企业管理模式设计课件
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《企业组织架构》课件
权利平衡原则
总结词
平衡各部门的权利与责任
详细描述
组织架构设计中应平衡各部门的权利与责任，确保各部门在拥有适当权利的同时 承担相应的责任，避免权利过于集中或责任不明确的情况发生。
专业化原则
总结词
实现专业化的分工与协作
详细描述
组织架构设计应遵循专业化原则，根据工作内容和性质进行分工，设立专业化的部门和岗位，提高员工的专业技 能水平，促进团队协作和企业整体竞争力的提升。
事业部制组织架构
总结词
分权管理、自主经营、灵活应对、创新发展
详细描述
事业部制组织架构是一种分权管理的组织形 式，将组织划分为若干个事业部，每个事业 部拥有相对独立的经营自主权，能够灵活应 对市场变化。这种架构形式有利于激发事业 部的创新和发展活力，但也可能导致资源分 散和内部竞争。
矩阵型组织架构
总结词
专业分工、部门细分、资源共享、协同 合作
VS
详细描述
职能型组织架构是以专业分工为基础，将 组织划分为不同的职能部门，如人力资源 、财务、市场等。各部门在各自领域内独 立运作，同时又需要与其他部门协同合作 ，实现资源共享。这种架构形式有利于提 高工作效率和专业水平，但可能导致多头 领导和沟通障碍。
华为的组织架构
总结词
全球化布局
详细描述
华为的组织架构适应全球化的发展趋势，通过在全球范 围内布局研发、生产和销售等环节，实现资源的优化配 置和高效利用。华为的全球化布局有助于提高企业的国 际竞争力和市场影响力。
腾讯的组织架构
总结词
扁平化管理
详细描述
腾讯的组织架构注重扁平化管 理，减少管理层级、加强跨部 门协作。腾讯通过建立敏捷的 产品团队和跨部门协作机制， 提高产品的研发线型组织架构
企业管理ppt课件
利用数据的同时保障安全。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
EPC管理模式ppt课件
48第七章epc工程成功关键总包部分1编制具体的工程样品样板管理方案2编制详细的样品计划3制定规范的样品样板管理流程4监理标准化的样板管理办法发包方牵头初步深化设计确定样板形式及材料品种确定样板施工方案供应商提供材料样品技术管理部审核监理业主审批封样间封存材料进场合格不合格不合格工程样品管理流程初步深化设计确定样板形式及材料品种材料进场样品审批材料复检确定样板施工方案样板施工监理业主评审样板封存组织样板学习交流分部分项工程施工完善深化设计工艺流程上墙监理业主审批通过合格不通过同步深化设计提出改进措施质量标准上墙安全事项上墙标注隐蔽部分不合格工程样板管理流程49第七章epc工程成功关键总包部分提前完成材料及样板形式的确定及时根据业主要求完成样品样板审批及改迚完善样品陈列室的管理办法规范化现场样板的施工
业主代表有权指 令或批准变更。 对施工文件的修 改或对不符合合 同的工程进行纠 正通常不构成变 更。
11
业主有权检查与 审核承包商的施 工文件，包括承 包商绘制的竣工 图纸。
业主应根据与 承包方的约定， 合理的安排建 设资金到位及 支付。
第三章 业主与承包人职责
承包商的主要权利和义务
与施工合同相比，EPC总承包合同中承包商的工程责任更大。
要加大对推行工程总承包的宣传力度：一是向社会宣传报道工程总 承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；
二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承 包研讨会、研讨班，对业主进行培训。同时通过规范项目管理运作，提 高工程总承包管理水平，形成标准化管理。如此以来，才能让EPC逐步深 入业主心中。
3、“成都东区”音乐公园附属工程
建设单位为成都传媒文化投 资有限公司，设计单位为中国建 筑西南设计研究院有限公司。
业主代表有权指 令或批准变更。 对施工文件的修 改或对不符合合 同的工程进行纠 正通常不构成变 更。
11
业主有权检查与 审核承包商的施 工文件，包括承 包商绘制的竣工 图纸。
业主应根据与 承包方的约定， 合理的安排建 设资金到位及 支付。
第三章 业主与承包人职责
承包商的主要权利和义务
与施工合同相比，EPC总承包合同中承包商的工程责任更大。
要加大对推行工程总承包的宣传力度：一是向社会宣传报道工程总 承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；
二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承 包研讨会、研讨班，对业主进行培训。同时通过规范项目管理运作，提 高工程总承包管理水平，形成标准化管理。如此以来，才能让EPC逐步深 入业主心中。
3、“成都东区”音乐公园附属工程
建设单位为成都传媒文化投 资有限公司，设计单位为中国建 筑西南设计研究院有限公司。
华为管理模式ppt课件
资料仅供参考，实际情况实际分析
需求源于顾客的赞赏和抱怨
31
9
华为军训中其中一条规定
若某一个人迟到，和他紧邻的两个小组成员和 小组组长都要受罚，理由是你们属于一个团队， 就有互相帮助的责任，这样才会在以后的工作 中形成团结协作的习惯。
10
进攻精神
企业要前进：就是要发展一批狼，狼有三大特 性，一是、敏锐的嗅觉。 二是、不屈不挠，奋不顾身的进攻精神。 三是、群体奋斗。
华为管理模式
董刚
1
创新的定义：
创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内 涵和它的灵巧新，而是取决于它在市场的成功。 进攻才是最好的防守。
2
狼性文化
企业要想前进，就是要发展一批狼，狼友三大 特性， 一、一是敏锐的嗅觉。 二、二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神； 三、三是群体奋斗。
3
人才牵引
5
标准：
互易是一个肩负着发展和推动中国互联网和知 识产权事业的企业； 标准：就是我们把所有的标准工作做成标准的 模板，按模板来做，一个新员工，看懂模板， 会按模板来做，就已经国际化、职业化，以现 在的文化程度，三个月就掌握了，而这个模板 是前人几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
6
企业员工共享利益：
20
团队管理
一个企业说到底就是人的企业，把这些员工充 分地调动起来，团队合作是所有成功管理的根 基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言， 管理好团队都是重要且激励性的挑战。
21
团队管理十四条策略
一、切记：每位成员都能为团队作出一些贡献 二、谨慎地设定团队目标，且认真严肃对待他们。 三、切记成员间要彼此扶持。 四、将长程目标打散成许多短程计划 五、为每个计划设定明确的期限。 六、尽早决定何种形态的团队适合你的目标。 七、努力与其他团队的成员建立强有力的紧密关系 八、找一位可提升团队工作士气的重量级人物 九、时时提醒团队成员:他们都是团队一份子。
企业经营管理学习课件PPT共47张
成本控制方法
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
邯钢管理模式分析课件
未来发展方向
绿色发展
邯钢管理模式应注重环保和可 持续发展，推广绿色生产技术
和清洁能源。
数字化转型
借助信息化和智能化技术，推 动邯钢管理模式的数字化转型， 提高生产和管理效率。
全球化战略
积极参与国际市场竞争，推动 邯钢产品和 合，形成完整的产业链，提升
质量管理
01
02
03
质量标准制定
邯钢根据市场需求和客户 要求制定严格的质量标准， 确保产品质量符合要求。
质量过程控制
邯钢实行全过程的质量控 制，从原材料采购到产品 出厂，每个环节都进行严 格的质量检测和控制。
质量改进与创新
邯钢鼓励员工进行质量改 进和创新，不断优化产品 设计和生产工艺，提高产 品质量和竞争力。
• 未来企业管理将继续注重数字化转型和智能化升级，以提升生产效率和降低成本。
• 企业将更加注重可持续发展和环保生产，推动绿色发展理念在全行业的普及和应用。 • 人力资源管理将更加注重员工成长和福利，通过提供更好的培训和发展机会，激发员工的潜力和创造力。 • 企业将更加注重品牌建设和市场营销，提升产品知名度和市场竞争力。同时，企业将面临更加激烈的市场竞争和不断变化的市场需求，需要不断创新和改进管理模式，以适应不断变化的市场环境。
国际先进企业管理模式通常强 调战略联盟和合作共赢，而邯 钢管理模式则更注重企业内部
自主创新和变革。
邯钢管理模式在人力资源管理、 员工参与和福利制度方面具有 较高的水平，与国际先进企业 管理模式相媲美。
05 邯钢管理模式的应用与实 践
在国内企业的应用与实践
邯钢管理模式在国内企业中得到了广泛应用，尤其在钢铁、 煤炭等重工业领域。这些企业通过引入邯钢管理模式，优化 了生产流程，提高了效率，降低了成本，从而提升了市场竞 争力。
信誉楼企业文化及管理模式课件
人力资源管理
员工招聘与选拔
严格筛选，选拔优秀人 才，确保员工具备专业 能力和良好的道德品质。
培训与发展
提供系统的培训计划， 提升员工的专业技能和 综合素质，促进个人职
业发展。
绩效管理
建立科学的绩效评估体 系，激励员工积极工作，
提高工作效率。
员工关系与福利
关心员工生活，提供良 好的福利待遇和工作环 境，增强员工的归属感
全球化战略
逐步扩大国际市场，提高品牌知 名度和影响力。
技术驱动
加大技术研发投入，推动数字化 转型，提升运营效率。
企业社会责任与可持续发展
环境保护
采取可持续的生产方式，减少对环境的负面影响，积极推动绿色 发展。
公益事业
参与社会公益活动，回馈社会，帮助弱势群体。
员工福利
关注员工成长，提供良好的工作环境和福利待遇。
风险监控与报告
建立风险监控机制，定期报告风险状况，确 保企业安全稳定运营。
风险应对措施
制定有效的风险应对策略，降低风险对企业 的影响和损失。
危机管理
建立危机处理机制，快速应对突发事件，减 少危机对企业声誉和经营的影响。
信誉楼企业文化的实
04
践与影响
员工行为规范
员工行为规范
信誉楼制定了严格的员工行为规范， 包括职业道德、工作态度、服务标准 等方面，以确保员工在工作中始终保 持专业和诚信。
供应链管理
供应商选择与评估
选择优质的供应商，建立长期 合作关系，确保产品质量和交
货期。
库存管理
合理控制库存，降低库存成本 ，避免库存积压和浪费。
物流与配送
优化物流配送体系，提高物流 效率，降低运输成本。
采购管理
《企业管理》课件个PPT企业战略管理
S 技术环境
T
高新技术 新专利 基础研究的突破性进 展 竞争对手在研发方面投资水平
表210 某工厂外部因素评价EFE矩阵
关键外部因素
加入WTO 税 收下降 价格 下降
权重 0 06
评分 3
经营理念
01
3
机会
假日经济促进 0 05 旅游业的发展
2
更明确的社会 0 08
3
分工 急需专
用性强的产品
相关产业政策 0 2
服务咨询 报告图件 跟踪咨询 工程咨询 技术咨询 ,建议,检 测,指导 应用
利润
内部物流
生产流程
外部物流
市场营销
服务
通常;核心竞争力可以从三个层面来评 估：
市场层面 技术层面 管理层面
2 2 2创新和核心竞争力的培育
核心竞争力来自于创新 ——技术创新对提高核心竞争力有 三大效应： 一是自我催化效应 二是低成本扩张与收益效应 三是增强整体实力效应
2 3 3战略匹配分析技术
• １ SWOT分析
从整体上看;SWOT分析可以分为两部分 第一部 分为SW 分析Strength和Weakness;主要用来分析内部 条件；第二部分为OT分析Opportunity和Threat;主要用 来分析外部环境
SWOT分析的步骤：
第一步;罗列的优势和劣势;可能的机会与威胁；
要的是它平中见奇的名字;既好记又形象地表达 了品牌的定位与产品特性—白天吃白片;不瞌睡； 晚上吃黑片;睡得香;让人听一遍就记得住 市场 调研显示;白加黑的品牌知晓率稳居同类产品榜 首
3 启发
从顾客心智的角度来说;名字本身就是第 二个定位方法 事实上;不管你花了多少钱; 起作用的只是名字而已 因此;定位论认为; 营销的核心就是打造品牌;而你最重要的 营销决策就是给产品取一个好名字
企业运营管理-清华大学PPT课件
用最小成本、在最准确
的时间，向市场提供最合 理质量的产品和服务
运营管理的主要绩效指标： 质量，时间，成本
卓越运营与企业竞争力 ——一些案例
Dell与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然不同 日产与三菱汽车：两个外籍CEO的不同命运 丰田：长久的竞争力的来源（数据：世界500强前10名） 非制造业的例子：“7－11”连锁店，麦当劳，沃尔玛 中国企业也同样：
合理配置企业资源
——供应链结构与纵向集成（续）
企业
订单接收
顾客
产品 设计
原材 料
加工 制造
加工 制造
产品 装配
运输
运输
运输
运输
虚拟集成：最大限度地利用外部资源
例： LI&FUNG（ “建立在别人资产上的高度成长” ）
耐克(“没有厂房的公司”），…… 战略特点: 灵活对应市场变化；协调控制难度大
合理配置企业资源 —专注于核心能力
最小化
经济批量 业务效率
不同物料采取不同的管理策略 －例：A公司的分类方法
采购总值大
外购物 料
采购总值 质量影响
采购总值小 获得难度
采购总值大 对质量影响大
采购总值大 对质量影响小
采购量小 对质量影响大
采购量小 对质量影响小
采购量大、对质量影响 大， 不易获得—A
采购量大、对质量影响 大 ，易于获得—B
－80％；外购件引起的交货延迟事件占一半以上
Ｂ公司，医疗设备制造商
– 售后备件5万余种；主、子仓库近百个；库存总额近7亿美元
Ｃ公司，铝业
– 物料20多个大类，1万余种，采购额8亿元
Ｄ公司，零售百货业
– 主要供应商500多家；采购品种多达14万种以上，采购额１ ０亿之多
汇仁集团架构及管理模式课件
策划等工作，提升集团的市场竞
争力和品牌影响力。
汇报关系与沟通机制
汇报关系
明确各层级之间的汇报关系，包 括直接汇报对象、间接汇报对象 及跨部门汇报等，确保信息传递 的准确性和及时性。
沟通机制
建立有效的沟通机制，包括定期 会议、报告制度及内部信息平台 等，促进各部门之间的协作与配 合。
03
管理模式
战略规划与决策
挑战
面对市场竞争加剧、监管政策变化以及消费者对高品质服务的需求，汇仁集团需要不断创新和优化， 以适应市场变化。
战略调整与升级
战略调整
为了保持竞争优势，汇仁集团需要关注 行业发展趋势，调整战略方向，聚焦核 心业务，强化研发和创新投入，提升产 品和服务质量。
VS
升级方向
在数字化转型、智能制造、供应链优化等 方面加大投入，提升企业运营效率和客户 满意度。同时，加强国际合作与交流，拓 展海外市场。
汇仁集团秉承“仁爱、厚 道、守信、睿智”的企业 核心价值观，致力于为社 会创造价值。
集团历史与发展
01
1992年，汇仁集团在江西南昌成 立，初期主要从事医药分销业务 。
02
1995年，汇仁集团开始涉足医药 制造领域，并逐步发展壮大。
03
2000年，汇仁集团开始进军健康 产业，并逐步形成多元化产业布 局。
企业社会责任与可持续发展
企业社会责任
汇仁集团应积极履行社会责任，关注员工福 利、环境保护和公益事业。通过参与公益活 动、支持教育事业等方式回馈社会。
可持续发展
将可持续发展理念融入企业战略和日常运营 中，注重资源节约、减少排放、绿色生产等 方面，实现经济、社会和环境的和谐发展。 同时，加强与政府、行业协会和国际组织的 合作，共同推动行业的可持续发展。
争力和品牌影响力。
汇报关系与沟通机制
汇报关系
明确各层级之间的汇报关系，包 括直接汇报对象、间接汇报对象 及跨部门汇报等，确保信息传递 的准确性和及时性。
沟通机制
建立有效的沟通机制，包括定期 会议、报告制度及内部信息平台 等，促进各部门之间的协作与配 合。
03
管理模式
战略规划与决策
挑战
面对市场竞争加剧、监管政策变化以及消费者对高品质服务的需求，汇仁集团需要不断创新和优化， 以适应市场变化。
战略调整与升级
战略调整
为了保持竞争优势，汇仁集团需要关注 行业发展趋势，调整战略方向，聚焦核 心业务，强化研发和创新投入，提升产 品和服务质量。
VS
升级方向
在数字化转型、智能制造、供应链优化等 方面加大投入，提升企业运营效率和客户 满意度。同时，加强国际合作与交流，拓 展海外市场。
汇仁集团秉承“仁爱、厚 道、守信、睿智”的企业 核心价值观，致力于为社 会创造价值。
集团历史与发展
01
1992年，汇仁集团在江西南昌成 立，初期主要从事医药分销业务 。
02
1995年，汇仁集团开始涉足医药 制造领域，并逐步发展壮大。
03
2000年，汇仁集团开始进军健康 产业，并逐步形成多元化产业布 局。
企业社会责任与可持续发展
企业社会责任
汇仁集团应积极履行社会责任，关注员工福 利、环境保护和公益事业。通过参与公益活 动、支持教育事业等方式回馈社会。
可持续发展
将可持续发展理念融入企业战略和日常运营 中，注重资源节约、减少排放、绿色生产等 方面，实现经济、社会和环境的和谐发展。 同时，加强与政府、行业协会和国际组织的 合作，共同推动行业的可持续发展。
中小企业创业创新管理课件：中小企业商业模式设计
中小企业商业模式设计
6. 收入模式 关键要向自己和投资人解释清楚如何定价，收入现金流是否会满足所有的花费，包括日常开支和售后支持 费用，除此之外还要有很好的回报。 7. 成本结构 新手创业者只关注直接成本，低估了营销和销售成本、日常开支和售后成本。在计算成本时，可以把预估 的成本与同类企业发布出来的报告对比一下。 8. 竞争 没有竞争者很可能意味着没有市场。有10个以上的竞争者表明市场已经饱和。 9. 市场大小、增长情况和份额
中小企业商业模式设计
3. 销售和营销 口头演讲和病毒式营销是目前最流行的方式，但是用来启动一项新业务还是远远不够的。创业企业在销售 渠道和营销提案上要做得具体一些。 4. 生产 常规的做法包括家庭制作、外包或直接买现成的部件。其关键问题是进入市场的时间和成本。 5. 分销 有些产品和服务可以在网上销售，有些产品需要多层次的分销商、合作伙伴或增值零售商。创业企业要规 划好自己的产品是只在当地销售还是在全球范围内销售。
中小企业商业模式设计
(三) 通过情境演绎进行设计 一般来说，情境演绎主要集中在两个方面。 第一，客户使用全过程情境演绎。 第二，企业市场竞争全过程情境演绎。 通过情境演绎进行商业模式设计的过程中，一旦设计好了情境，应将参与者投射到未来情境之中。为了取 得最佳效果，创业者最好基于两个或者多个考量标准，设计出两种或者多种不同的情境推测，每种设计的情境 都应该加上标题，并用简短而形象的描述性词语将主要元素加以突出，以保证对商业模式的运行能进行全方位 的观察。
中小企业商业模式设计
(三) C2M(Customer-to-Manufactory)模式 C2M模式是在“工业互联网”背景下产生的，它的提出源于德国政府在2011年汉诺威工业博览会上提出的 工业4.0概念，是指现代工业的自动化、智能化、网络化、定制化和节能化。它的终极目标是通过互联网将不同 的生产线连接在一起，运用庞大的计算机系统随时进行数据交换，按照客户对产品订单的要求，设定供应商和 生产工序，最终生产出个性化产品的工业化定制模式。这也被称为继蒸汽机、电气化、自动化之后人类的第四 次科技革命。
《企业管理体系》PPT课件
〔6〕将质量管理体系与组织的管理过程联系起来,以过 程模式为主导,通过控制过程质量来控制结果〔即产 品质量〕,实现质量目标；
〔7〕强调对质量业绩的持续改进,不断完善质量管理体 系,确保其对环境的适宜性和运作的有效性；
〔8〕强调管理者,特别是最高管理者的作用：不仅提出 "领导作用"原则,而且规定了最高管理者在实施质量 管理体系中应起的9个方面的作用；
因此,一个组织的管理体系可以包括若干不同的 管理系统来实现.如质量管理体系〔QMS〕、财 务管理体系、环境管理体系〔EMS〕、职业健 康安全管理体系〔OHSMS〕等,这需要依据相 应的国际管理体系标准和先进的管理模式来建 立,并需不断改进和完善.
三、质量、环境和职业健康安 全管理体系标准简介
国际标准化组织〔ISO〕于20世纪80年代 首先在国际上推行ISO 9000系列质量管 理标准,开展QMS认证.随后1996年ISO又 根的这不科些同学据恶管地的世化理区管体、理界、系不模标同式范资准行或是业运围 源依、行据不机内 的现同制环 短代组,它管织们境 缺理的的体管实污,推系理施的实染大出发践大以展而推了推,进总及出I了结S的现不生O先代同进态企国1和业家4环、00境0 环的管境理管,促进理了企标业准的发.展近. 年来ISO与其他国际组 织又推出职业健康安全管理体系、食品 安全管理体系、社会责任管理体系、信 息安全管理体系等标准.
4. 2000版ISO 9000族标准的优点
〔9〕ISO 9001与ISO 9004内容结构一致,使质量 管理体系的内部管理要求与顾客要求〔包括认 证要求〕协调一致,既避免了因认证/注册而给 企业等组织带来的不必要工作量,又为持续改进 组织的总体业绩与效率创造了条件；
〔10〕与环境、安全等管理体系具有更好的兼容 性,有利于组织建立统一的管理体系.
〔7〕强调对质量业绩的持续改进,不断完善质量管理体 系,确保其对环境的适宜性和运作的有效性；
〔8〕强调管理者,特别是最高管理者的作用：不仅提出 "领导作用"原则,而且规定了最高管理者在实施质量 管理体系中应起的9个方面的作用；
因此,一个组织的管理体系可以包括若干不同的 管理系统来实现.如质量管理体系〔QMS〕、财 务管理体系、环境管理体系〔EMS〕、职业健 康安全管理体系〔OHSMS〕等,这需要依据相 应的国际管理体系标准和先进的管理模式来建 立,并需不断改进和完善.
三、质量、环境和职业健康安 全管理体系标准简介
国际标准化组织〔ISO〕于20世纪80年代 首先在国际上推行ISO 9000系列质量管 理标准,开展QMS认证.随后1996年ISO又 根的这不科些同学据恶管地的世化理区管体、理界、系不模标同式范资准行或是业运围 源依、行据不机内 的现同制环 短代组,它管织们境 缺理的的体管实污,推系理施的实染大出发践大以展而推了推,进总及出I了结S的现不生O先代同进态企国1和业家4环、00境0 环的管境理管,促进理了企标业准的发.展近. 年来ISO与其他国际组 织又推出职业健康安全管理体系、食品 安全管理体系、社会责任管理体系、信 息安全管理体系等标准.
4. 2000版ISO 9000族标准的优点
〔9〕ISO 9001与ISO 9004内容结构一致,使质量 管理体系的内部管理要求与顾客要求〔包括认 证要求〕协调一致,既避免了因认证/注册而给 企业等组织带来的不必要工作量,又为持续改进 组织的总体业绩与效率创造了条件；
〔10〕与环境、安全等管理体系具有更好的兼容 性,有利于组织建立统一的管理体系.
杜邦安全管理-解析杜邦公司的安全管理模式 ppt课件
• 1)所有安全事故是可以防止的;
• 2)各级管理层对各自的安全直接负责;
• 3)所有安全操作隐患是可以控制的;
• 4)安全是被雇佣的一个条件;
• 5)员工必须接受严格的安全培训;
• 6)各级主管必须进行安全检查;
• 7)发现的安全隐患必须及时更正;
• 8)工作外的安全和工作中的安全同样重要;
• 9)良好的安全就是一门好的生意;
ppt课件
26
ppt课件
27
我们的全球安全记录
工厂地点
没有失能工作日的连续 安全小时数
Towanda, 宾夕法尼亚州（美国）
43,433,360
Mercedes, 阿根廷
27,381,406
May, 南卡罗莱纳州 (美国)
24,210,664
Buffalo, 纽约 (美国)
22,720,648
Altamira, 墨西哥
• 2）采用直线管理，明确各业务部门对安全管理规定的执行和管理 职责。虽然杜邦有“安全经理”，但他只是公司内部安全管理事 务的“顾问”，即引入好的安全管理规定，而执行安全管理规定 以及检查管理规定执行程度的职责则要由各业务部门来承担。
• 3）建立全员安全管理模式。与现场操作相关的安全管理程序的制 订必须从下而上，并有操作工人参与；对安全管理措施提出改进 意见的员工要进行奖励，哪怕这种建议在现实中比较难以采纳。
11
随着业务范围的扩大，杜邦管理者也意识到建立起良好的企业安 全文化的重要性，而这种文化的建立最初是通过以下活动实现的。
• 1）管理者的安全承诺和安全管理的“有感领导”。所有安全管理 规定总是由上而下从最高管理者开始实施，管理者必须在工作人 员中树立遵守安全管理规定的榜样，同时必须在实施安全规定的 过程中提供资源保障。
集团本部的功能定位与下属公司管理模式课件
总结词
优化组织结构
详细描述
本案例还涉及到了如何优化本部的组织结构，以适应战略 定位的需要。通过调整部门设置、岗位职责和人员配置， 提高本部的组织效率和协同能力，确保本部功能的充分发 挥。
总结词
强化核心职能
详细描述
某集团本部案例强调了强化核心职能的重要性，即重点发 展本部在战略规划、资源配置、风险管理等方面的职能， 以提高集团的整体竞争力和盈利能力。
总结词
强化战略协同
详细描述
某集团下属公司管理模式案例强调了强化战略协同的重要 性，即加强下属公司之间的沟通与合作，实现资源共享、 优势互补，以提高整个集团的协同效应和竞争优势。
某集团本部与下属公司关系案例
总结词
明晰权责关系
详细描述
某集团本部与下属公司关系案例主要分析了如何明晰本部 与下属公司之间的权责关系。通过明确各自的权利、义务 和责任，建立规范的管理体系和沟通机制，确保整个集团 的稳定运营和有序发展。
以便集团本部及时了解下属公司的运营状况。
紧急情况报告
03
在遇到重大紧急情况时，下属公司应及时向集团本部报告，以
便集团本部迅速作出响应和决策。
04
集团本部与下属公司管理模式的优化 建议
优化战略决策流程
01
02
03
04
战略规划
制定清晰、全面的战略规划， 明确集团和下属公司的目标、
定位和业务发展方向。
THANKS
感谢观看
根据集团发展战略，制定各业务板块 的发展计划，明确业务目标、发展重 点和实施路径。
决策重大投资事项
对集团内部的重大投资事项进行决策 ，包括投资方向、投资规模、投资回 报等方面的评估和决策。
资源配置功能
优化组织结构
详细描述
本案例还涉及到了如何优化本部的组织结构，以适应战略 定位的需要。通过调整部门设置、岗位职责和人员配置， 提高本部的组织效率和协同能力，确保本部功能的充分发 挥。
总结词
强化核心职能
详细描述
某集团本部案例强调了强化核心职能的重要性，即重点发 展本部在战略规划、资源配置、风险管理等方面的职能， 以提高集团的整体竞争力和盈利能力。
总结词
强化战略协同
详细描述
某集团下属公司管理模式案例强调了强化战略协同的重要 性，即加强下属公司之间的沟通与合作，实现资源共享、 优势互补，以提高整个集团的协同效应和竞争优势。
某集团本部与下属公司关系案例
总结词
明晰权责关系
详细描述
某集团本部与下属公司关系案例主要分析了如何明晰本部 与下属公司之间的权责关系。通过明确各自的权利、义务 和责任，建立规范的管理体系和沟通机制，确保整个集团 的稳定运营和有序发展。
以便集团本部及时了解下属公司的运营状况。
紧急情况报告
03
在遇到重大紧急情况时，下属公司应及时向集团本部报告，以
便集团本部迅速作出响应和决策。
04
集团本部与下属公司管理模式的优化 建议
优化战略决策流程
01
02
03
04
战略规划
制定清晰、全面的战略规划， 明确集团和下属公司的目标、
定位和业务发展方向。
THANKS
感谢观看
根据集团发展战略，制定各业务板块 的发展计划，明确业务目标、发展重 点和实施路径。
决策重大投资事项
对集团内部的重大投资事项进行决策 ，包括投资方向、投资规模、投资回 报等方面的评估和决策。
资源配置功能
福特公司科学管理模式PPT课件
1941年 福特汽车公司为美国军方生产出第一部多 用途汽车（GP车，即吉普车)
1943年 艾德塞尔·福特去世，年仅49岁。亨利·福 特重新担任公司总裁。
1945年 生产了最后一部B－24解放者轰炸机， （福特生产了8,600架轰炸机， 278,000辆吉普 车和57,000部航空发动机）。
第4页/共29页
％的股份。 1990年 福特用25亿美元收购美洲豹汽车公司。 1992年 福特获马自达汽车公司34％的股权。 1993年 福特在芝加哥组装厂开始生产灵活燃料汽车
第6页/共29页
公司简史
1994年 收购阿斯顿·马丁汽车公司另外25％的股份， 使之 成为100％全资子公司。
1997年 福特出售第一部天然气出租汽车。 1999年 比尔·福特(BillFord)担任公司主席职位，杰
公司简史 旗下品牌 流水线生产 福特三大贡献 现代管理模式和方法 人力资源管理
第1页/共29页
公司简史
1903年 亨利 ·福特(Henry Ford)创建福特汽车公司， 公司名称取自创始人亨利 ·福特(Henr y Ford)的姓氏。
1911年 商标设计者为了迎合亨利 ·福特的嗜好，就将 英文“Ford”设计成为形似奔跑的白兔形象， 一博福 特的欢心。 福特汽车公司的商标是蓝底白字的英文 “Ford”字样，被艺术化了的“Ford”形似活泼可爱、 充满活力、美观大方的小白兔。
借助流水线，亨利·福特“单一品种、超大 规模”的战略得以实施。T型车在二十年内生产 了1500万辆，汽车从五六千美元的“富人专利” 变成了几百美元的大众消费品
第16页/共29页
福特公司的三大贡献
一、T型车，改变美国人的生活方式 T型车于1908年10月1日推出，很快就令千
GMS管理模式ppt课件
12
GMS管理模式的管理思想（原则）
3、自动高效原则 企业应如一台自动高效运转的机器，企
业的领导者就是从容自如的驾驭者。 GMS管理模式就如何提高领导者科学、 快速的决策，如何提高员工的全员参与 意识和工作的主动性、积极性，使各项 工作自动高效，作为整个体系的指针。
13
GMS管理模式的管理思想（原则）
GMS管理模式导言
1
对ISO9000的再认识
ISO9000是企业管理的基础和基本保证模 式，只是质量管理体系；
ISO9000的体系内容仅仅以质量为中心， 其他的管理只是在质量方面的管理，只 是配合，没有展开；
ISO9000过于纲要化和原则化； ISO9000有理解上的困难和歧义； ISO9000注重文件和记录，执行起来比较
的驾驭组织，需要建立、实施并保持一 整套充分的、适宜的、有效的管理体系， 即企业全面管理体系。GMS管理模式包 括8-10个分管理体系，包含了企业管理 的各个方面。较之单独引入ISO9000、 CRM、ERP等要全面的多，也有效的多。
15
GMS管理模式的管理思想（原则）
6、系统性原则 GMS管理模式包括的企业发展战略设计、
资源管理
测量、分析和改进
顾客 （和其 他相关方）
满意
输入 要求
产品 实现
输出 产品 产品
25
管理体系文件组成 第一层次：总手册 第二层次：6个管理手册 第二层次：工作记录
26
各层次文件
第一层次文件：《总手册》（总体系） 包括：企业文化
企业发展规划 法人治理结构 组织机构 部门职责与岗位设置 体系管理（文件管理、持续改进等）
8
GMS管理模式示意图
进
改
续
GMS管理模式的管理思想（原则）
3、自动高效原则 企业应如一台自动高效运转的机器，企
业的领导者就是从容自如的驾驭者。 GMS管理模式就如何提高领导者科学、 快速的决策，如何提高员工的全员参与 意识和工作的主动性、积极性，使各项 工作自动高效，作为整个体系的指针。
13
GMS管理模式的管理思想（原则）
GMS管理模式导言
1
对ISO9000的再认识
ISO9000是企业管理的基础和基本保证模 式，只是质量管理体系；
ISO9000的体系内容仅仅以质量为中心， 其他的管理只是在质量方面的管理，只 是配合，没有展开；
ISO9000过于纲要化和原则化； ISO9000有理解上的困难和歧义； ISO9000注重文件和记录，执行起来比较
的驾驭组织，需要建立、实施并保持一 整套充分的、适宜的、有效的管理体系， 即企业全面管理体系。GMS管理模式包 括8-10个分管理体系，包含了企业管理 的各个方面。较之单独引入ISO9000、 CRM、ERP等要全面的多，也有效的多。
15
GMS管理模式的管理思想（原则）
6、系统性原则 GMS管理模式包括的企业发展战略设计、
资源管理
测量、分析和改进
顾客 （和其 他相关方）
满意
输入 要求
产品 实现
输出 产品 产品
25
管理体系文件组成 第一层次：总手册 第二层次：6个管理手册 第二层次：工作记录
26
各层次文件
第一层次文件：《总手册》（总体系） 包括：企业文化
企业发展规划 法人治理结构 组织机构 部门职责与岗位设置 体系管理（文件管理、持续改进等）
8
GMS管理模式示意图
进
改
续
《区域化管理模式》课件
区域化管理模式的主要内容
基本原则
区域化管理模式的主要原则包括针对性、区域间 协调和整合、以人为本、差异化策略和本地化运 作。
关键要素
区域化管理模式的关键要素包括战略制定、组织 架构、流程设计、资源配置、绩效评估等。
区域化行市场调研和可行性分析，制定实施计划与待解决问题清单。
区域化管理模式
欢迎来到《区域化管理模式》PPT课件！今天我们将一起探讨这一管理模式 的定义、优势、实施步骤，以及其未来前景。
什么是区域化管理模式
定义
区域化管理模式指的是企业针对不同区域的 特点，制定相应的管理策略和业务部署方案。
优势
通过区域化管理模式，企业可以更好地照顾 各地消费者的需求，提高营销效率和客户满 意度。
成功案例分析
中国某公共工程公司引入区域化管理模式后， 组建了区域化营销服务中心，以服务为导向 开展各项业务，并获得快速增长。
未来区域化管理模式的势头
发展趋势
未来，随着城市化的快速推进，区域化管理模式 将更加重要。各行业将根据当地特点制定不同策 略。
未来展望
区域化管理模式将在管理和市场营销方面发挥重 要作用，企业将更聚焦于客户需求，并更灵活地 应对市场变化。
总结与展望
1 优点
区域化管理模式可以大大提高产品销售和服务质量，把握市场动态。
2 局限性
区域化管理模式需要承担的成本较高，同时需要充分考虑各个区域间的差异性。
3 未来前景
区域化管理模式将更加重要，适应城市化的推进和不同地区特点的需求差异。
2
实施步骤
在计划的基础上，推进组织架构调整、业务流程优化和资源配置等具体实施步骤。
3
注意事项
需要注意人员培训和信息化建设等因素，以保障区域化管理模式的实施效果。
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企业内部
客户 定单
企业外部
采
制
购
造
企业内部
采
制
购
造
企业内部
销
客
售
户
企业外部
销
客
售
户
企业外部
企业管理模式设计
本次企业业务流程重组要点涉及
六个方面
企业管理模式设计
信息流与物流方面的问题
信息流方面 企业内部信息流不畅通 企业内部数据共享性差
物流方面 物流畅通性差 生产参数（如生产提前期）经验多、定量少 业务流程中有些环节不严密、漏洞多
企业面向客户方面 产品跟踪服务、客户与客户群、客户需求、客户动向等
信息不足 企业“一切面向客户”的认识尚待深入，如何持续超出
客户期望值的服务尚需下功夫 提高生产率、提高企业效益方面 多品种，单件小批量生产类型的企业，如何提高产品生
产能力？ 如何提高企业效益？
企业管理模式设计
企业新管理模式设计
企业管理模式设计
方案一
五大中心： 商务中心 技术中心 供应链中心 企业决策中心 财务中心
一办公室： 公司综合办公室
各中心负责人---流程经理 中心下设部门---部门经理
企业管理模式设计
方案二
原二级部保留 三级部按方案一调整
企业管理模式设计
方案三
保留现有组织结构 增加企业决策中心
企业管理模式设计
企业管理模式设计
XX重型汽车股份有限公司
高阶层流程价值链图（第一层）
客户关
企业决
产品
制
销
系管理
策管理
开发
造
售
企业管理模式设计
以业务流程 “同一性”实现管理职能整合
以零件为对象，以生产提前期来组织生产 备件生产计划与国内产品件生产计划的整合 寄售库与公司内仓库的整合 销售流程与客户关系流程中业务的整合 应收款与客户资信度、应付款与供应商信息的整
企业管理模式设计
监督与控制
强化质量管理中的工作管理 事前计划、事中控制、事后分析、反馈
企业管理模式设计
组织结构扁平化
同一流程形成的组织的信息集成，信息的传递能 缩短。
按流程来考虑组织而不是按职能，避免许多冗余、 无效的工作单元
企业管理模式设计
XX重型汽车股份有限公司
新组织结构图
XX重型 汽车股份有限公司 新组织结构讨论稿一
022工艺
025质量管理
企业管理模式设计
供应链中心
03供应链 中心
032采购管理
031生产计划
Байду номын сангаас
033制造
034仓库管理
035设备管理
企业管理模式设计
财务中心
05财务 中心
051 财务会计
051 管理会计
企业管理模式设计
企业决策中心
06企业决策中心
062 企业管理
061 战略研究
063 信息中心
内蒙古 北方重型汽车股份有
限公司
06企业 决策中心
董事会
董事长 总经理 04公司 综合办公室
01商务中心
02技术 中心
03供应链中心
企业管理模式设计
监 事 会
05财务 中心
商务中心
01商务中心
011销售
012客户关系
企业管理模式设计
技术中心
02技术 中心
024国产化
021 新产品开发
023 产品服务
企业管理模式设计
以企业五个主流程为主线
其组织构想是：
销售流程与客户关系流程形成商务中心 新产品开发流程、上场产品服务流程、国产化流
程、工艺工作流程、质量管理流程形成技术中心 以企业投入产出流程为主形成供应链中心 以战略管理流程、信息中心工作流程、企业管理
流程形成的企业决策中心 财务会计流程和管理会计流程形成的财务中心
企业管理模式设计
资金流 与内外供应链上各环节的畅通性的问题
资金流方面 资金流与物流脱节严重 备件应收款控制较弱，资金管理尚需加强
内部供应链上各环节的畅通性方面 客户对产品需求的多样化与企业的生产面向客户要快捷
化的矛盾 国外采购、国产化与自制件能否满足生产周期的需要
企业管理模式设计
企业面向客户与提高生产率、企业效益
企业管理模式设计
重新设计流程的基本方法
A.系统的再设计 （Systematic Redesign） “B. 白纸法”（Clean Sheet Approach）
企业管理模式设计
XX重型汽车股份有限公司
正常供应链与现状供应链比较图
正常供应链应为：
客户定单市场信息
产品 设计
企业外部
现状供应链为：
产品 设计
企业管理模式设计
组织机构调整方案建议
企业管理模式设计
企业管理模式设计内容
业务流程重组要点涉及六个方面 管理模式的设计五个原则 新组织结构 关于企业的具体设想与展望
企业管理模式设计
XX重型汽车股份有限公司
BPR的目标
使产品在市场上最具有竞 争力
对顾客（内外部）能提供 最好的服务
企业能获得最大的增值和 效益
合 采购与分承包商信息的整合
企业管理模式设计
以职能“同一性” 实现“整合集中化”管理
企业决策中心 企业综合办公室 国产化与设计 售后服务与质量管理 计划、采购、制造、仓库、设备属企业供应链的
中心 销售与客户管理成立商务中心 工艺设计归属技术中心
企业管理模式设计
重新配置资源的设想
企业模式“哑铃型”为好 用增值的原则来配置资源 去掉对企业冗余与不增值部分 责任中心的原则
流程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行 的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序 的集合。
以流程为核心是BPR理论的精髓，它彻底打破 200多年来的分工理论框架的基础。
企业是一个系统，企业本身的运行是一个综合流 程系统
企业管理模式设计
XX重型汽车股份有限公司
高阶流程图—面向目标流程的设计
市场
概念
客户关系流程 5
发展
客户
形成
企业决 策管理 流程1
产品开 发流程2
销售流 程3
制造流程 4
企业管理模式设计
高阶层流程（综合流程） 是企业重组流程的依据
企业运作的概貌 重组工作的基础 综合流程系统和其他系统一样，具有层次性，可
分解多个子流程，子系统可再分解为许多更小 （次阶层）的子系统，直至分解成单一流程，从 而不能再分解出流程为止。
组织机构调整方案建议
ERP系统需要建立企 业新的组织架构，以 支持新业务流程的高 效运行
企业管理模式设计
管理模式的设计主要遵循五个原则
面向流程的企业管理模式 以业务流程“同一性”实现管理职能整合 以职能“同一性”实现“整合集中化”管理 重新配置资源 监督与控制
企业管理模式设计
面向流程的企业管理模式
关于企业的具体设想与展望
关于理顺BOM的建议 如何降低成本的一个途径 关于人力资源 关于目前如何提高企业效益的几点建议与设想
客户 定单
企业外部
采
制
购
造
企业内部
采
制
购
造
企业内部
销
客
售
户
企业外部
销
客
售
户
企业外部
企业管理模式设计
本次企业业务流程重组要点涉及
六个方面
企业管理模式设计
信息流与物流方面的问题
信息流方面 企业内部信息流不畅通 企业内部数据共享性差
物流方面 物流畅通性差 生产参数（如生产提前期）经验多、定量少 业务流程中有些环节不严密、漏洞多
企业面向客户方面 产品跟踪服务、客户与客户群、客户需求、客户动向等
信息不足 企业“一切面向客户”的认识尚待深入，如何持续超出
客户期望值的服务尚需下功夫 提高生产率、提高企业效益方面 多品种，单件小批量生产类型的企业，如何提高产品生
产能力？ 如何提高企业效益？
企业管理模式设计
企业新管理模式设计
企业管理模式设计
方案一
五大中心： 商务中心 技术中心 供应链中心 企业决策中心 财务中心
一办公室： 公司综合办公室
各中心负责人---流程经理 中心下设部门---部门经理
企业管理模式设计
方案二
原二级部保留 三级部按方案一调整
企业管理模式设计
方案三
保留现有组织结构 增加企业决策中心
企业管理模式设计
企业管理模式设计
XX重型汽车股份有限公司
高阶层流程价值链图（第一层）
客户关
企业决
产品
制
销
系管理
策管理
开发
造
售
企业管理模式设计
以业务流程 “同一性”实现管理职能整合
以零件为对象，以生产提前期来组织生产 备件生产计划与国内产品件生产计划的整合 寄售库与公司内仓库的整合 销售流程与客户关系流程中业务的整合 应收款与客户资信度、应付款与供应商信息的整
企业管理模式设计
监督与控制
强化质量管理中的工作管理 事前计划、事中控制、事后分析、反馈
企业管理模式设计
组织结构扁平化
同一流程形成的组织的信息集成，信息的传递能 缩短。
按流程来考虑组织而不是按职能，避免许多冗余、 无效的工作单元
企业管理模式设计
XX重型汽车股份有限公司
新组织结构图
XX重型 汽车股份有限公司 新组织结构讨论稿一
022工艺
025质量管理
企业管理模式设计
供应链中心
03供应链 中心
032采购管理
031生产计划
Байду номын сангаас
033制造
034仓库管理
035设备管理
企业管理模式设计
财务中心
05财务 中心
051 财务会计
051 管理会计
企业管理模式设计
企业决策中心
06企业决策中心
062 企业管理
061 战略研究
063 信息中心
内蒙古 北方重型汽车股份有
限公司
06企业 决策中心
董事会
董事长 总经理 04公司 综合办公室
01商务中心
02技术 中心
03供应链中心
企业管理模式设计
监 事 会
05财务 中心
商务中心
01商务中心
011销售
012客户关系
企业管理模式设计
技术中心
02技术 中心
024国产化
021 新产品开发
023 产品服务
企业管理模式设计
以企业五个主流程为主线
其组织构想是：
销售流程与客户关系流程形成商务中心 新产品开发流程、上场产品服务流程、国产化流
程、工艺工作流程、质量管理流程形成技术中心 以企业投入产出流程为主形成供应链中心 以战略管理流程、信息中心工作流程、企业管理
流程形成的企业决策中心 财务会计流程和管理会计流程形成的财务中心
企业管理模式设计
资金流 与内外供应链上各环节的畅通性的问题
资金流方面 资金流与物流脱节严重 备件应收款控制较弱，资金管理尚需加强
内部供应链上各环节的畅通性方面 客户对产品需求的多样化与企业的生产面向客户要快捷
化的矛盾 国外采购、国产化与自制件能否满足生产周期的需要
企业管理模式设计
企业面向客户与提高生产率、企业效益
企业管理模式设计
重新设计流程的基本方法
A.系统的再设计 （Systematic Redesign） “B. 白纸法”（Clean Sheet Approach）
企业管理模式设计
XX重型汽车股份有限公司
正常供应链与现状供应链比较图
正常供应链应为：
客户定单市场信息
产品 设计
企业外部
现状供应链为：
产品 设计
企业管理模式设计
组织机构调整方案建议
企业管理模式设计
企业管理模式设计内容
业务流程重组要点涉及六个方面 管理模式的设计五个原则 新组织结构 关于企业的具体设想与展望
企业管理模式设计
XX重型汽车股份有限公司
BPR的目标
使产品在市场上最具有竞 争力
对顾客（内外部）能提供 最好的服务
企业能获得最大的增值和 效益
合 采购与分承包商信息的整合
企业管理模式设计
以职能“同一性” 实现“整合集中化”管理
企业决策中心 企业综合办公室 国产化与设计 售后服务与质量管理 计划、采购、制造、仓库、设备属企业供应链的
中心 销售与客户管理成立商务中心 工艺设计归属技术中心
企业管理模式设计
重新配置资源的设想
企业模式“哑铃型”为好 用增值的原则来配置资源 去掉对企业冗余与不增值部分 责任中心的原则
流程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行 的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序 的集合。
以流程为核心是BPR理论的精髓，它彻底打破 200多年来的分工理论框架的基础。
企业是一个系统，企业本身的运行是一个综合流 程系统
企业管理模式设计
XX重型汽车股份有限公司
高阶流程图—面向目标流程的设计
市场
概念
客户关系流程 5
发展
客户
形成
企业决 策管理 流程1
产品开 发流程2
销售流 程3
制造流程 4
企业管理模式设计
高阶层流程（综合流程） 是企业重组流程的依据
企业运作的概貌 重组工作的基础 综合流程系统和其他系统一样，具有层次性，可
分解多个子流程，子系统可再分解为许多更小 （次阶层）的子系统，直至分解成单一流程，从 而不能再分解出流程为止。
组织机构调整方案建议
ERP系统需要建立企 业新的组织架构，以 支持新业务流程的高 效运行
企业管理模式设计
管理模式的设计主要遵循五个原则
面向流程的企业管理模式 以业务流程“同一性”实现管理职能整合 以职能“同一性”实现“整合集中化”管理 重新配置资源 监督与控制
企业管理模式设计
面向流程的企业管理模式
关于企业的具体设想与展望
关于理顺BOM的建议 如何降低成本的一个途径 关于人力资源 关于目前如何提高企业效益的几点建议与设想