烟草商业企业推进精益管理的问题与对策分析

烟草商业企业推进精益管理的问题及对策分析

烟草商业企业推进精益管理的问题及对策分析

摘要：

当前，烟草行业正在开展精益管理工作，从2013-2014年之间的“树观念、建框架、上轨道”，到2015年的“建机制、定规则、成体系”，行业的精益管理工作不断走向深入，也取得了较好的成果。但是，在推进过程中也存在诸多问题。本文中，笔者将结合实际工作，对目前烟草商业企业推进精益管理工作中的主要问题及对策进行分析。

关键字：精益管理精益思想精益文化管理体系改善

一、精益管理的内涵和行业推进精益管理的必要性。

精益管理源于精益生产。精益生产是衍生于日本丰田公司的一种生产方式。它运用“看板”作为生产指令，以减少各种浪费为目标，以准时制（JIT）和带人的因素的自动化为支柱，以持续改善为基础。”，上世纪八、九十年代，麻省理工学院的詹姆斯.沃麦克等17个国家的研究人员，用了五年时间，耗资500

万美元，把丰田生产方式总结为“精益思想”，提出了精益的五大原则：根据客户需求重新定义价值；识别价值流重新定义企业活动；让价值流动起来；依靠客户需求拉动价值流；不断改善，追求尽善尽美。精益不仅仅限于生产方式，而是整个组织员工思维方式、做事方法、质量要求的改变。精益管理逐渐成为世界公认的一种管理哲学。

当前，宏观经济下行，控烟形势愈加严峻，烟草行业增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求“拐点”逼近的四大难题日益凸显。因此，向管理要效益，走内涵式增长道路成了破解难题的不二法门。可以说，烟草行业推进精益管理是外部宏观经济环境的必然要求，也是新形势下行业发展的必然选择。

二、商业企业推进精益管理存在的主要问题

1、对精益管理的认识存在误区，重视不够。

长久以来，行业中重指标轻管理的思维长期存在，重视结果忽视过程的管理模式依然普遍。商业企业在长期指标压力下，形成了一种“唯指标论”。而相对于可量化的卷烟经营收益，有些管理工作的效能和作用是难以用经济效益估算，并且是在短时间内无法体现的，所以，整体上对管理工作的重视不够。

虽然，从2013年以来，行业就提出了精益管理的工作要求，并且通过开展全行业“精益十佳”评比活动来大力推广精益管理。但是，在自上而下层层推广的过程中，每一层级的理解程度不尽相同。仍有部分企业对精益管理的理解存在误区，一是，没有认识到企业管理的价值，认为精益管理能够给企业带来的效益很有限，二是，认为“精益管理”只是一种短期的活动式的工作，没有把其当成一种长期，持续性的工作的来抓。这可以说是行业目前对“精益管理”认识上普遍存在的两大误区。

2、精益管理推进中整体规划和部门协作有待加强。

正是由于部分企业对精益管理在认识上存在误区，导致在开展工作时，缺少顶层设计和整体部署，各部门没有形成合力，往往是几个部门或者是企管部门在单打独斗。试想一下，如果企业的一把手对精益管理认识不到位，重视不够，那么中层领导必然不会重视，中层领导不重视，一线员工就更加不重视。那么精益管理牵头部门的工作必定难以开展，独木难支。另外，商业企业职能型的组织结构，存在着部门条块化、沟通不畅等先天缺点，也不利于精益管理这样的综合性管理工作的开展。

对于商业企业而言，精益管理的内涵十分丰富，精益物流、精益营销、精益财务、精益采购等等，基本上涵盖了企业的主要业务流程及企业管理方方面面。推行精益管理，是对企业流程进行系统化的再造，更是对管理理念的一种转型升级，需要进行顶层设计、系统推进，如果没有整体规划，和各部门的相互配合，那么工作效果必然大打折扣，有些工作甚至是无效劳动，成为了另一种新的浪费。

3、质量管理体系的基础普遍比较薄弱。

近年来，行业企业管理水平不断提升，管理要求不断提高。国家局先后提

出了“五项基础工作”、“五化”、“五个一流”再到现在的“精益管理”，这些管理要求并不是相互割裂的，而是一脉相承的，都是以质量管理体系为基础。所以，质量管理体系的基础支撑作用一直没有变，它是开展精益管理的基础和平台。精益管理在某种意义上说就是质量管理体系的全面落地和优化提升。但是，从目前的实际情况看，虽然行业的体系建设工作搞了很多年，从2008年开始提出体系建设的要求，但到目前为止，管理体系与实际工作“两层皮”的现象依然存在，许多行业企业的管理流程、工作流程还不完善，甚至有空白，即使建立了管理流程和工作流程，但流程衔接，信息传递不畅、职责不明确的问题也十分普遍，大部分企业远未达到体系高效运行的水平。这就好比，一个孩子路还没有走稳，就让他去跑，必然是要摔跤的。总之，管理体系的薄弱，成为了制约精益管理的内伤。

4、缺乏改善与创新的动力与活力。

精益思想有五大原则，其中之一就是不断改善，追求尽善尽美。对于尽善尽美的追求是精益管理的精神动力。改善的意思是为追求更快、更好、更加简洁地达成工作目标而通过“手段选择”或“方法变更”，把事情或动作往好的方向修正或调整的过程，简单来说就是改变原有情况使好一些。

“改善”需要一定的“创新”，“创新”一定存在“改善”，“创新”是“改善”的终极要求。日本持续改进之父今井正明在《改善-日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进:从最高的管理部门、管理人员到工人。也就是说，全员的持续改进，是精益管理的关键所在。而由于专卖制度的存在，烟草行业长期处于一种市场垄断地位，缺少竞争和长期的高收益，使得行业整体上缺乏改善和创新的动力。虽然，目前大部分的商业企业也在搞创新项目和QC项目，但往往就是少数人的事。甚至有些企业直接把这些项目外包给咨询公司来做，把创新和改善当成了指标去完成。在行业推行精益管理以后，各级行业企业积极响应，纷纷开展“合理化建议征集”、“金点子”、“现场改善”等活动，确实掀起了全员改善的热潮。但问题是，这种改善如果没有精益文化来支撑，往往像一阵风一样的过去了，无法长期持续。另外，部分企

业的创新激励制度不完善，激励力度不够，也直接影响了员工进行创新和改善的积极性。总之，行业整体在创新上的投入及创新水平与行业外的一些先进企业相仍处在一个较低的水平。

三、解决问题的对策

1、提高思想认识，促进精益管理有效落地。

在2016年全国烟草工作会议上，凌成兴局长在工作报告中指出，要认清行业发展形势，贯彻“五大发展理念”，谋划好、制定好、实施好“十三五”发展规划，明确“一个发展目标”，把握“五个基本定位”。其中，明确提出了精益管理降本增效是内功这一基本定位。这就把精益管理工作上升到了行业发展战略的高度。当前，行业“四大难题”日益凸显，对于商业企业来说，卷烟税利增长主要来源于销量增加、结构提升和成本费用率下降三个因素。当前，卷烟销量和结构提升的难度越来越大，迫切需要通过实施精益管理来降本运营成本；另一方面，也迫切的需要通过精益管理来促进企业管理模式的转型，从而实现提质增效。因此，除了通过加强宣贯、提升思想认识外，还要将降本增效目标的完成情况和精益管理的推进效果作为各级企业领导考核评价的重要内容，通过考核的引导，促进精益管理工作的有效落地。

2、引入价值流管理，全面系统推进精益管理。

价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。商业企业作为一个渠道商，上游是卷烟工业企业，下游是卷烟零售客户，简单来说，其核心价值流就是从工业公司购进——进行货源分配、销售卷烟——送货给零售客户，由此来实现卷烟商品的价值传递，从而获得利润。在这个价值流中，涉及到了营销、物流、财务、信息中心等等许多部门。那么，按照精益的原则，把客户满意确定为企业价值流需求，要想使这个价值流高效的在供应链上连续不断地流动，企业就需要在合适的时间、按合适的数量给零售客户提供他所需要的商品和服务。而要想保证这个价值流能够高效运转，就需要价值流上的每个部门、每个岗