第三章组织
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第三章组织环境与组织文化
组织精神是指组织群体的共同心理定势和价值取 向，是组织哲学、价值观念和道德规范的综合体 现和高度概括，反映了全体组织成员的共同认识 和追求。 日本松下电器公司的“七精神’： “工业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼 节谦让、适应形势、感恩报国” 美国国际商业机器公司的精神： “IBM就是服务” 南京汽车集团公司的“四创精神”： “创业、创新、创优、创名牌”
道德规范是所有组织成员自觉遵守的行为准 则和道德风气、习俗。它包括是非界限、善 恶标准和荣辱观念等。道德规范的形成主要 取决于组织哲学和价值观念的作用，管理人 员应通过树立优秀的组织哲学和价值观念来 引导组织形成良好的道德规范。良好的道德 规范主要表现为尊重知识、尊重人才、友好 相处，自觉工作与组织共命运等等。
2．经济环境（Economy） 影响组织生存与发展的社会经济状况以及国 家经济政策，包括社会经济水平、经济周期、 产业结构、居民的购买力水平、消费结构、 价格、财政税收制度、利率与通货膨胀水平 以及国家的经济管理体制等要素。 (1)宏观经济环境。主要指国民收入、国民 生产总值等经济总量的变化情况。 (2) 微观经济环境。主要指企业所在地区或 所服务市场区域的消费者收入水平、消费偏 好、储蓄情况和就业程度等因素。
4．资料整理 整理资料包括两项工作：一是审查资料的准确性、 真实性，二是利用经过整理的资料，分析影响组织 活动的各种因素之间的关系，验证资料中相关问题 的假设是否正确。 5．环境预测 利用一定的科学方法和环境调查取得的资料，对环 境的发展趋势和组织未来的发展进行评估。
二、组织环境特征分析 1．环境的不确定性分析 环境复杂程度：一个组织中环境要素的数目 多少以及组织对这些环境要素所需的知识范 围。 环境变化程度 ：影响组织的环境要素在某一 特定时期内变化程度。
第三章 变化组织
第一根纬纱上经组织点 数 第一根纬纱上纬组织点 数
纬重平组织：以平纹组织为基础，沿着纬纱方向延长组织 点所形成的组织。Rj=分子+分母，Rw=2
变化纬重平组织：以平纹组织为基础，沿着纬纱方向延 长不同组织点个数所形成的组织。
第三章 第一节
绘图方法： 例：作
3 1 2 2 3 1
变化纬重平
纬重平组织上机图
第三章
变化组织
第三章
变化组织
一、平纹变化组织 （一）重平组织
（六）破斜纹
（七）菱形斜纹
（八）锯齿斜纹 （九）芦席斜纹 （十）螺旋斜纹 （十一）阴影斜纹
（二）方平组织
二、斜纹变化组织 （一）加强斜纹 （二）复合斜纹 （三）角度斜纹
（十二）夹花斜纹
（十三）飞断斜纹 三、缎纹变化组织
（四）曲线斜纹
（五）山形斜纹
2 2
方平组织常用作各种织物的布边组织。
平纹变化组织穿综方法
组织名称 经重平组织 纬重平组织 方平组织 花式平纹变化组织 穿综方法 顺穿、飞穿 顺穿、照图穿 照图穿、飞穿 顺穿、照图穿
作业：P139 4、6、8、10、
第二节
斜纹变化组织
斜纹变化组织：以原组织斜纹为基础，采用延长组织点、 改变飞数、改变斜纹方向等方法构成的 组织。 常见的斜纹变化组织： 加强斜纹 复合斜纹 角度斜纹 曲线斜纹 山形斜纹
Rw=?
图a
图b
急斜纹组织的作图：
5 5
1、以 1 2 复合斜纹为基础，经向飞数Sj=2 的急斜纹组织。
4 4 1
2、以 3 2 2 急斜纹组织。
为基础组织，经向飞数Sj=2的
第三章 第二节
缓斜纹组织：基础组织＝？、飞数＝？ Rj=? Rw=?
纬重平组织：以平纹组织为基础，沿着纬纱方向延长组织 点所形成的组织。Rj=分子+分母，Rw=2
变化纬重平组织：以平纹组织为基础，沿着纬纱方向延 长不同组织点个数所形成的组织。
第三章 第一节
绘图方法： 例：作
3 1 2 2 3 1
变化纬重平
纬重平组织上机图
第三章
变化组织
第三章
变化组织
一、平纹变化组织 （一）重平组织
（六）破斜纹
（七）菱形斜纹
（八）锯齿斜纹 （九）芦席斜纹 （十）螺旋斜纹 （十一）阴影斜纹
（二）方平组织
二、斜纹变化组织 （一）加强斜纹 （二）复合斜纹 （三）角度斜纹
（十二）夹花斜纹
（十三）飞断斜纹 三、缎纹变化组织
（四）曲线斜纹
（五）山形斜纹
2 2
方平组织常用作各种织物的布边组织。
平纹变化组织穿综方法
组织名称 经重平组织 纬重平组织 方平组织 花式平纹变化组织 穿综方法 顺穿、飞穿 顺穿、照图穿 照图穿、飞穿 顺穿、照图穿
作业：P139 4、6、8、10、
第二节
斜纹变化组织
斜纹变化组织：以原组织斜纹为基础，采用延长组织点、 改变飞数、改变斜纹方向等方法构成的 组织。 常见的斜纹变化组织： 加强斜纹 复合斜纹 角度斜纹 曲线斜纹 山形斜纹
Rw=?
图a
图b
急斜纹组织的作图：
5 5
1、以 1 2 复合斜纹为基础，经向飞数Sj=2 的急斜纹组织。
4 4 1
2、以 3 2 2 急斜纹组织。
为基础组织，经向飞数Sj=2的
第三章 第二节
缓斜纹组织：基础组织＝？、飞数＝？ Rj=? Rw=?
人体解剖生理学 3.第三章-组织
嗜酸性 粒细胞 弹性纤维 纤维细胞 肥大细胞 巨噬细胞
脂肪细胞
• 能合成和分泌结缔组 织的3种纤维。 • 功能处于静止时的成 纤维细胞又称纤维细 胞，体积较小，呈长 梭形。
浆细胞
网状纤维
疏松结缔组织模式图
§2 结缔组织
淋巴细胞 中性粒 细 胞 血 管 基 质
嗜酸性 粒细胞 胶原纤维
2、巨噬细胞
成纤维细胞
§2 结缔组织
三、脂肪组织 • 脂肪组织由大量脂肪细胞 聚集而成。
• 分布：皮肤下、腹腔网膜、 肠系膜及黄骨髓等处。 • 功能：贮存脂肪，支持， 保护，参与能量代谢，维 持体温等作用。
§2 结缔组织
四、网状组织 • 网状组织由网状细胞、 网状纤维和基质组成。
• 分布：造血和淋巴器官。
• 功能：网状组织主要构 成一个适宜血细胞生存 和发育的微环境。
3、血小板：参与止血和凝血 作用。
• 血细胞产自于骨髓中的干 细胞。
§3 肌组织
• 肌组织由具有收缩能力的 肌细胞组成。 • 肌细胞细长呈纤维状，所 以又称肌纤维。
• 功能：肌纤维的收缩构成 了人体各种形式的运动。 例如四肢运动、心脏搏动、 胃肠蠕动等。 • 分类：骨骼肌、心肌和平 滑肌。
§3 肌组织
§4 神经组织
• 神经纤维由轴突或长树 突以及包绕在它们表面 的神经胶质细胞组成。 • 神经纤维末端反复分支 形成游离神经末梢。 • 神经组织的功能：接受 刺激、整合信息和传导 冲动。
第三章 基本组织-回顾
组织的定义 §1 上皮组织 特点：有极性，细胞多而密集 一、被覆上皮 单层：扁平上皮，立方上皮，柱状上皮，假复层纤毛柱状上皮 复层：扁平上皮，变移上皮 二、腺上皮：腺：外分泌腺（有管腺），内分泌腺（无管腺） 功能：保护、吸收、排泄和分泌等 §2 结缔组织 特点：细胞数量少、种类多、功能各异；细胞间质（基质、纤 维）丰富 功能：支持，连接，营养，保护等
第三章 组织分类与研究方法
分类方法
组织类型
执行的功能和追 生产组织 、政治组织、整合
求的目标
组织 、模式维持组织
举例
拖拉机厂、政府机构、 法院、大学
组织输出的受惠 布劳和斯科特 者
艾特奥尼
使用职权使其顺 从，报酬，正规 的行为模式
互惠组织、服务组织、经营 组织、大众福利组织
疏远类组织 功利类组织 道德类组织
射箭俱乐部、医院、 拖拉机厂、大学
（一）以产业为基础进行的分类
1、第一产业组织：第一产业组织是以自然为开采对象的产 业组织形式，包括农业、林业、牧业、渔业及石油业开采和地 质勘探业等；
2、第二产业组织：第二产业组织是指在第一产业基础上形 成的产业，包括工业（制造业、电力、煤气）和建筑业；
3、第三产业组织：主要包括流通部门和服务部门两大类。 流通部门的行业包括交通运输业、商业饮食、邮电通信、物资 供销和保管仓储业。服务部门的行业包括生产和生活服务部门， 教科文卫等服务部门、社会公共服务机构等。
2、经济组织：经济组织属于营利性机构，包括各类企业组 织，经济组织的行为是以追求自身利益的最大化、效率优先的 原则；
3、社会组织：社会组织是指人们为了合理、有效地达到自 己的目标，有计划地建立起来的一种社会机构，是现代社会主 要的社会组合形式和基层单位。
勤学善思 知信达贤
二、我国社会组织的分类
（四）按照规模进行的分类
一、一般组织的分类原则
（三）埃特奥尼的分类方案 埃特奥尼分类方案的基础是根据组织权力类型和组织成员
的服从方式，按照人们的服从标准可以把组织分为： 1、疏远性组织：疏远性组织是以强制权力为基础，组织利
用有形力量，迫使组织成员服从组织的要求，而使不服从命令 的成员遭受痛苦或致其死亡；
第三章 班级组织 (1)
第三章 班级组织
班级组织的形成机制 班级文化建设 班级非正式组织 班级组织建设
第一节 班级组织 的形成机制
一、班级组织的系统结构
1
2 3 4
班 级 文 化
人 际 关 系
成 员 角 色 班 级 互 动
班级文化
指存在于班级组织内部的一种机制、关系、环
境、氛围和精神。 可分为物质、行为、制度、精神四个层面。
学生自己管理自己 学生干部能做的亊，教师不做； 学生能做的亊，干部不做. 学生人人都是管理者, 个个都是被管理者.
物品承包责任制
1.承包某项备品者须保持该 项备品的清洁。 2.承包者应保证该项备品的 合理使用。 3.提高备品的使用率。 4.保护备品不被破坏，及时 加以维修，损坏严重的，查 清责任者及时赔偿或报生活 委员。 5.具体承包人
班规包括： 学习制度 作息制度
自习制度
值日制度 劳动制度 班干部岗位责任制 其他
3、班级规范建立时的注意事项 ① 与学校校规相配合 ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ 切合学生生活经验，让学生参与制定 考虑学生身心发展状况与师生熟悉度 定出大原则，并须简单易执行 有必要时应适度寻求家长了解和支持 以正向措辞为佳 张贴于醒目之处，以发挥提醒作用
案例：节选自魏书生《班主任工作漫 谈》
岗位责任制
1、常务班长职责 2、团支部工作制度 3、班委员会委员职责 4、值周班长职责 5、值日班长职责 6、科代表职责 7、物品承包责任制 8、专项任务承包责任制
各种常规
1、一日常规 2、每周常规 3、每月常规 4、学期常规 5、学年常规
制定原则： 班级的事， 事事有人做； 班级的人， 人人有事做。
（三）教室布置
1、教室布置的操作
班级组织的形成机制 班级文化建设 班级非正式组织 班级组织建设
第一节 班级组织 的形成机制
一、班级组织的系统结构
1
2 3 4
班 级 文 化
人 际 关 系
成 员 角 色 班 级 互 动
班级文化
指存在于班级组织内部的一种机制、关系、环
境、氛围和精神。 可分为物质、行为、制度、精神四个层面。
学生自己管理自己 学生干部能做的亊，教师不做； 学生能做的亊，干部不做. 学生人人都是管理者, 个个都是被管理者.
物品承包责任制
1.承包某项备品者须保持该 项备品的清洁。 2.承包者应保证该项备品的 合理使用。 3.提高备品的使用率。 4.保护备品不被破坏，及时 加以维修，损坏严重的，查 清责任者及时赔偿或报生活 委员。 5.具体承包人
班规包括： 学习制度 作息制度
自习制度
值日制度 劳动制度 班干部岗位责任制 其他
3、班级规范建立时的注意事项 ① 与学校校规相配合 ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ 切合学生生活经验，让学生参与制定 考虑学生身心发展状况与师生熟悉度 定出大原则，并须简单易执行 有必要时应适度寻求家长了解和支持 以正向措辞为佳 张贴于醒目之处，以发挥提醒作用
案例：节选自魏书生《班主任工作漫 谈》
岗位责任制
1、常务班长职责 2、团支部工作制度 3、班委员会委员职责 4、值周班长职责 5、值日班长职责 6、科代表职责 7、物品承包责任制 8、专项任务承包责任制
各种常规
1、一日常规 2、每周常规 3、每月常规 4、学期常规 5、学年常规
制定原则： 班级的事， 事事有人做； 班级的人， 人人有事做。
（三）教室布置
1、教室布置的操作
2024版年度《管理学知识》第三章组织
组织结构的类型
常见的组织结构类型包括直线制、职 能制、事业部制、矩阵制等。每种类 型都有其适用的场景和特点，组织应 根据自身情况选择合适的类型。
8
组织设计的原则与步骤
组织设计的原则
组织设计应遵循战略导向、效率优先、分工协作、权责对等、管理幅度与管理 层次相适应等原则。这些原则有助于确保组织设计的合理性和有效性。
扁平式组织与高耸式组织 扁平式组织管理层次少，信息传递速度快，有利于发挥下 属的积极性和创造性；高耸式组织管理层次多，控制严密， 但信息传递速度较慢。
6
02 组织结构与设计
2024/2/2
7
组织结构的概念与类型
2024/2/2
组织结构的概念
组织结构是指组织内部各个部分之间 相对稳定的关系模式，包括职位设置、 职责划分、权力分配等要素。
2024/2/2
19
沟通在组织中的重要性
实现组织目标
沟通是协调各个部门和员 工之间的工作，确保组织 目标得以实现的关键。
2024/2/2
提高工作效率
有效的沟通可以消除误解 和障碍，减少重复劳动， 从而提高工作效率。
增强员工凝聚力
通过沟通，员工可以更好 地了解彼此的工作和困难， 增进相互理解和支持，增 强团队凝聚力。
2024/2/2
17
应对变革中的阻力与挑战
阻力
组织变革中可能遇到的阻力包括个体阻力、 群体阻力和组织阻力。个体阻力源于员工 对变革的不理解、不信任、不支持等心理 因素；群体阻力则可能源于团队或部门间 的利益冲突、沟通不畅等问题；组织阻力 则可能源于组织文化、组织结构、组织制 度等层面的制约。
VS
挑战
《管理学知识》第三章组织
2024/2/2
常见的组织结构类型包括直线制、职 能制、事业部制、矩阵制等。每种类 型都有其适用的场景和特点，组织应 根据自身情况选择合适的类型。
8
组织设计的原则与步骤
组织设计的原则
组织设计应遵循战略导向、效率优先、分工协作、权责对等、管理幅度与管理 层次相适应等原则。这些原则有助于确保组织设计的合理性和有效性。
扁平式组织与高耸式组织 扁平式组织管理层次少，信息传递速度快，有利于发挥下 属的积极性和创造性；高耸式组织管理层次多，控制严密， 但信息传递速度较慢。
6
02 组织结构与设计
2024/2/2
7
组织结构的概念与类型
2024/2/2
组织结构的概念
组织结构是指组织内部各个部分之间 相对稳定的关系模式，包括职位设置、 职责划分、权力分配等要素。
2024/2/2
19
沟通在组织中的重要性
实现组织目标
沟通是协调各个部门和员 工之间的工作，确保组织 目标得以实现的关键。
2024/2/2
提高工作效率
有效的沟通可以消除误解 和障碍，减少重复劳动， 从而提高工作效率。
增强员工凝聚力
通过沟通，员工可以更好 地了解彼此的工作和困难， 增进相互理解和支持，增 强团队凝聚力。
2024/2/2
17
应对变革中的阻力与挑战
阻力
组织变革中可能遇到的阻力包括个体阻力、 群体阻力和组织阻力。个体阻力源于员工 对变革的不理解、不信任、不支持等心理 因素；群体阻力则可能源于团队或部门间 的利益冲突、沟通不畅等问题；组织阻力 则可能源于组织文化、组织结构、组织制 度等层面的制约。
VS
挑战
《管理学知识》第三章组织
2024/2/2
第三章 组织工作《管理学》PPT课件
一、影响组织结构设计的因素
• 行业特点 • 组织环境 • 组织规模 • 技术 • 组织战略 • 组织的生命周期 • 人员素质
二、组织结构设计的程序与内容
1、设计程序：
确定 设计 思路
确定 业务 内容
确定 结构 模式
规定 职责 权限
配备 职务 人员
跟踪 反馈 修正
2、设计的内容 • 部门设计 (解决组织的横向结构设计） • 层次设计 （解决组织的纵向结构设计） • 职权设计 （解决组织的职权设计问题）
二、组织工作的内容
1.组织工作的含义与特点
组织工作是指在特定的环境中，为了有效地实现
共同目标和任务，合理确定组织成员、任务以及各 项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的 过程。 组织工作的特点： • 组织工作是一个过程 • 组织工作是动态的 • 组织工作要充分考虑非正式组织的影响
2.组织工作的内容
矩阵制组织结构
职能部门Ⅲ
7.多维立体组织结构
思考 ——多维立体组织 具有哪些优缺点？ 适合于何种组织？
地区 利润
地区1 地区2
中心
地区3
事业部1
事业部2
产品
事业 利润
事业部3
中心
事业部4
事业部5
职
职
职
职
职
职
能
能
能
能
能
能
部
部
部
部
部
部
门1 门2 门3 门4 门5 门6
成本中心
多维立体组织结构
职能部门
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
职能部门 职能部门 职能部门
职能部门
第三章 织物组织
第三章 织物组织第一节 织物组织的概念 一．织物组织的定义及表示方法在织物内的经纬线按一定规律相互浮沉交织，这种相互浮沉交织的规律称为织物组织。
当织物组织发生变化时组织外观及内在性质也发生变化。
经纬线交织处称为组织点，经线浮在纬线之上称经组织点或经浮点，纬线浮在经线之上称纬组织点或纬浮点。
经组织点和纬组织点的排列规律在织物中所需的重复一次所需的丝线根数称一个组织循环或一个完全组织。
构成一个完全组织的经线或纬线根数，称为经线或纬线循环数，用Ri 或Rw 表示织物组织可以用图形表示，这种表示织物的图形称为组织图。
有意匠低表示法和直线表示法两种，常用意匠低表示。
1. 意匠低表示法：即把织物组织描绘在印有小方格的意匠纸上，纸上小方格纵行代表经线，次序自左至右；横行代表纬线，次序自上而下。
在方格内绘有符合者表示经线浮在纬线之上，称为经组织点，常用× ○ 表示。
方格内不绘符号者表示纬线浮于经组织线上，下图中：1为组织图，2为结构图， 3为第一根经线剖面图 ，4为第一根纬线剖面图。
图1 图2 图3 图4 2.直线表示法：以垂直方向的直线代表经线，以水平方向的直线代表纬线，垂直线与水平线相交之处为组织点，经经组织点用符号×在交叉处做标记，纬组织点不做任何标记。
二．织物组织的分类:根据参加交织的经、纬线组数及交织规律作下分类 （一）.简单组织：一组纬线与一组经丝交织。
1.原组织：各种组织的基础组织平纹、斜纹、缎纹； 2.变化组织：由尾组织变化而成；3.联合组织：两种或两种以后原组织或变化组织按不同方式联合而成。
（二）复杂组织：多组经、纬线交织而成的组织。
1.重纬组织 ；2. 重经组织 ；3. 双层组织 ；4. 多层组织 ；5. 起绒组织，纱罗组织。
第二节 原组织原组织是各种组织的基础，包括平纹、斜纹、缎纹。
原组织在一个组织循环内，每一根经线或纬线只具有一个组织点，其余都是纬或经组织点。
如果经组织点占优势，称经面组织，否则称纬面组织。
第三章-组织环境分析
影响和改变环境
1．通过广告来影响环境。 2．签订有利的长期合约。 3．与其他企业经营管理上的合作。 4．兼并、收买和建立战略联盟。 5．影响政府和权力机关的决策。
四、环境聚焦
信息社会、全球化和企业伦理是当今环境的三大趋势， 它们对企业管理已经并将继续产生重大的影响。作为新世 纪的管理者，必须了解环境变化的主流，认识环境变化对 管理工作带来的挑战，积极主动地采取行动。
反对企业承担社会责任的理由集中在：
1．企业的首要任务是严格地集中从事经济活动以实现利润的 最大化，企业承担社会责任有可能降低经济效益。 2．承担社会责任可能会使企业负担过量的成本，从而使企业 不能调配资源用于社会性活动。 3．企业承担社会责任的费用会被加到产品价格中去，这样，在 国际市场上从事销售的本国公司就会处于不利地位，而其他国家 的与它们竞争着的公司却不必承担这类社会成本。 4．企业拥有足够的权力，而额外的社会卷入会进一步增强其 权力与影响。 5．企业界人士缺乏处理问题的本领。他们所接受的培训和经 验是同经济事务有关，他们的本领不可能适用于处理社会问题。 6．不存在企业对社会所承担的会计责任，然而，除非可以确定 会计责任，否则企业不会卷入社会问题。 7．缺乏对卷入社会活动的全力支持，因而，持有不同观点的集 团之间所有的分歧就会造成相互摩擦。
• 顾客：为购买组织产品和 服务支付货币的人或组织
• 供应商：供应商是为其他 组织提供资源的组织
• 管制者：管制者指的是在 任务环境中可能控制、立 法限制或以其他方式影响 组织的政策和实践的要素
组织的任务环境（续）
• 利益集团：由试图影 响组织的人所构成的 群体。
• 战略合作伙伴（亦称 战略联盟）――两家 或更多的公司在合资 公司或其他形式的伙 伴关系中共同工作。
最新2019-三章-PPT课件
作为活动过程的“组织”（To organize） ： 指人与人之间或人与物之间资源配置的活动过 程。管理中的组织是社会组织，只负责企业的部 门设置、各职位的安排以及人员的安排。
具体地说，组织职能的内容包 括以下四个方面：
根据组织目标设计和建立一套组织机 构和职位系统；
确定职权关系，从而把组织上下左右 联系起来；
优点：
机动、灵活；
根据项目组织，各方面有专长的人都是有备而 来，促进了项目的实现；
加强了不同部门之间的配合和信息交流。
缺点：
项目负责人的责任大于权力，人员上的双重管 理是矩阵结构的先天缺陷；
容易产生临时观念，对工作有一定影响。
7．多维立体制
矩阵型和事业部制机构形式的综合发展 矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品
6．矩阵制
既有按职能划分的垂直领导系统，又有 按产品（项目）划分的横向领导关系的 结构
围绕某项专门任务成立跨职能部门的专 门机构
组织结构形式是固定的，人员却是变动 的
总裁
产品经营经理 设计副总裁 生产副总裁 市场副总裁 财务主管 采购经理 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D
2.统一指挥原则
统一指挥原则就是要求每位下属应该 有一个并且仅有一个上级，要求在上下 级之间形成一条清晰的指挥链。如果下 属有多个上级，就会因为上级可能下达 彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适 从。
3.控制幅度原则
控制幅度原则是指一个上级直接领导与指 挥下属的人数应该有一定的限度，并且应 该是有效的。
8．集团控股制
通过企业之间控股，参股，形成由母公司， 子公司和关联公司的企业集团。
各个分部具有独立的法人资格，是总部下属 的子公司，也是公司分权的一种组织形式。
第三章 组织环境与组织文化
– 一般环境指对某一特定社会的所有组织产生 影响的环境，通常是一些宏观因素。 – 具体环境指对各个具体的组织产生影响的环 境，一般包括顾客、供应商、竞争对手、政 府管制部门、工会和同业协会。
1、一般环境因素 (PEST)
• (1)政治法律环境（political and legal environment）
1、一般环境因素(PEST)
• （4） 技术环境（technical environment）
– 指组织所在国家或地区的科学技术水平、科学技术政 策、科研潜力和技术发展动向等。技术是“创造性的 破坏力”，组织应研究技术发展变化的趋势。现代社
会中，技术在规划、决策、计划、组织、控制等方面
占有重要的地位，组织的发展和领导方式的改变无不 与技术的发展有关系。
第三、内、外部环境综合分析
•SWOT分析法，是一种综合考虑企业内外部 的各种战略要素，在进行系统评价（优势、 劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略 设想的战略分析方法。
S——优势（strengths） O——机会(opportunities) W——劣势(weaknesses) T——威胁(threats)
通过内部环境的分析，要发现隐忧，以努力加以铲除； 同时要找出优势，下大气力加以培育，充分发挥已有的 优势，真正构建企业在经营上的竞争优势。
二、组织环境的适应与控制
（一）影响和改变环境
– 1、通过广告来影响环境 – 2、签订有利的长期合约
– 3、与其他企业经营管理上的合作
– 4、兼并、收买和建立战略联盟 – 5、影响政府和权力机关的决策
1、一般环境因素(PEST)
• （4） 技术环境
– 指组织所在国家或地区的科学技术水平、科学 技术政策、科研潜力和技术发展动向等。技术 是“创造性的破坏力”，组织应研究技术发展 变化的趋势。现代社会中，技术在规划、决策、 计划、组织、控制等方面占有重要的地位，组 织的发展和领导方式的改变无不与技术的发展 有关系。
1、一般环境因素 (PEST)
• (1)政治法律环境（political and legal environment）
1、一般环境因素(PEST)
• （4） 技术环境（technical environment）
– 指组织所在国家或地区的科学技术水平、科学技术政 策、科研潜力和技术发展动向等。技术是“创造性的 破坏力”，组织应研究技术发展变化的趋势。现代社
会中，技术在规划、决策、计划、组织、控制等方面
占有重要的地位，组织的发展和领导方式的改变无不 与技术的发展有关系。
第三、内、外部环境综合分析
•SWOT分析法，是一种综合考虑企业内外部 的各种战略要素，在进行系统评价（优势、 劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略 设想的战略分析方法。
S——优势（strengths） O——机会(opportunities) W——劣势(weaknesses) T——威胁(threats)
通过内部环境的分析，要发现隐忧，以努力加以铲除； 同时要找出优势，下大气力加以培育，充分发挥已有的 优势，真正构建企业在经营上的竞争优势。
二、组织环境的适应与控制
（一）影响和改变环境
– 1、通过广告来影响环境 – 2、签订有利的长期合约
– 3、与其他企业经营管理上的合作
– 4、兼并、收买和建立战略联盟 – 5、影响政府和权力机关的决策
1、一般环境因素(PEST)
• （4） 技术环境
– 指组织所在国家或地区的科学技术水平、科学 技术政策、科研潜力和技术发展动向等。技术 是“创造性的破坏力”，组织应研究技术发展 变化的趋势。现代社会中，技术在规划、决策、 计划、组织、控制等方面占有重要的地位，组 织的发展和领导方式的改变无不与技术的发展 有关系。
第三章组织的环境
存在于组织外部的、对企业活动及其绩效会
产生影响的因素或力量，就统称为企业的外部环
境。
2021/8/25
2
组织存在于外部环境中，又依存于外部环境， 这就很自然地使外部环境成为对管理者的一个强 大的约束力量。外部环境对管理的影响至少有下 列几方面：
1.外部环境可能给组织的发展带来机遇。
2.外部环境为组织带来规范或约束。
5.自然因素。指企业所在地区的自然环境， 主要包括地理位置、地形地貌、气候条件、大气 质量、水资源条件、交通运输条件等。
➢三、组织的特定环境
组织的特定环境（specific environment），又 称产业环境（industry environment），是指从产业 角度看，同企业有密切关系、对企业有直接影响 的各种因素或力量。
2021/8/25
7
如图3-1所示，企业的特定环境包括顾客、物 资供应商、劳动力市场、金融机构、竞争对手、 政府机关、社会公众等，下面简要说明。
1.顾客。这是指购买企业产品或服务的那些 个人和组织。
2.物资供应商。这是指企业生产所需物质资 源（包括原材料和机器设备、工具仪表等）的供 应者。
3.劳动力市场。是企业生产经营活动所需新 增劳动力的补充来源。
第三章 组织的环境
西方的权变理论突出地强调：世界上根本不存在 适用于一切情况的管理的“最好方式”，管理的形式 和方法必须根据组织的内外部情况来灵活选用，并随 着情况的变化而变化。因此，组织的内外部情况成了 对管理者的一种约束力量。他们在进行管理时，应当 对组织面临的情况做好调查研究和分析预测，然后从 实际出发选用适当的管理形式和方法，才能获得较好 的效果。这个观点无疑是正确的。从这个观点出发， 我们将组织的内外部情况统称为环境，并分为内部环 境和外部环境。本章将分别讲述内外部环境所包含的 因素以及对管理的影响，然后探讨同外部环境有密切 联系的组织的社会责任和管理伦理问题。
第三章 组织[学习重点]1.掌握非正式组织的积极作用和消极作用以及对...
![第三章 组织[学习重点]1.掌握非正式组织的积极作用和消极作用以及对...](https://img.taocdn.com/s3/m/5ce99427aaea998fcc220e3f.png)
第二节 组织的运行
• 一、集权与分权的含义 • 集权是指决策权在组织系统中较高层次 集权 的一定程度的集中； • 分权是指决策权在组织系统中较低层次 分权 的一定程度的分散。 • 集权与分权是组织结构特别是纵向管 理系统内的职权划分问题， 理系统内的职权划分问题，即上级如何 授权予下级。 授权予下级。
• 三、组织结构的类型 • 企业组织结构形式，从传统管理到现代 管理，有多种模式。传统的组织结构模 式主要有直线制、职能制、直线职能制、 直线制、 直线制 职能制、直线职能制、 直线职能参谋制。 直线职能参谋制。现代组织结构模式主 要有事业部制、矩阵制、多维立体制等。 要有事业部制、矩阵制、多维立体制 • 虽然组织结构的模式多种多样，但其中 最主要的是直线职能制和事业部制两种， 最主要的是直线职能制和事业部制两种 其他的结构模式都与前两种有密切关系。
• • • • • •
二、影响组织选择集权还是分权的因素 1.决策的代价； 2.政策的一致性； 性的影响； 5.控制技术与手段。
• 三、衡量集权与分权的标志
• １．决策的数量； 决策的数量； • ２．决策的范围； 决策的范围； • ３．决策的重要性； 决策的重要性； • ４．决策的审核。 决策的审核。
• 第一节 组织结构设计 • 一、组织的含义和类型 • 组织的含义从静态和动态两个方面去理解。从 组织 静态方面，是指组织结构，反映人、职位、各 自任务职责、相互关系的网络。从动态的方面 讲，是指维持与变革组织结构，以完成组织目 标的过程。 • 组织中存在着非正式组织，正式组织是企业中 体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体 系。正式组织具有目的性、正规性、稳定性的 特征。而非正式组织是指在共同的工作中自发 产生的，具有共同情感的团体。非正式组织不 一定有明确的共同目标，但有着共同的利益、 观点、习惯或兴趣。
第三章 组织的环境
第三章组织的环境回顾管理万能论管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。
管理象征论管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。
现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。
一、组织的外部环境（一）组织的外部环境及其对管理的影响。
1、组织的外部环境。
指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
组织是一个开放的系统它总是处在比他更大的系统，即外部环境中，并同外部环境进行着物质、能量和信息的交换。
所有那些存在于组织外部的，对组织的活动及其绩效产生影响的因素或者是力量都称为组织的外部环境。
对组织而言，外部环境是不能控制的，相反，它必须适应外部环境的要求来开展活动，才能保障自身的生存与发展。
同时组织也可以在一定情况下对外部环境施加影响，所以组织与环境之间是一种“双向的互动关系”。
2、外部环境对管理的影响有以下几个方面：（1）它可能给组织的发展带来机遇。
（2）为组织带来规范和约束。
（3）可能给组织发展带来挑战和威胁。
（4）组织的管理形式和方法必须适应外部环境的要求。
（二）组织的一般外部环境。
1、概念。
一般环境又称为宏观环境，是指在国际国内对一切产业部门和组织都产生影响的各种因素和力量。
包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。
2、因素。
这些力量主要有：经济、政治、法律、社会文化、科学技术和自然等因素。
经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。
政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。
社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期技术条件这些因素是相互联系和相互交叉的。
人体解剖生理学-基本组织
第三章
基本组织
巨噬细胞：(macrophage)
L.M ①形态：不规则 ②胞核：小而圆，深染 ③胞质：丰富，嗜酸性 E.M①溶酶体丰富 ②微丝、微管多 ③RER和Golgi.co.较发 功能：①吞噬； ②趋化性运动； 达 ③分泌； ④抗原提呈
第三章
基本组织
浆细胞(plasma cell)
L. M:① 形态：圆形 ② 胞核：圆，偏于一侧，染色质 呈致密块状，呈放射状 排列于核膜之下。 ③ 胞质：丰富，嗜碱性，近核处 有一浅染区。 E. M：层层排列的RER 和发达的Golgi.co 功能：合成和分泌 抗体（免疫球 蛋白）。
第三章
基本组织
2 ）单层立方上皮：由一层形似立方状的上皮 细胞组成。如分布于甲状腺、肾小管的上皮等，具 有分泌和吸收功能。
Simple cuboidal epithelial
第三章
基本组织
3） 单层柱状上皮： 由一层形似柱状的上皮细胞组 成。如衬贴于胃肠道、子宫腔面的上皮，具有分泌、 吸收等功能。
第三章
基本组织
（2）致密结缔组织（dense connective tissue）
特点是细胞成分少，基质少，而以纤维为主， 且排列紧密，具有支持、连接和保护作用。
不规则致密 致密结缔组 织。如真皮。
致密 结缔 组织
规则致密致 密结缔组织。 如肌腱、韧 带。
第三章
基本组织
3．脂肪组织 （adipose tissue）
第三章
基本组织
第三章
⑵ 肌管系统
基本组织
横管：肌膜凹入肌细胞内， 形成小管，穿行于肌原纤 维之间，走行方向与肌原 纤维垂直。 肌质网：包绕在肌原纤维 周围，与肌原纤维平行， 故称纵管。纵管互相沟通， 并在靠近横管处管腔膨大 并互相连接形成终池。每
第3章 公共组织
（四）技术环境中信息技术对公共 组织的影响
• 信息技术应用，使组织结构模式出现“去中心 化”趋势 • 计算机网络，使公共组织管理方式变化，如虚 拟组织，“远程管理”，协调代替直接命令 • 新技术运用，改变组织依靠的物质条件，组织 过程缩短，组织效率提升，组织适应性增强 • 技术开发与创新的内在驱动力，使技术创新部 门专业化，组织管理者具备企业家精神，追求 创新和卓越
第三章 公共组织
主要内容
一、公共组织的内涵 二、公共组织的结构 三、政府的职能 四、公共组织环境 五、非政府组织
一、公共组织的内涵
组织的定义：是在一定社会环境中，通过相互交往 而形成的具有共同心理意识，并为了实现某一特定目 标，而按照一定方式联合起来的有机整体。 组织的本质特征：组织目标和组织行为 组织的特性： （1）组织是人们相互交往中形成的一定行为关系的 集合； （2）组织有着某种特定的目标； （3）组织有一定的结构和行为方式； （4）组织有内在的精神意识（即有意识养成，最终 系统化为组织文化）； （5）组织是一个开放系统，随组织环境变化而有机 发展。
（三）公共组织的类型
组织类型
强制型组织
特点
依据宪法和法律，依靠 公共权力对公共事务实 施强制管理，其裁决具 有法律效力 依靠市场手段而非行政 手段，对公共事务实施 有限强制，当事人可拒 绝裁决 非强制性和服务性，非 营利性组织
示例
政府职能机构
半强制型组织
仲裁委员会、消费者 权益保障委员会、行 业协会 学校、研究所、基金 会、医疗保健机构、 文化和科技团体
★规划；★政策；★组织 实施；★指导、监督、协 调。（教育，科学文化事 业等方面）
●社会职能 ——提供良好的生活环境
包括：环境保护，城乡建设 社会保障，社会治安
第三章卫生组织体系
3、目标：必须是具体的、可测量或可评价 的。
4、策略：是为实现组织目标而采取的对策， 是实现目标的指导方针和行动方针。
第一节 计划工作概述
5、政策：是组织为达到目标而制定的一种限定 活动范围的计划
6、程序：是根据时间顺序而确定的一系列相关 联的活动，它规定了处理问题的理性方法、步骤。
7、规则：是一种最简单的计划。是根据具体情 况采取活不采取谋个特定行动的要求。
护理部在医院管理中的作用
协调沟通作用 规范作用 带头作用 向导作用 组织指挥作用 参谋助手作用
第二节 我国现行的护理管理体制
护理部（主任）的管理职能 1、负责全院护理人员的行政和业务管理 2、贯彻国家和上级有关的护理工作法律 法规、政策等 3、制定全院护理工作发展规划、制度 4、参加医院学术委员会、院感控制委员 会等 5、制定和实施护理规章制度
根据权限 解决问题
问题 分析
解决问题时 的注意事项
集思 广益
避免犹豫、 求全
第二节 计划工作的方法步骤
计划工作中的科学决策 1、决策的概念
决策时针对需要解决的问题，运用科学 的理论和方法，系统地分清主、客观条件， 提出各种可行方案并从选择最佳方案的活动。 决策是计划工作中的步骤，也是解决问题的核 心。
学习目标
解释医院的概念； 说出卫生系统组织分类、医院的护理管理组
织系统； 阐述医院的功能； 叙述护理部的作用。
第一节 我国卫生系统概况
一、卫生系统组织的分类 卫生行政组织 卫生事业组织 第三方组织（群众卫生组织）
第一节 我国卫生系统概况
1、卫生行政组织 卫生行政组织是贯彻实施党的政府卫生
第三节 护理管理计划的内容和范围
2、护理服务计划 （1）完善及提高服务质量计划 （2）物资规划及减少资源浪费计划 （3）病人管理及陪护管理的计划 （4）成本及效益等方面的计划
4、策略：是为实现组织目标而采取的对策， 是实现目标的指导方针和行动方针。
第一节 计划工作概述
5、政策：是组织为达到目标而制定的一种限定 活动范围的计划
6、程序：是根据时间顺序而确定的一系列相关 联的活动，它规定了处理问题的理性方法、步骤。
7、规则：是一种最简单的计划。是根据具体情 况采取活不采取谋个特定行动的要求。
护理部在医院管理中的作用
协调沟通作用 规范作用 带头作用 向导作用 组织指挥作用 参谋助手作用
第二节 我国现行的护理管理体制
护理部（主任）的管理职能 1、负责全院护理人员的行政和业务管理 2、贯彻国家和上级有关的护理工作法律 法规、政策等 3、制定全院护理工作发展规划、制度 4、参加医院学术委员会、院感控制委员 会等 5、制定和实施护理规章制度
根据权限 解决问题
问题 分析
解决问题时 的注意事项
集思 广益
避免犹豫、 求全
第二节 计划工作的方法步骤
计划工作中的科学决策 1、决策的概念
决策时针对需要解决的问题，运用科学 的理论和方法，系统地分清主、客观条件， 提出各种可行方案并从选择最佳方案的活动。 决策是计划工作中的步骤，也是解决问题的核 心。
学习目标
解释医院的概念； 说出卫生系统组织分类、医院的护理管理组
织系统； 阐述医院的功能； 叙述护理部的作用。
第一节 我国卫生系统概况
一、卫生系统组织的分类 卫生行政组织 卫生事业组织 第三方组织（群众卫生组织）
第一节 我国卫生系统概况
1、卫生行政组织 卫生行政组织是贯彻实施党的政府卫生
第三节 护理管理计划的内容和范围
2、护理服务计划 （1）完善及提高服务质量计划 （2）物资规划及减少资源浪费计划 （3）病人管理及陪护管理的计划 （4）成本及效益等方面的计划
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点
独立的研发 机构
管理咨询公司
广告代理商
经理小组
…….
独立制造 商
物流服务公司
销售代理商
组织结构示例
“虚拟超市”(不求所有，但求所用）
楼 别人的楼，租来用，免18个月租，然后再由
营业额中扣9%做租金
商品,你拿来，我替你卖，起码是3个月帐期，有时是6个月，
有时是寄售，也就是说我卖不完你拿回去；你拿来卖还要先 给我钱，叫入场费，或上架费，虽然叫上架费，可有时有些 货架都是你提供的
第三章 组 织
组织设计基础 组织的基本问题 组织设计与常见组织方式 人员配备的任务、程序与原则 组织变革动力、过程各影响因素
组织的含义
❖ Organizations：作为组织工作对象的”组织 “
❖ Organizing：作为组织工作或组织职能的”组 织” 指管理者所开展的组织行为、组织活动过 程。组织工作的重要内容就是进行组织结构的 设计（组织设计）和再设计（组织变革）
TCL 北大方正
金蝶 华帝 创维 高路华 乐华
1999-2002 1999-2002 2000-2002 1996-2001 1996-2000 2000-2002
2001-
选聘方法程序
公开招聘、初选、初选合格者的再考核、 民意测验、选定合格者
管理人员考评
目的与作用
❖ 为了列出企业人力资源的清单，了解企业管理 队伍的基本状况。
C
C
C
矩阵制优缺点
优点：（1）部门间配合好（2）灵活、适 应力强（3）可加速工作进度（4）人力、 物力利用率高。
缺点：（1）双重领导（2）对项目负责人 要求高（3）临时性强、人心不稳。
适用对象：大型协作项目或者因技术发展 快、产品品种多而创新性强、管理复杂 的企业。
事业部式 M型结构（Multidivisional structure） (斯隆模式、联邦分权化）
❖ 二者关系 1）在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大 小成正比 2）在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反 比。
有效管理幅度的探讨
一战时:汉弥尔顿将军(英) 3-6人
• 厄危克: 4-12人 • 美国管理协会: 51年, 100家公司调查 • 1933年,法国,拉丘纳斯
1-24人
人员的决策和行政的权力；它不只存在于直线 系统内。 ❖ 参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参 谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 ❖ 直线部门：对组织目标的实现负有直接责任的 部门称为直线部门 ❖ 参谋机构：为实现组织基本目标协助直线人员 有效工作而设置的部门称为参谋机构。
参谋职权类别
建议权
强制协商权 共同决定权
❖ 为确定管理人员的报酬提供基础 ❖ 为人事调整提供依据 ❖ 为管理人员的培训提供指导。 ❖ 促进人员相互学习和相互沟通。
考评内容（贡献与能力）
管理人员考评的程序与方法
确定考评内容 选择考评者 分析考评结果，辩识误差 传达考评结果 根据考评结果，建立企业的人才档案
管理人员的培训
培养与管理队伍的稳定 管理人员培训的目标
(许继集团有限公司董事长兼总经理王纪年)
管理人员来源
来源：内升制、外求制 内升制的优点与不足
“联想”对空降兵说“不”
“自己人” “建班子”、“带队伍”
外求制
优点与不足 “空降兵”
部分企业“空降兵”情况
“空降兵”
起飞地
空降地
任职期
吴士宏 李汉生 黄骁俭 姚吉庆 陆强华
封安生
微软 HP SAP 高仕洁具 上海广电 创维 海尔
数量众多，是一国经
济的主要支撑力量
1981年，英国公司政策团体对《时代》杂志排
行榜的1,000家上市公司进行抽样统计，结果 显示：在排名前50位的公司中
总共拥有子公司10,127家，平均每家公司拥有子公 司230家；其中，最少者5家，最多者858家（BP）
总共拥有关联公司1,329家，平均每家公司拥有关 联公司34家；其中，最少者为0，最多者280家（BP）
❖ 分权：—决策权在较低管理层次的一定 程度的分散。
❖ 过分集权的弊端
（1）降低决策的质量 （2）降低组织的适应能力 （3）降低组织成员的工作热情。
集权与分权考虑的主要因素
集权和分析的共同目的是为了有效的管理
1 从经营环境和业务活动的性质
环境较为不确定则趋向于分权
2 从组织规模和空间分布角度 3 从决策的重要性和管理者的素质重大决策趋 向于集权 4 从对方针政策一致性的要求和现代控制手段 的使用情况
母子公司之间的关系
均为独立法人，法律地位平等，不存在行政隶 属关系
双方存在多种关联
资本纽带 文化纽带 人事纽带 技术纽带 信息纽带
母公司按照持股数额的大小和法定程序，通过 子公司的股东会、董事会和经理层，达到控制
网络型（虚拟型）
自己的资金、自己的员工、自己的技术、自己的工厂、自己 的品牌、自己的客户、这些曾经是企业引以为骄傲的企业特
“横向分工”(业务的分工及工作量的分工) “纵向分工”(职责与权限的分工 ) “正式组织”与“非正式组织”
管理幅度与管理层次
❖ 管理幅度：任何主管能够直接有效指挥和监督的下属数量 总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称为管理 幅度。
❖ 管理层次：由最高主管直至最低层（即能直接安排和协调 组织成员的具体业务活动）的被委托人（而非具体的工作 人员）的层次成为管理层次。
❖事业部缺点
•总部对分部的监督问题 •分部之间的协调非常困难
如何有效地实行事业部制
公司足够大 总公司的无形资产有巨大吸引力 要有独立的市场 要有独立的利益 要有足够的权力
集团控股型 (H型结构,Holding company）
集团公司（母公司）
委
派
产
绝对控股 相对控股 一般参股
权
代
表
子
直线型
厂长 车间主任 班组长 班组长
车间主任 班组长 班组长
直线型优缺点
特点：只有直线人员和直线部门，没有参谋人员和参谋 部门。
优点：（1）决策迅速、命令统一（2）责权归属明确 （3）管理费用低。
缺点：（1）横向联系差（2）权力过分集中，容易失误 （3）管理比较简单、粗放。
适用对象：小型组织和简单环境。
今日集团的三座雕塑：天地之间，以人为尊
人才管理的“三条死亡线
国有企业内部改革成功与否，关键要看能否在用工制 度、内部分配、人才引进等方面远离“三条死亡线”。 那什么是“三条死亡线”呢？“三条死亡线”理论认 为，如果一个企业在经营正常的情况下，员工流动、 淘汰率低于2％，这个企业就将走向死亡（2％是一条 死亡线）；在企业内部的分配问题上，职工收入由固 定部分（基本工资）与活的部分（奖金）组成，若活 的部分低于分配总量的15％，企业也将走向死亡（15 ％是一条死亡线）；若企业内部的中高级技术人才和 管理人才占全体职工的比例低于10％，企业同样会走 向死亡（10％也是一条死亡线）。
C=n*(2 n-1+(n-1))
有效管理幅度的影响因素
工作能力 工作内容和性质（主管所处的管理
层次、下属工作的性质、计划的完 善程度、非管理性事物的多少） 工作条件（助手、信息手段的配备 情况和工作地点的相似性） 工作环境
集权与分权
权力的含义 1）处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单
位与人员的一种影响力，或简称为管理者影响别人的 能力。
分权的标志
决策程度 决策幅度 决策重要性（影响、费用） 对决策者的控制程度
分权的形式
❖ 制度分权 ❖ 授权
杰克·韦尔奇经典名言：管得少就是管得好。
正确授权
1）下属：权到责到 2）领导：权移责在
正式组织和非正式组织
❖ 正式组织：有明确权责划分、有正式组织结构的社会 单位。
❖ 非正式组织：由于人们互相联系而自发形成的个人和 社会关系的网络。
资金 超市卖了很多购物卡，也就是说先给钱，不给
货。
我有什么？我有一个好的名字，加一个好的服务团队，
最重要的，我是一个好的各种资源的组织者。
人员配备(人力资源管理)
主要任务和内容
通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事 的不断发展。
人员配备的原则
因事择人(使工作有效进行) 因才使用(发挥人的最大潜能) 动态平衡(人与工作的最佳匹配 )
人事处
总经理
财务处
…………….. 设备处
汽车电池事业部经理 财务科 销售科 电本厂
电池事业部经理
微型电池事业部经理
…………….. …………….. ……………..
…………….. …………….. ……………..
光明乳业组织结构
事业部产业原因
• 船大抗风险 • 船小好调头
事业部优缺点
❖事业部优点
•把总公司从日常经营中解放出来 •分部有权有利有积极性 •灵活地应付市场 •保证总公司的稳定发展 •便于培养高级管理人才
❖ Organization：作为组织工作结果的“组织” 管理者在组织中开展组织工作的结果就形
成了一种体现分工和合作的框架。
企业的组织
投资者
经营者 管理层 一般员工层
电信培训中心
所有者机构 高层管理机构
产权关系
指 挥 关 系
研 究 开 发
生销 产售 部部 门门
服行 务政 部部 门门
中层主管 基层主管
职能职权
弱
强
正确发挥参谋的作用
明确关系:要明确直线与参谋的关系，分清双
方的权利关系与存在价值，从而形成相互尊重、 相互配合的关系；
授予必要权力:授予参谋机构必要的职能权利，
以提高参谋人员的积极性；
提供必要条件:直线经理为参谋人员提供必要
独立的研发 机构
管理咨询公司
广告代理商
经理小组
…….
独立制造 商
物流服务公司
销售代理商
组织结构示例
“虚拟超市”(不求所有，但求所用）
楼 别人的楼，租来用，免18个月租，然后再由
营业额中扣9%做租金
商品,你拿来，我替你卖，起码是3个月帐期，有时是6个月，
有时是寄售，也就是说我卖不完你拿回去；你拿来卖还要先 给我钱，叫入场费，或上架费，虽然叫上架费，可有时有些 货架都是你提供的
第三章 组 织
组织设计基础 组织的基本问题 组织设计与常见组织方式 人员配备的任务、程序与原则 组织变革动力、过程各影响因素
组织的含义
❖ Organizations：作为组织工作对象的”组织 “
❖ Organizing：作为组织工作或组织职能的”组 织” 指管理者所开展的组织行为、组织活动过 程。组织工作的重要内容就是进行组织结构的 设计（组织设计）和再设计（组织变革）
TCL 北大方正
金蝶 华帝 创维 高路华 乐华
1999-2002 1999-2002 2000-2002 1996-2001 1996-2000 2000-2002
2001-
选聘方法程序
公开招聘、初选、初选合格者的再考核、 民意测验、选定合格者
管理人员考评
目的与作用
❖ 为了列出企业人力资源的清单，了解企业管理 队伍的基本状况。
C
C
C
矩阵制优缺点
优点：（1）部门间配合好（2）灵活、适 应力强（3）可加速工作进度（4）人力、 物力利用率高。
缺点：（1）双重领导（2）对项目负责人 要求高（3）临时性强、人心不稳。
适用对象：大型协作项目或者因技术发展 快、产品品种多而创新性强、管理复杂 的企业。
事业部式 M型结构（Multidivisional structure） (斯隆模式、联邦分权化）
❖ 二者关系 1）在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大 小成正比 2）在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反 比。
有效管理幅度的探讨
一战时:汉弥尔顿将军(英) 3-6人
• 厄危克: 4-12人 • 美国管理协会: 51年, 100家公司调查 • 1933年,法国,拉丘纳斯
1-24人
人员的决策和行政的权力；它不只存在于直线 系统内。 ❖ 参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参 谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 ❖ 直线部门：对组织目标的实现负有直接责任的 部门称为直线部门 ❖ 参谋机构：为实现组织基本目标协助直线人员 有效工作而设置的部门称为参谋机构。
参谋职权类别
建议权
强制协商权 共同决定权
❖ 为确定管理人员的报酬提供基础 ❖ 为人事调整提供依据 ❖ 为管理人员的培训提供指导。 ❖ 促进人员相互学习和相互沟通。
考评内容（贡献与能力）
管理人员考评的程序与方法
确定考评内容 选择考评者 分析考评结果，辩识误差 传达考评结果 根据考评结果，建立企业的人才档案
管理人员的培训
培养与管理队伍的稳定 管理人员培训的目标
(许继集团有限公司董事长兼总经理王纪年)
管理人员来源
来源：内升制、外求制 内升制的优点与不足
“联想”对空降兵说“不”
“自己人” “建班子”、“带队伍”
外求制
优点与不足 “空降兵”
部分企业“空降兵”情况
“空降兵”
起飞地
空降地
任职期
吴士宏 李汉生 黄骁俭 姚吉庆 陆强华
封安生
微软 HP SAP 高仕洁具 上海广电 创维 海尔
数量众多，是一国经
济的主要支撑力量
1981年，英国公司政策团体对《时代》杂志排
行榜的1,000家上市公司进行抽样统计，结果 显示：在排名前50位的公司中
总共拥有子公司10,127家，平均每家公司拥有子公 司230家；其中，最少者5家，最多者858家（BP）
总共拥有关联公司1,329家，平均每家公司拥有关 联公司34家；其中，最少者为0，最多者280家（BP）
❖ 分权：—决策权在较低管理层次的一定 程度的分散。
❖ 过分集权的弊端
（1）降低决策的质量 （2）降低组织的适应能力 （3）降低组织成员的工作热情。
集权与分权考虑的主要因素
集权和分析的共同目的是为了有效的管理
1 从经营环境和业务活动的性质
环境较为不确定则趋向于分权
2 从组织规模和空间分布角度 3 从决策的重要性和管理者的素质重大决策趋 向于集权 4 从对方针政策一致性的要求和现代控制手段 的使用情况
母子公司之间的关系
均为独立法人，法律地位平等，不存在行政隶 属关系
双方存在多种关联
资本纽带 文化纽带 人事纽带 技术纽带 信息纽带
母公司按照持股数额的大小和法定程序，通过 子公司的股东会、董事会和经理层，达到控制
网络型（虚拟型）
自己的资金、自己的员工、自己的技术、自己的工厂、自己 的品牌、自己的客户、这些曾经是企业引以为骄傲的企业特
“横向分工”(业务的分工及工作量的分工) “纵向分工”(职责与权限的分工 ) “正式组织”与“非正式组织”
管理幅度与管理层次
❖ 管理幅度：任何主管能够直接有效指挥和监督的下属数量 总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称为管理 幅度。
❖ 管理层次：由最高主管直至最低层（即能直接安排和协调 组织成员的具体业务活动）的被委托人（而非具体的工作 人员）的层次成为管理层次。
❖事业部缺点
•总部对分部的监督问题 •分部之间的协调非常困难
如何有效地实行事业部制
公司足够大 总公司的无形资产有巨大吸引力 要有独立的市场 要有独立的利益 要有足够的权力
集团控股型 (H型结构,Holding company）
集团公司（母公司）
委
派
产
绝对控股 相对控股 一般参股
权
代
表
子
直线型
厂长 车间主任 班组长 班组长
车间主任 班组长 班组长
直线型优缺点
特点：只有直线人员和直线部门，没有参谋人员和参谋 部门。
优点：（1）决策迅速、命令统一（2）责权归属明确 （3）管理费用低。
缺点：（1）横向联系差（2）权力过分集中，容易失误 （3）管理比较简单、粗放。
适用对象：小型组织和简单环境。
今日集团的三座雕塑：天地之间，以人为尊
人才管理的“三条死亡线
国有企业内部改革成功与否，关键要看能否在用工制 度、内部分配、人才引进等方面远离“三条死亡线”。 那什么是“三条死亡线”呢？“三条死亡线”理论认 为，如果一个企业在经营正常的情况下，员工流动、 淘汰率低于2％，这个企业就将走向死亡（2％是一条 死亡线）；在企业内部的分配问题上，职工收入由固 定部分（基本工资）与活的部分（奖金）组成，若活 的部分低于分配总量的15％，企业也将走向死亡（15 ％是一条死亡线）；若企业内部的中高级技术人才和 管理人才占全体职工的比例低于10％，企业同样会走 向死亡（10％也是一条死亡线）。
C=n*(2 n-1+(n-1))
有效管理幅度的影响因素
工作能力 工作内容和性质（主管所处的管理
层次、下属工作的性质、计划的完 善程度、非管理性事物的多少） 工作条件（助手、信息手段的配备 情况和工作地点的相似性） 工作环境
集权与分权
权力的含义 1）处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单
位与人员的一种影响力，或简称为管理者影响别人的 能力。
分权的标志
决策程度 决策幅度 决策重要性（影响、费用） 对决策者的控制程度
分权的形式
❖ 制度分权 ❖ 授权
杰克·韦尔奇经典名言：管得少就是管得好。
正确授权
1）下属：权到责到 2）领导：权移责在
正式组织和非正式组织
❖ 正式组织：有明确权责划分、有正式组织结构的社会 单位。
❖ 非正式组织：由于人们互相联系而自发形成的个人和 社会关系的网络。
资金 超市卖了很多购物卡，也就是说先给钱，不给
货。
我有什么？我有一个好的名字，加一个好的服务团队，
最重要的，我是一个好的各种资源的组织者。
人员配备(人力资源管理)
主要任务和内容
通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事 的不断发展。
人员配备的原则
因事择人(使工作有效进行) 因才使用(发挥人的最大潜能) 动态平衡(人与工作的最佳匹配 )
人事处
总经理
财务处
…………….. 设备处
汽车电池事业部经理 财务科 销售科 电本厂
电池事业部经理
微型电池事业部经理
…………….. …………….. ……………..
…………….. …………….. ……………..
光明乳业组织结构
事业部产业原因
• 船大抗风险 • 船小好调头
事业部优缺点
❖事业部优点
•把总公司从日常经营中解放出来 •分部有权有利有积极性 •灵活地应付市场 •保证总公司的稳定发展 •便于培养高级管理人才
❖ Organization：作为组织工作结果的“组织” 管理者在组织中开展组织工作的结果就形
成了一种体现分工和合作的框架。
企业的组织
投资者
经营者 管理层 一般员工层
电信培训中心
所有者机构 高层管理机构
产权关系
指 挥 关 系
研 究 开 发
生销 产售 部部 门门
服行 务政 部部 门门
中层主管 基层主管
职能职权
弱
强
正确发挥参谋的作用
明确关系:要明确直线与参谋的关系，分清双
方的权利关系与存在价值，从而形成相互尊重、 相互配合的关系；
授予必要权力:授予参谋机构必要的职能权利，
以提高参谋人员的积极性；
提供必要条件:直线经理为参谋人员提供必要