软件项目管理北邮韩万江课件
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软件项目管理北邮韩万江课件
PMI在1984年提出项目管理认证计划(PMP)
AT&T,Bell South,Bell Core,Bell Atlantic,Us West, Citibank,IBM,EDS ，ABB等参与，
是目前全球认可程度最高的项目管理专业认证
是项目管理资格最重要的标志之一
详细信息参看：
软件项目管理北邮韩万江
14
软件项目实例
社保系统
目标：实现社会保险管理的七大保险功能 时间：1年 资金：2００万 资源：１０人、设备、资料等等
软件项目管理北邮韩万江
15
本章要点
一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理 三、项目管理知识体系 PMBOK 四、软件开发项目管理的范围 五、过程管理与软件项目管理的关
软件项目管理北邮韩万江
7
项目定义
项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行 的临时性的努力。
软件项目管理北邮韩万江
8
项目的特征
1. 有明确的目标 2. 项目之间的活动具有相关性 3. 限定的周期 4. 有独特性 5. 资源成本的约束性 6. 项目的不确定性 7. 结果的不可逆转性
软件项目管理北邮韩万江
技术（Technical) 方法（Methodology） 团队建设（Team Building） 信息（Information） 沟通（Communication：80% jobs):
软件项目管理北邮韩万江
31
战略上的范围
人员(People）
招聘，选择、业绩管理、培训、专业发展、组织和工作计划，团队精神、 企业文化培养。
软件项目管理北邮韩万江
46
软件项目管理北邮韩万江
21
本章要点
AT&T,Bell South,Bell Core,Bell Atlantic,Us West, Citibank,IBM,EDS ，ABB等参与，
是目前全球认可程度最高的项目管理专业认证
是项目管理资格最重要的标志之一
详细信息参看：
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14
软件项目实例
社保系统
目标：实现社会保险管理的七大保险功能 时间：1年 资金：2００万 资源：１０人、设备、资料等等
软件项目管理北邮韩万江
15
本章要点
一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理 三、项目管理知识体系 PMBOK 四、软件开发项目管理的范围 五、过程管理与软件项目管理的关
软件项目管理北邮韩万江
7
项目定义
项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行 的临时性的努力。
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8
项目的特征
1. 有明确的目标 2. 项目之间的活动具有相关性 3. 限定的周期 4. 有独特性 5. 资源成本的约束性 6. 项目的不确定性 7. 结果的不可逆转性
软件项目管理北邮韩万江
技术（Technical) 方法（Methodology） 团队建设（Team Building） 信息（Information） 沟通（Communication：80% jobs):
软件项目管理北邮韩万江
31
战略上的范围
人员(People）
招聘，选择、业绩管理、培训、专业发展、组织和工作计划，团队精神、 企业文化培养。
软件项目管理北邮韩万江
46
软件项目管理北邮韩万江
21
本章要点
406-软件项目管理
1. 软件配置管理组织 2. 软件配置管理责任 3. 与软件过程生命周期的关系
3. 软件配置管理活动
1. 配置标识 2. 项目基线 3. 配置库
chapter_9
43
配置管理计划模板（续）
4. 软件配置管理活动
1. 配置控制程序 2. 配置状态核算 3. 配置审核
5. 支持
chapter_9
44
配置管理的工具
项目名称 变更申请人 变更题目
变更请求
提交时间 紧急程度 变更具体内容
变更影响分析
变更确认
处理结果
签字
chapter_9
31
变更评估
变更评估
软
技
接
进
件
术
口
度
变
影
Байду номын сангаас
影
影
更
响
响
响
分
分
分
分
类
析
析
析
图9-11: 变更请求的评估 chapter_9
预 算 影 响 分 析
32
变更批准/拒绝
批准/拒绝变更
决 策
评估变更 批准变更申请 在生存期内规范变更申请流程 对变更进行反馈 与项目管理层沟通
chapter_9
15
本章要点
一、软件项目配置管理基本概念 二、软件项目配置管理过程 三、软件项目配置管理计划 四、案例分析
chapter_9
16
基本活动
配置标识
变更控制
状态统计
配置审计
chapter_9
17
配置管理的基本过程
1. 配置项标识、跟踪 2. 配置管理环境建立 3. 基线变更管理 4. 基线审核 5. 配置状态统计 6. 配置管理计划
3. 软件配置管理活动
1. 配置标识 2. 项目基线 3. 配置库
chapter_9
43
配置管理计划模板（续）
4. 软件配置管理活动
1. 配置控制程序 2. 配置状态核算 3. 配置审核
5. 支持
chapter_9
44
配置管理的工具
项目名称 变更申请人 变更题目
变更请求
提交时间 紧急程度 变更具体内容
变更影响分析
变更确认
处理结果
签字
chapter_9
31
变更评估
变更评估
软
技
接
进
件
术
口
度
变
影
Байду номын сангаас
影
影
更
响
响
响
分
分
分
分
类
析
析
析
图9-11: 变更请求的评估 chapter_9
预 算 影 响 分 析
32
变更批准/拒绝
批准/拒绝变更
决 策
评估变更 批准变更申请 在生存期内规范变更申请流程 对变更进行反馈 与项目管理层沟通
chapter_9
15
本章要点
一、软件项目配置管理基本概念 二、软件项目配置管理过程 三、软件项目配置管理计划 四、案例分析
chapter_9
16
基本活动
配置标识
变更控制
状态统计
配置审计
chapter_9
17
配置管理的基本过程
1. 配置项标识、跟踪 2. 配置管理环境建立 3. 基线变更管理 4. 基线审核 5. 配置状态统计 6. 配置管理计划
软件项目管理 北邮 韩万江5
chapter__5
26
WBS的指南（2）
定义任务完成的标准 每个WBS必须有利于责任分配 可以准备WBS的字典 最后与相关人员进行评审
chapter__5
27
WBS模板举例
chapter__5
28
WBS字典内容
WBS表示号
名称 主题目标
描述
完成的任务
责任者 完成的标识
备注
1.
chapter__5
15
任务分解过程
输入
分解
WBS
chapter__5
16
任务结构分解(WBS)步骤
1. 2. 3. 4. 5.
确认并分解项目的组成要素 确定分解标准 确定分解是否详细 确定项目交付成果 验证分解的正确性(建立编号)
chapter__5
17
WBS编号系统
软件产品:1
功能1:11
chapter__5 21
2.
3.
4.
分解标准应统一
学生管理 按照生命期分解
规划 需求 设计 编码 测试 提交
1.1 1.2 1.3 1.4 招生管理 分班管理 学生档案管理 学生成绩管理
按照产品组成分解
chapter__5
22
分解标准应统一（续）
不能同时使用两种标准进行分解
功能2:12
功能3:13
功能2-子功能1:121
功能2-子功能2:122
chapter__5
功能2-子功能3:123
18
标识项 F1.1 F1.2
功能名 获取网络资源数据 将资源数据存入数据库
某公司软件项目管理与案例管理知识分析教程(PPT 63页)
风险的客观性 风险的不确定性 风险的不利性 风险的可变性 风险的相对性 风险同利益的对称性
chapter__8
11
风险管理的四个过程
风险识别 风险评估 风险规划 风险控制
chapter__8
12
本章要点
一、风险管理过程 二、风险规划 三、风险识别 四、风险评估 五、风险计划 六、案例分析
chapter__8
3
引言
Rothfeder 1988:对600家成功的公司调查，35% 有项目失控的经历
Jones 1991:大型项目按时完成的概率几乎为0， 被取消的概率与赌博一样
Tom Gilb：如果你不主动地击败风险，他们就 会主动击败你的
chapter__8
4
软件项目管理
第8章 软件项目风险计划
chapter__8
23
风险评估
确定优先次序
按风险的严重性排序 确定最需要关注的TOP 10风险
chapter__8
24
风险评估的方法-定性风险评估
定性评估风险概率及后果
chapter__8
25
风险概率
风险概率值：
>没有可能（0） <确定（1）
风险概率度量：
高、中、低 极高、高、中、低、极低 不可能，不一定，可能和极可能 等等
T=E+1SD =13.5+1.07=14.5
P=50%+68. 3%/2=85%
-3SD -2SD -1SD
E
68.3%
+2SD
+1SD
+3SD
95.5%
chap9te9r__.78 %
chapter__8
11
风险管理的四个过程
风险识别 风险评估 风险规划 风险控制
chapter__8
12
本章要点
一、风险管理过程 二、风险规划 三、风险识别 四、风险评估 五、风险计划 六、案例分析
chapter__8
3
引言
Rothfeder 1988:对600家成功的公司调查，35% 有项目失控的经历
Jones 1991:大型项目按时完成的概率几乎为0， 被取消的概率与赌博一样
Tom Gilb：如果你不主动地击败风险，他们就 会主动击败你的
chapter__8
4
软件项目管理
第8章 软件项目风险计划
chapter__8
23
风险评估
确定优先次序
按风险的严重性排序 确定最需要关注的TOP 10风险
chapter__8
24
风险评估的方法-定性风险评估
定性评估风险概率及后果
chapter__8
25
风险概率
风险概率值：
>没有可能（0） <确定（1）
风险概率度量：
高、中、低 极高、高、中、低、极低 不可能，不一定，可能和极可能 等等
T=E+1SD =13.5+1.07=14.5
P=50%+68. 3%/2=85%
-3SD -2SD -1SD
E
68.3%
+2SD
+1SD
+3SD
95.5%
chap9te9r__.78 %
软件项目管理案例教程(第2版)PPT课件
在ADM网络图中,箭线表示活动(工序\工作), 节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结
束,同时也表示后一道工序的开始. 只适合表示结束-开始的逻辑关系
21
ADM图例
6
项目规划
总体设计
1
3
4
需求获取
计划评审
需求确认
详细设计
编码
5
集成 测试
系统 测试
7
8
9
2
22
ADM图例-虚活动
时间（周）
29
本章要点
一、进度管理的基本概念及过程 二、进度估算的基本方法 三、任务资源估计 四、编制进度计划 五、案例分析
30
项目进度估算-历时估计
项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计
每个任务的历时估计 项目总历时估计
31
项目进度估算的基本方法
基于规模的进度估算，
定额估算法 经验导出模型
CPM PERT 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略
32
定额估算法
T=Q/(R*S) T:活动持续时间 Q:活动的工作量 R:人力或设备的数量 S:产量定额,以单位时间完成的工作量表示
33
定额估算法
例如
Q=6人月 ,R=2人,S=1 则：T=3月
8
活动定义（Defining Activities）
确定为完成项目的各个交付成果所必 须进行的诸项具体活动
9
活动定义
软件产品
功能1
功能2
功能3
功能2-子功能1
功能2-子功能2
功能2-子功能3
活动1 活动2 10
项目活动排序
项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关 系,
束,同时也表示后一道工序的开始. 只适合表示结束-开始的逻辑关系
21
ADM图例
6
项目规划
总体设计
1
3
4
需求获取
计划评审
需求确认
详细设计
编码
5
集成 测试
系统 测试
7
8
9
2
22
ADM图例-虚活动
时间（周）
29
本章要点
一、进度管理的基本概念及过程 二、进度估算的基本方法 三、任务资源估计 四、编制进度计划 五、案例分析
30
项目进度估算-历时估计
项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计
每个任务的历时估计 项目总历时估计
31
项目进度估算的基本方法
基于规模的进度估算，
定额估算法 经验导出模型
CPM PERT 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则 其它策略
32
定额估算法
T=Q/(R*S) T:活动持续时间 Q:活动的工作量 R:人力或设备的数量 S:产量定额,以单位时间完成的工作量表示
33
定额估算法
例如
Q=6人月 ,R=2人,S=1 则：T=3月
8
活动定义（Defining Activities）
确定为完成项目的各个交付成果所必 须进行的诸项具体活动
9
活动定义
软件产品
功能1
功能2
功能3
功能2-子功能1
功能2-子功能2
功能2-子功能3
活动1 活动2 10
项目活动排序
项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关 系,
软件项目管理-北邮-韩万江11_图文
沟通渠道
项目文件的标准 计划表维护
Suggestions for Improving Project Communications
Manage conflicts effectively Develop better communication skills Run effective meetings Use templates for project
A) 找另外一个合适的人完成剩下的工作，同意他到新 的项目中，但是要求做好交接工作，同时要求他参加 必要的会议
B) 要求他不要离开这个项目，因为他是最好的人选 C) 不管怎样，他必须完成项目的收尾工作 D)同意他接手新的项目，但是要求他周末或者晚上的
时候负责原来项目的收尾工作
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
communications
Sample Template for a Project Web Site
本章要点
一、团队的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
案例分析
School项目案例说明：
团队管理计划
励
麦克勒格的 Y －理论
如果给予适当的激励和支持性的工作氛围， 会达到很高的绩效预期
具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组 织目标
能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担 责任
用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进 行激励
期望理论（Expectancy Theory）
人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成 果
Projects are more likely to succeed when project managers influence with
项目文件的标准 计划表维护
Suggestions for Improving Project Communications
Manage conflicts effectively Develop better communication skills Run effective meetings Use templates for project
A) 找另外一个合适的人完成剩下的工作，同意他到新 的项目中，但是要求做好交接工作，同时要求他参加 必要的会议
B) 要求他不要离开这个项目，因为他是最好的人选 C) 不管怎样，他必须完成项目的收尾工作 D)同意他接手新的项目，但是要求他周末或者晚上的
时候负责原来项目的收尾工作
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
communications
Sample Template for a Project Web Site
本章要点
一、团队的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
案例分析
School项目案例说明：
团队管理计划
励
麦克勒格的 Y －理论
如果给予适当的激励和支持性的工作氛围， 会达到很高的绩效预期
具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组 织目标
能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担 责任
用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进 行激励
期望理论（Expectancy Theory）
人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成 果
Projects are more likely to succeed when project managers influence with
软件项目管理案例教程-韩万江
任务书
43
合同管理 需（甲）方合同环境 供（乙）方合同环境
小结
44
感谢下 载
45
感谢下 载
46
任务书 下达
合同签 署
合同签署文本
任务书 任务书 任务书
任务书实例
31
3、合同管理
合同执行跟踪管理过程 合同修改控制 违约事件处理过程 产品提交过程 产品维护过程
32
3.１、合同执行跟踪管理过程
项目计 划
项目计 划 审批
合同执 行管理 规划
合同执行 跟踪管理
项目进 展报告
合同责 任落实
合同准备 合同签署 合同管理 合同终止
7
技术合同概念
技术合同是法人之间、法人和公民之间、公民之间以技术开发、技术转让、 技术咨询和技术服务为内容，明确相互权利义务关系所达成的协议。
8
技术合同的三种环境
软件企业在技术合同中的三种环境 需（甲）方环境 供（乙）方环境 内部环境
9
本章要点
一、技术合同基本概念 二、需（甲）方合同环境 三、供（乙）方合同环境 四、内部合同环境 五、案例分析
13
1.2、供方选择
招标 招 文件 标
收集 评定 最终 最终
供方 的建 议书
供方
供方 供方
确定 名单建议
书
14
1.3、合同文本准备
采购资 料
合同草 案制定
合同草案 评审
合同草案 修订
合同草 案确认
合同草 案
15
合同草案
2、合同签署
谈判日 程确定
合同草 案提交
合同条款 协商
合同签署 文本确定
合同签署 文本审阅
需求成熟度 评估
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
系 六、软件项目管理过程
软件项目管理北邮韩万江
16
项目管理背景
生活中的项目
生日聚会 野餐活动 集体婚礼
社会中的大项目
微软的操作系统 阿波罗计划 神州飞船计划
软件项目管理北邮韩万江
17
项目管理定义
项目管理是一系列的伴随着项目的进行而进行的、目的是为了确 保项目能够达到期望的结果的一系列管理行为。
软件项目管理北邮韩万江
软件项目管理北邮韩万江
23
PMBOK:A guide to the Project management Body Of Knowledg
软件项目管理北邮韩万江
24
PMBOK的9个知识领域的关系
软件项目管理北邮韩万江
25
PMBOK的9个知识领域
软件项目管理北邮韩万江
26
5个标准化过程组
软件项目管理北邮韩万江
软件项目管理北邮韩万江
7
项目定义
项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行 的临时性的努力。
软件项目管理北邮韩万江
8
项目的特征
1. 有明确的目标 2. 项目之间的活动具有相关性 3. 限定的周期 4. 有独特性 5. 资源成本的约束性 6. 项目的不确定性 7. 结果的不可逆转性
软件项目管理北邮韩万江
技术（Technical) 方法（Methodology） 团队建设（Team Building） 信息（Information） 沟通（Communication：80% jobs):
软件项目管理北邮韩万江
31
战略上的范围
人员(People）
招聘，选择、业绩管理、培训、专业发展、组织和工作计划，团队精神、 企业文化培养。
软件项目管理北邮韩万江
37
过程管理和项目管理关系
过程定义
过程改进
项目规划
项目监控
项目实施
软件项目管理北邮韩万江
38
过程管理和项目管理关系
项目管理用于保证项目的成功， 过程管理用于管理最佳实践。 这两项管理不是相互孤立的，而是有机地紧密地结合的。
软件项目管理北邮韩万江
21
本章要点
一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理 三、项目管理知识体系（PMBOK） 四、软件开发项目管理的范围 五、过程管理与软件项目管理的关
系 六、软件项目管理过程
软件项目管理北邮韩万江
22
关于PMP (Project management Professional)
4
软件开发项目管理
第一章 项目管理与软件项目管理
软件项目管理北邮韩万江
5
本章要点
一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理 三、项目管理知识体系（ PMBOK） 四、软件开发项目管理的范围 五、过程管理与软件项目管理的关
系 六、软件项目管理过程
软件项目管理北邮韩万江
6
哪些活动是项目？
上课 野餐活动 集体婚礼 社区保安 开发微软的操作系统 每天的卫生保洁 神州飞船计划
9
项目与日常运作
上课 野餐活动 集体婚礼 社区保安 开发操作系统 每天的卫生保洁 神州飞船计划
项目 日常运作
软件项目管理北邮韩万江
10
项目与日常运作的区别
项目是一次性的，日常运作是重复进行的， 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的， 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式
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14
软件项目实例
社保系统
目标：实现社会保险管理的七大保险功能 时间：1年 资金：2００万 资源：１０人、设备、资料等等
软件项目管理北邮韩万江
15
本章要点
一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理 三、项目管理知识体系 PMBOK 四、软件开发项目管理的范围 五、过程管理与软件项目管理的关
软件项目管理
北京邮电大学软件学院 韩万江
Casey_han@
软件项目管理北邮韩万江
1
软件项目过程
顾客
顾客
输入
需求
产品
实现
输出
产品
满意
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2
软件工程
软件开发
项目管理
软件项目管理北邮韩万江
过程改进
3
教材书
《软件项目管理案例教程》 韩万江等编著
机械工业出版社
软件项目管理北邮韩万江
的线性管理； 项目存在大量的变更管理，而日常运作则基本保持持续的连贯性
的。
软件项目管理北邮韩万江
11
软件项目的特殊性
逻辑实体 相互作用的系统 变更 渐近明细
软件项目管理北邮韩万江
12
相互作用图示
软件项目管理北邮韩万江
13
实现项目目标的制约因素
• 工作范围 • 成本 • 进度计划 • 客户满意度
问题(Problem) 过程(Process)
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32
战术上的范围：三角形
产品规格：质量
进度
成本
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33
本章要点
一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理 三、项目管理知识体系（PMBOK） 四、软件开发项目管理的范围 五、过程管理与软件项目管理的关
系 六、软件项目管理过程
18
项目管理图示
战略管理
项目管理
运作管理
软件项目管理北邮韩万江
19
软件开发项目管理定义
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质 量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和 管理的活动。
软件项目管理北邮韩万江
20
软件开发项目管理
项目管理
软件项目
经验、技巧
。。。
软件开发项目管理
PMI在1984年提出项目管理认证计划(PMP)
AT&T,Bell South,Bell Core,Bell Atlantic,Us West, Citibank,IBM,EDS ，ABB等参与，
是目前全球认可程度最高的项目管理专业认证
是项目管理资格最重要的标志之一
详细信息参看：
27
软件项目管理北邮韩万江
28
IBM PM Career Path
软件项目管理北邮韩万江
29
本章要点
一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理 三、项目管理知识体系（PMBOK） 四、软件开发项目管理的范围 五、过程管理与软件项目管理的关
系 六、软件项目管理Байду номын сангаас程
软件项目管理北邮韩万江
30
项目管理的5要素
软件项目管理北邮韩万江
34
不关注过程图示
用户需求
过程A
产品
关注点
过程B
产品
过程C
产品
软件项目管理北邮韩万江
35
关注过程图示
关注点
产品
过程
产品
产品
软件项目管理北邮韩万江
36
过程管理
过程管理，就是对过程进行管理，目的是要让过程能够被共享、 复用，并得到持续的改进。
软件过程管理就是要注重循序渐进地积累，积累项目中的各个环 节的实践经验和项目管理的实践经验，保证我们的生产力持续地 发展。
软件项目管理北邮韩万江
16
项目管理背景
生活中的项目
生日聚会 野餐活动 集体婚礼
社会中的大项目
微软的操作系统 阿波罗计划 神州飞船计划
软件项目管理北邮韩万江
17
项目管理定义
项目管理是一系列的伴随着项目的进行而进行的、目的是为了确 保项目能够达到期望的结果的一系列管理行为。
软件项目管理北邮韩万江
软件项目管理北邮韩万江
23
PMBOK:A guide to the Project management Body Of Knowledg
软件项目管理北邮韩万江
24
PMBOK的9个知识领域的关系
软件项目管理北邮韩万江
25
PMBOK的9个知识领域
软件项目管理北邮韩万江
26
5个标准化过程组
软件项目管理北邮韩万江
软件项目管理北邮韩万江
7
项目定义
项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行 的临时性的努力。
软件项目管理北邮韩万江
8
项目的特征
1. 有明确的目标 2. 项目之间的活动具有相关性 3. 限定的周期 4. 有独特性 5. 资源成本的约束性 6. 项目的不确定性 7. 结果的不可逆转性
软件项目管理北邮韩万江
技术（Technical) 方法（Methodology） 团队建设（Team Building） 信息（Information） 沟通（Communication：80% jobs):
软件项目管理北邮韩万江
31
战略上的范围
人员(People）
招聘，选择、业绩管理、培训、专业发展、组织和工作计划，团队精神、 企业文化培养。
软件项目管理北邮韩万江
37
过程管理和项目管理关系
过程定义
过程改进
项目规划
项目监控
项目实施
软件项目管理北邮韩万江
38
过程管理和项目管理关系
项目管理用于保证项目的成功， 过程管理用于管理最佳实践。 这两项管理不是相互孤立的，而是有机地紧密地结合的。
软件项目管理北邮韩万江
21
本章要点
一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理 三、项目管理知识体系（PMBOK） 四、软件开发项目管理的范围 五、过程管理与软件项目管理的关
系 六、软件项目管理过程
软件项目管理北邮韩万江
22
关于PMP (Project management Professional)
4
软件开发项目管理
第一章 项目管理与软件项目管理
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本章要点
一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理 三、项目管理知识体系（ PMBOK） 四、软件开发项目管理的范围 五、过程管理与软件项目管理的关
系 六、软件项目管理过程
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哪些活动是项目？
上课 野餐活动 集体婚礼 社区保安 开发微软的操作系统 每天的卫生保洁 神州飞船计划
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项目与日常运作
上课 野餐活动 集体婚礼 社区保安 开发操作系统 每天的卫生保洁 神州飞船计划
项目 日常运作
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项目与日常运作的区别
项目是一次性的，日常运作是重复进行的， 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的， 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式
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软件项目实例
社保系统
目标：实现社会保险管理的七大保险功能 时间：1年 资金：2００万 资源：１０人、设备、资料等等
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本章要点
一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理 三、项目管理知识体系 PMBOK 四、软件开发项目管理的范围 五、过程管理与软件项目管理的关
软件项目管理
北京邮电大学软件学院 韩万江
Casey_han@
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1
软件项目过程
顾客
顾客
输入
需求
产品
实现
输出
产品
满意
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软件工程
软件开发
项目管理
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过程改进
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教材书
《软件项目管理案例教程》 韩万江等编著
机械工业出版社
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的线性管理； 项目存在大量的变更管理，而日常运作则基本保持持续的连贯性
的。
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软件项目的特殊性
逻辑实体 相互作用的系统 变更 渐近明细
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相互作用图示
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实现项目目标的制约因素
• 工作范围 • 成本 • 进度计划 • 客户满意度
问题(Problem) 过程(Process)
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战术上的范围：三角形
产品规格：质量
进度
成本
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本章要点
一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理 三、项目管理知识体系（PMBOK） 四、软件开发项目管理的范围 五、过程管理与软件项目管理的关
系 六、软件项目管理过程
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项目管理图示
战略管理
项目管理
运作管理
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软件开发项目管理定义
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质 量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和 管理的活动。
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软件开发项目管理
项目管理
软件项目
经验、技巧
。。。
软件开发项目管理
PMI在1984年提出项目管理认证计划(PMP)
AT&T,Bell South,Bell Core,Bell Atlantic,Us West, Citibank,IBM,EDS ，ABB等参与，
是目前全球认可程度最高的项目管理专业认证
是项目管理资格最重要的标志之一
详细信息参看：
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IBM PM Career Path
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本章要点
一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理 三、项目管理知识体系（PMBOK） 四、软件开发项目管理的范围 五、过程管理与软件项目管理的关
系 六、软件项目管理Байду номын сангаас程
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项目管理的5要素
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不关注过程图示
用户需求
过程A
产品
关注点
过程B
产品
过程C
产品
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关注过程图示
关注点
产品
过程
产品
产品
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过程管理
过程管理，就是对过程进行管理，目的是要让过程能够被共享、 复用，并得到持续的改进。
软件过程管理就是要注重循序渐进地积累，积累项目中的各个环 节的实践经验和项目管理的实践经验，保证我们的生产力持续地 发展。