气氛非常热烈。在这种融洽的氛围中，埃利诺成功地说服了退伍兵，使他们做出了让步，问题得到协商解决。这个事例告诉我们，把握身份，动之以情，晓之以理，以情感人，以理服人，在协调工作中是十分重要的。如果只凭自己的身份和手里的“尚方宝剑”，居高临下，盛气凌人，甚至以势压人，不仅无助于问题的解决，反而会使矛盾激化。


二要公正处事，不偏心偏爱。在日常工作中，上级与下级，部门与部门之间出现意见或分歧是难免的。秘书部门在协调这类问题时，应依据分歧的客观情况，从维护大局、有利于工作出发，客观公正地协调，决不能从个人好恶出发，厚此薄彼，偏心偏向。尤其要防止对有“背景”的偏袒，对无“背景”的打压的现象。比如，在领导决策与部门认识不一致时，只要不是原则问题，就不能一味强调“不折不扣”，压着部门去办；也不能违背领导意图，走所谓“群众路线”，而应当把领导的指示与客观实际结合起来，把对上负责与对下负责统一起来，在充分协商的基础上搞好“微调”，从而既保证领导意图的落实，又符合客观实际，能够被群众所接受。如果领导决策与客观实际出入较大，可将实际情况和部门建议及时向领导反馈，以便调整决策。当部门与部门之间发生矛盾需要协调沟通时，秘书部门应认真听取各方的意见，从中找出“共同点”，并以“参谋”的角色，提出容易被双方接受的意见和建议，使他们逐步取

得共识，以达到令人满意的结果。


三要诚实为本，不欺骗他人。协调时，要光明磊落、实实在在，一是一，二是二，不耍小聪明，不玩弄权术。否则，最终会将协调的后路堵死。现实生活中，有这样一种现象，有的秘书工作者牵头承办一项重大活动，开始协调的时候，因为需要别的部门出人、出钱、出物，就陪着笑脸与大家商量，一旦大功告成，往往独揽功劳，翻脸不认人。这种过河拆桥的做法，不仅不利于调动方方面面的积极因素，也有损秘书部门的形象。在与同级部门进行工作协调时，首先要想一想自己能够做些什么，怎样才能为对方完成工作创造便利条件；在与下级部门协调时，首先要想一想怎样帮助下级解决困难，是不是理解了下级的苦衷，是不是调动了下级的积极性。


秘书部门的协调既琐碎又繁杂，必须强化主动办事的意识


一是未雨绸缪，准备预案，确保协调的超前性。1955年4月,周恩来总理率团出席在印度尼西亚万隆市召开的亚洲、非洲共29个国家领导人出席的第一次亚非会议，史称“万隆会议”。与会国的情况十分复杂，不但社会制度、意识形态和宗教信仰不同，而且在一些重大国际问题上的主张也不同。这意味着会上的分歧和斗争在所难免。为此，周总理告诫代表团成员始终遵循“求同存异”原则。比如，会上多提亚非国家的共同性问题，不突出我国的特殊问题；对某些国家出于对社会主义的不了解和疑惧而进行的攻击、污蔑，采取申明立场、不为所动的方针，避免陷入无谓的争论之中；尽力团结大多数与会国，使会议能就共同愿望和要求达成协议，等等。正是由于周总理的周密计划和部署，不仅使我方始终占据主动，而且使会议朝我方预想的方向发展，最后达成协议，通过了以周恩来的发言为基调的《亚非会议最后公报》。这就是著名的“万隆精神”。无数事实证明，“凡事预则立，不预则废”。秘书部门只有不断提高超前思维能力，才能把握协调的主动权。对一个时期和一个阶段的工作，从上级指示要求、本级机关工作内容到所属单位工作动态，以及领导当前思考的问题、思路等，都要进行全面的考虑和思索，从中预测出下一步工作形势的发展变化及可能要做的协调工作。


二是信息畅通，确保协调的及时性。1950年，朝鲜半岛剑拔弩张，战争一触即发。战争爆发的前8天，欧洲德林公司打算将他们“美国如果出兵朝鲜，中国的态度将如何”的研究成果卖给美国对华政策研究室，成果的内容概括起来仅有7个字：“中国将出兵朝鲜”，索价500万美元（相当于当时一架最先进的战

斗机的价格）。美国对华政策研究室以为这纯属无稽之谈，不予置理。直到美国在朝鲜大败，美国国会开始辩论“究竟出兵朝鲜是否真有必要”的时候，才有人想起德林公司的研究成果。此时虽已时过境迁，但在野党为了在国会的辩论中言之有据，仍以280万美元的价格买下了这个研究成果。当记者问及从朝鲜战场回来的美军司令麦克阿瑟对德林公司的研究成果有什么看法时，他感慨地说：“我们最大的失策——就是舍得几百亿美元和数十万美国军人的生命，却吝啬只够买一架战斗机的金钱。”这个事例从反面证明了信息沟通的重要性。信息沟通是整个协调工作的主线，任何协调无不以信息为依据，达到认识的统一和行动的一致。秘书部门要了解和收集各部门的工作动态和短期内的工作安排，为领导安排近期工作和调整各部门之间的工作提供依据；传达和通报领导的指示和各部门的工作进程，使各部门了解整个机关工作的全局，明确自己所负责的工作与全局是否协调，并以领导指示和各部门工作情况为向导，调整和确定自己的下一步工作。


三是周密筹划，确保协调的稳妥性。1999年 5月8日，美国战机悍然袭击中国驻南斯拉夫大使馆，三名中国记者遇难，中美关系顿时跌入低谷，中美双方关于中国加入世贸组织的谈判中断。4个月后，两国领导人准备在新西兰召开的亚太经济合作组织领导人非正式会议期间举行会晤。如何协调安排两国元首会面，是一个非常敏感的问题。会晤的地点选在新西兰总督在奥克兰的官邸，有关方面在会见细节的安排上煞费苦心：会晤厅设了两个门，分别通向两侧的休息室。中美两国首脑来到这里后，先各自在休息室里休息，这样就不必让谁去等谁了。下午5时，江泽民主席和克林顿总统分别从休息室走出来，同时进入大厅，相聚在大厅中央，在18名中国记者和18名美国记者的闪光灯下握住了手。由于有关方面的精心安排和妥善协调，使两国元首的会晤达到了预期的效果。秘书部门的协调，就需要这样深思熟虑、周密筹划和谨慎稳妥。


秘书部门的协调既必办又难办，必须探索科学办事的方法


要讲究语言艺术。语言是协调的重要媒介和基本载体。协调工作能否顺利进行，语言艺术是关键。常言道：“良言一句三冬暖”。得体的语言既能简明扼要地表达自己的意图，又能使对方愉快地接受协调。要发挥好语言在协调中的作用，除加强语言修养外，在应用中还要注意三点：一是要区别对象。战国后期，秦国成为战国七雄中实力最强的国家，齐、楚、燕、韩、赵、魏均无力单独与它抗衡。为了与

强大的秦国对抗，六国联合势在必行。这时，洛阳说客苏秦担起了协调六国合纵抗秦的重任。他先到燕国，向燕文王指出，在强大的秦国面前，各小国只有联合起来，把秦国当成共同的敌人，才能保卫自己的国家。他劝说燕王与百里之外的赵国联合，以对抗千里之外的强秦。燕王接受了建议后，他又到赵国向赵肃侯进言道：秦国暂时不敢进攻赵国，是因为顾忌韩、魏两国袭其后方。如果秦国打败韩、魏，再举兵攻赵，那么赵国的灾难就到了。他希望赵王邀请齐、楚、燕、韩、魏国的国君进行谈判，共商六国联合抗秦的大业。赵王听后觉得有道理，于是任命他为相国，并委派他前往其他国家游说。针对国力稍强的齐国，苏秦劝说齐王，两雄不能并存，齐国强则秦国弱，秦国强则齐国弱，秦齐两国还是要交锋的。既然如此，齐国何不召集其他小国，结成联盟，共同对抗秦国？就这样，经过苏秦的一番游说，终使六国结成合纵抗秦之盟，令秦国不敢轻易向其中任何一个国家下手，七国均衡局面延续近百年。这个事例证明，协调需要区别对象选择适宜的说辞。要根据协调对象的地位、职业、经历、文化素养和性格特点等，采取不同的表达方式。如果不管对方是谁，都用一种方法去说服，就很难顺利达到协调的目的。二是要注意态度。一次，英国维多利亚女王与丈夫吵了架，丈夫独自回到卧室，闭门不出。女王回卧室时，只好敲门。丈夫在里面问：“谁？”维多利亚傲然回答：“女王。”没想到丈夫既不开门，也不说话。她只好再次敲门。里面又问：“谁？”“维多利亚。”里面还是没有动静。女王只得再次敲门。里面再问：“谁？”女王柔声回答：“你的妻子。”这一次，门开了。这虽然是个生活中的故事，但对协调者应该持什么态度是有启发的。协调要慎用指令性语言，多用商量的口气，即使传达上级的指示、转达领导交办的事项，也不要口气太硬。在一般协调场合，更要注意语言平和、态度随和。三是要把握分寸。语言基调应该多用征询的口气，要用“建议”、“是不是”、“可以不可以”等带征询色彩的语言。但又不能放弃原则。


要做到灵活应变。一是因人而异。一般来说，协调时对老同志要尊敬，对新同志要和蔼；对熟悉的同志可以随便一些，对不熟悉的同志要正规、谨慎一些；对工作积极主动的，要充分信任，不可层层加码；对工作比较拖拉的，要经常提醒，加强督促。总之，要根据不同人的不同特点，有针对性地进行协调。二是因事而异。“安史之乱”中，唐玄宗李隆基逃离京师长安，跟随他的士兵都觉得他是咎由

自取，不想跟他走。于是，有人便制造谣言，图谋叛乱。见此情景，唐玄宗便把士兵们召集起来，对他们说：“我用人不当，招致了安禄山的叛乱，现在必须到远处去躲避叛军的锐气。大家仓促之间随我出走，来不及与父母妻子告别，我觉得非常惭愧。现在请大家都回自己的家去吧，我和自己的子弟前往四川，现在就和大家告别。你们回去见到父母及长安的父老们，请代我向他们致以问候。”随从的士兵听后都很感动，流着泪说：“陛下既然这样说，是死是活我们都跟着皇上!”从此，士兵们一直保护着他。协调的道理就是这样，不同的事情要用不同的方式。对大家普遍关心的问题，应公开处理，通常影响到多大范围，就在多大范围内处理。对不宜公开的事情，如协调人事关系等，应运用个别协调方式，范围越小，效果越好。对涉及多个部门的具体问题，采取现场办公的协调方式比较好。三是因时而异。就是说，协调要注意捕捉时机。比如领导正在思考某个重要问题或某项重要工作该如何办理，这时你如果提出符合领导意图的协调意见，就很容易被领导接受。再一点，领导情绪比较好的时候，也是协调的最佳时机。对下协调则要善于捕捉时机，善于“借东风”和顺水推舟。比如一个重要问题需要协调解决而遇到难题时，这时正好开了个会，领导有了明确的指示；或上级下发了个文件，有了明确的规定；或某个领导作了批示，有了明确的要求等，这些有利于促进问题解决的时机，不要轻易错过.