COSO企业内控风险管理模式
COSO框架下的企业内部控制与风险管理
会计与审计46理论研究COSO 框架下的企业内部控制与风险管理刘霜宏(中审亚太会计师事务所云南分所,云南昆明650011)摘要:本文介绍了内部控制的发展历程,分析了内部控制与风险管理的联系和区别,最后提出了完善内部控制及加强风险管理的几点建议。
关键词:COSO;内部控制;风险管理一、C OSO 内部控制的发展历程内部控制这个概念由来已久,但是直到20世纪80年代美国爆发了储蓄和信贷机构崩溃事件,财务丑闻发展到了极致,才使人们感到对内部控制的理解和研究还不够。
1992年9月美国/反对虚假财务报告委员会0(即C OS O 委员会)对内部控制提出专题报告:5内部控制)整合框架6,1994年又提出了该报告的修简篇。
纵观内部控制的发展历程,我们大致可以分为五个阶段:(一)内部牵制阶段内部控制最初为内部牵制,其主要特点是以个人或部门不能单独牵制任何一项或一部门业务权力的方式进行组织上的责任分工,从而使业务权力通过发挥其他个人或部门的职能进行交叉检查或交叉控制。
(二)内部控制制度阶段20世纪中叶以后,内部牵制已经发展成为内部控制。
内部控制是指一个单位的各级管理层为了保护其经济资源的安全、完整,确保经济和会计信息的正确可靠,协调经济行为,控制经济活动,利用单位内部分工而产生的相互制约、相互联系的关系,形成一系列具有控制职能的方法、措施和程序,并予以规范化、系统化,使之成为一个严密、较为完整的体系。
(三)会计控制、管理控制阶段内部控制制度发展到后来,分为内部会计控制(Internal Accounting Control)和内部管理阶段(Internal Administra -tor C ontrol)两类,有的学者也称之为/两点论0。
内部会计控制是指与保护财产物资的安全性、会计信息的真实性和完整性以及财务活动合法性有关的控制;管理控制是指保证经营方针、决策的贯彻执行,促进经营活动经济性、效率性、效果性以及实现经营目标有关的控制。
利用COSO框架评估企业风险管理体系
利用COSO框架评估企业风险管理体系企业风险管理体系对企业健康可持续发展起着至关重要的作用。
因此，对风险进行科学的评估及控制显得尤为重要。
COSO则是评估企业风险管理体系的常用框架之一。
本文将从COSO框架的介绍、实施过程和优势几个方面阐述COSO框架在企业风险管理体系评估中的应用。
一、COSO框架简介COSO框架是Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission(导向标准委员会)制定的用于评估企业风险管理体系的标准，包括了风险管理体系的五个元素。
分别是：控制环境、风险评估、控制活动、信息和通信以及监控。
控制环境：指风险管理的基础设置、组织文化及组织结构等方面的管理，需要通过审慎的确定风险管理指导方针、完善的信息传递机制、明确的职责分工、开放的沟通机制、适度的员工激励、和充分监控的机制等多方面来实现。
风险评估：对风险进行全面评估，以便识别出具有重大影响的风险，以及对企业进行管理和控制所需的资源。
同时，它还能提供重要的信息，让企业了解自身内部和外部环境中存在的机遇和威胁，并实施具有前瞻性的控制措施。
控制活动：用于减少风险可能产生的影响，包括制定策略和管理措施、设计和实施控制程序，以及监督执行控制程序等等。
信息和通信：通过有效的沟通和信息的分析和利用，确保风险管理信息得到正确、完整和及时的纵深传递。
即是要建立和健全风险管理信息交流和处理的机制，以及有效的沟通渠道，并要确保风险信息可以获得和计算。
监控：通过内部监控和外部监控，评价风险管理系统的有效性和可行性。
即是需要建立完善的制度和流程，并拥有完成全面检查和定期评估能力的专业团队，协助公司内部对风险评估和控制情况进行监测和及时反馈，并按计划及时纠正不当行为。
以上五个元素可以协调开展，用以建立健全的企业风险管理体系，实现相应的风险控制和管理。
二、实施过程为了使企业能够有效实施风险管理，需要从以下几方面全面考虑并有序开展：首先，在项目立项之初应根据实际情况，制定出符合企业情况的风险管理计划、组织目标和风险管理措施。
COSO企业内控风险管理模式
COSO企业内控风险管理模式张玉翻译前言10年前，COSO公布了《内部操纵----整合框架》来关心企业界和其他实体评判和加强他们的内部操纵制度。
从那时起该框架被结合并入成千上万企业的政策、规则和规定，并被企业用于更好地操纵他们的活动，朝着实现既定目标的方向前进。
近年来，关注的重点和焦点是风险治理，人们越来越清晰地认识到健全的框架关于有效地识不、评判和治理风险是专门有必要。
在2001年，COSO提议了一个项目，并聘用普华永道会计事务所开发能方便治理部门用于评判和改进本组织企业风险治理的框架。
框架开发的整个期间显现了一系列具有高度标志性的企业丑闻和失败案例，使投资者、公司人员和其他利益相关者蒙受了庞大缺失。
灾难的后果是要求用新的法律法规和上市标准来加强公司治理和风险治理。
人们越来越多地认识到提供关键的原则和概念，共同语言和明确方向与指南的企业风险治理框架的必要性。
COSO认为，企业风险治理----一体化框架填补了这种需要，并期望该框架能被公司、其他组织和所有的利益相关者及团体广泛同意。
在美国的进展结果是出台了《2002年的萨班斯----奥克斯利法案》，其他国家也颁布了或正在考虑类似的立法。
这类法律扩展了对公营公司爱护内部操纵制度的长期有效要求，要求治理层予以证实和独立审计师测试这些制度有效性。
连续要求测试时刻的《内部操纵----整合框架》适用于满足报告要求的更广泛的公认标准。
《企业风险治理----整合框架》扩展了内部操纵，提供了一种更健全的和广泛的焦点在企业风险治理更宽广的题目。
它的目的不是取代内部操纵框架，而是将内部操纵框架合并在一起，公司能够决定审查企业风险治理框架，以满足内部操纵的需要和朝着更完备风险治理过程进展。
治理层所面临的最严肃挑战是决定本实体预备同意多大的风险，因为风险也能够通过奋斗而制造价值。
本报告将更好地鼓舞企业迎接这种挑战。
执行总结企业风险治理的全然前提是每一实体存在的目的是为其利益相关者提供价值。
COSO内部控制体系及应用
COSO内部控制体系及应用介绍COSO（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission）是1992年成立的非营利组织，致力于通过提供可行的共同意见，促进和提高民营和公共组织的组织绩效和透明度。
COSO内部控制框架是该组织最重要的成果之一，广泛应用于各种组织中，帮助它们设计和实施有效的内部控制体系。
本文将介绍COSO内部控制体系的基本概念和要素，以及如何在实际应用过程中使用该框架来提高组织的内部控制水平。
COSO内部控制体系概述COSO内部控制体系是一个完整的指导性框架，旨在帮助组织实现其目标，同时评估和管理与实现这些目标相关的各种风险。
该框架由五个相互关联的组成要素构成，这些要素共同工作以实现组织的目标。
这五个组成要素如下：1.控制环境（Control Environment）：控制环境是指组织对内部控制的整体态度和氛围。
一个良好的控制环境可以促进员工对内部控制的重视，并提供适当的资源和支持。
2.风险评估（Risk Assessment）：风险评估是指组织对潜在风险进行识别、分析和评估的过程。
通过了解和评估风险，组织可以制定相应的控制措施来降低风险。
3.控制活动（Control Activities）：控制活动是指组织实施的各种控制措施，包括指令和程序、审计和监控等。
这些控制活动旨在确保组织内部控制的有效性和合规性。
4.信息与沟通（Information and Communication）：信息与沟通是指组织内部控制信息的收集、处理和传递方式。
有效的信息和沟通可以确保组织的内部控制能够及时获取和使用各种相关信息。
5.监控活动（Monitoring Activities）：监控活动是指组织评估并监控内部控制的过程。
通过监控活动，组织可以发现和纠正内部控制中存在的问题，并及时采取相应的措施来提高内部控制的效力。
这五个要素相互关联，共同构成了一个完整的内部控制体系。
内部控制框架的新发展——企业风险管理框架——COSO委员会新报告《企业风险管理框架》简介
内部控制框架的新发展——企业风险管理框架——COSO 委员会新报告《企业风险管理框架》简介内部控制框架的新发展——企业风险管理框架——COSO委员会新报告《企业风险管理框架》简介一、引言在当今的商业环境中，企业面临着各种风险和挑战，如竞争压力、经济不确定性、监管要求等。
为了提高企业的整体管理水平和风险防范能力，内部控制成为企业不可或缺的组织架构。
为了将内部控制框架应用于实际业务中，COSO委员会推出了最新的企业风险管理框架报告，以帮助企业更好地管理和控制风险。
二、COSO企业风险管理框架1.什么是企业风险管理框架企业风险管理框架是COSO委员会根据市场需求和企业实践经验综合研究得出的一套企业风险管理原则和方法论的框架体系。
目的是帮助企业建立有效的风险管理体系，明确风险承担能力与组织目标的关系，并在此基础上制定合理的管理策略和控制措施。
2.企业风险管理框架的主要内容COSO委员会的企业风险管理框架报告主要包括以下内容：(1)风险管理原则：明确企业风险管理的基本原则和核心价值观，包括风险辨识、风险评估、风险应对等。
(2)风险管理组件：介绍风险管理的五大组件，分别为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监测活动。
(3)企业风险管理框架的应用：介绍企业如何将风险管理框架应用于实际业务中，包括组织与目标的对齐、风险管理的融入决策流程等。
3.企业风险管理框架的目标COSO委员会的企业风险管理框架旨在实现以下目标：(1)帮助企业辨识和评估潜在的风险，建立合理的风险承担能力；(2)提供一套全面的风险管理工具和方法，帮助企业制定有效的风险应对策略；(3)为企业提供风险管理的最佳实践和指导，推动风险管理的全面发展。
三、企业风险管理框架的应用与影响1.企业风险管理框架的应用范围企业风险管理框架适用于各类企事业单位，尤其是大型企业和上市公司。
核心企业风险管理框架适用于所有企业，而具体的风险评估和控制活动则需要根据企业的特点和需求进行定制。
coso内控与风险管理的监控
coso内控与风险管理的监控COSO（Committee of Sponsoring Organizations）是一家由五家专业机构组成的非营利组织，致力于推动内部控制、风险管理和企业治理等领域的最佳实践。
COSO的内部控制框架在全球范围内被广泛接受，并被许多组织用作指导其内部控制和风险管理的标准。
COSO内部控制和风险管理框架强调了企业整体风险管理的重要性。
监控是该框架的一个关键组成部分，旨在确保内部控制和风险管理措施的有效性和适当性。
监控包括对控制活动的实施和执行进行评估，并确保风险管理策略和控制措施的持续有效性。
COSO内部控制框架的五个基本组成部分是控制环境、风险评估、控制活动、信息与通信以及监控活动。
监控活动的目标是对整个内部控制系统进行评估和监督，以便及时发现任何控制缺陷或风险漏洞。
监控活动是由内部审计和其他监控机构执行的。
内部审计机构的职责是评估和监督内部控制系统的有效性，并提供改进建议。
它们通过内部审计计划，对关键业务流程和控制措施进行定期审计，并报告审计结果给组织的高级管理层。
这可以帮助组织识别有关控制风险和漏洞的问题，并及时采取适当的措施进行修复。
除了内部审计，还可以使用其他监控机制来监督内部控制和风险管理。
这些机制可以包括自我评估、独立评估、投诉渠道和反馈机制等。
例如，组织可以设置一个独立的风险管理部门，负责监控和评估风险管理策略的实施情况，并向管理层报告结果。
此外，还可以建立投诉渠道，供员工和其他相关方报告内部控制和风险管理方面的问题。
监控活动应该是持续性的，并与组织的运营活动紧密结合。
这意味着组织应建立一套有效的监控程序和机制，以确保内部控制和风险管理的持续有效性。
监控程序可能包括定期进行风险评估、内部审计计划的制定和执行、风险和控制指标的制定和报告等。
总之，COSO内部控制和风险管理框架中的监控活动是确保组织内部控制和风险管理措施的有效性和适当性的关键组成部分。
通过内部审计和其他监控机制，组织可以定期评估并监督其内部控制和风险管理实践，从而减少潜在的风险和损失。
coso内控与风险管理之监控
coso内控与风险管理之监控COSO内控与风险管理之监控是企业内部安排的一种机制，以确保企业的运营在合规、高效和可持续的轨道上。
在21世纪，企业面临着日益复杂和多样化的业务环境，内控和风险管理的监控至关重要。
COSO（The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission）是一家专注于推动并规范企业内部控制的非盈利组织。
COSO项目于1985年启动，其目的是提供包括指导、原则和术语等等，以帮助企业实施和管理内部控制。
COSO框架为企业提供了开展内部控制和风险管理的指南，并在2004年更新为COSO内部控制整合框架。
在COSO的框架下，监控是内部控制的五大组成要素之一，其他四个组成要素分别是内部控制环境、风险评估、控制活动和信息与沟通。
监控是指企业执行内部控制的过程，用于评估内部控制制度的有效性并采取相应的纠正措施。
监控可以分为两个方面：（1）连续监控，即在组织运营的日常过程中进行的监控，以检测并纠正问题。
（2）周期性监控，即定期进行的评估和审查，以评估内部控制的效果和有效性。
COSO框架中的监控体现在企业内部的各个方面，其中包括管理者的监控、独立评估和内部审计。
管理者的监控是指企业领导层对内部控制制度的系统性监控，他们需要定期评估内部控制的有效性并调整相关的策略和措施。
独立评估是指由独立的第三方机构进行的评估，以验证内部控制的有效性。
内部审计则是由企业内部组织进行的，以评估企业运营是否遵循规定的制度和政策，同时发现和纠正潜在的问题。
监控的目标是确保企业的内部控制能够达到预期的效果。
通过监控，企业能够及时发现和纠正内部控制中的问题和缺陷，提高企业决策的准确性和可靠性。
同时，监控还能帮助企业合规，并减少因违反法律法规而带来的风险。
然而，监控并非一蹴而就的过程。
企业在实施和管理监控过程中需要克服一些挑战。
首先，监控需要拥有足够的专业知识和技能，以对企业内部控制制度进行合理评估。
coso风险管理流程运用案例分析
coso风险管理流程运用案例分析一、coso风险管理流程简介。
1.1 coso风险管理流程是一个全面且有效的管理风险的框架。
它就像是一个指南针，为企业在复杂多变的商业海洋里导航。
这个流程涵盖了风险的识别、评估、应对等多个环节，旨在帮助企业提前洞察风险，未雨绸缪。
1.2 风险识别就像是在茂密的丛林里寻找隐藏的陷阱，要全面细致。
企业要从各个方面，内部的管理、人员、流程，外部的市场、竞争、法规等去挖掘可能存在的风险。
这可不是一件轻松的事儿，就好比大海捞针，但又必须得做。
二、案例分析。
2.1 以一家制造企业为例。
这家企业在生产过程中面临着原材料价格波动的风险。
这就像是头上悬着的一把剑，不知道什么时候就会落下来砍伤企业的利润。
在风险识别阶段，企业通过市场调研和数据分析，发现原材料市场受到国际局势、供求关系等多种因素影响，价格波动非常频繁。
2.2 接着就是风险评估环节。
企业把原材料价格波动风险视为高风险，因为原材料成本在总成本里占了相当大的比重。
如果原材料价格大幅上涨，就会像洪水猛兽一样吞噬企业的利润空间。
这时候企业就像站在十字路口，必须谨慎决策。
2.3 在风险应对方面，企业采取了多种策略。
一方面，它与供应商签订长期合同并设置价格调整条款，这就像是给原材料价格上了一道保险锁。
另一方面，企业也在积极寻找替代原材料，不能在一棵树上吊死嘛。
同时，企业还建立了原材料库存预警系统，就像给企业安上了一个风险探测器，一旦库存达到预警线就及时调整采购策略。
三、从案例中得到的启示。
3.1 对于企业来说，coso风险管理流程不是纸上谈兵，而是要实实在在地落地实施。
就像盖房子一样，每个环节都得夯实。
如果忽略了风险识别，就可能会在不知不觉中陷入危机，这就叫“盲人骑瞎马，夜半临深池”。
3.2 企业要根据自身的特点和环境灵活运用coso风险管理流程。
不能生搬硬套，要量体裁衣。
每个企业面临的风险都不一样，就像世界上没有两片完全相同的树叶。
coso内部控制框架和风险管理框架
coso内部控制框架和风险管理框架摘要：I.简介- 引入COSO 内部控制框架和风险管理框架II.COSO 内部控制框架- 定义和背景- 目标和要素- 内部控制的三项目标- 内部控制的五大要素- COSO 内部控制框架的应用III.COSO 风险管理框架- 定义和背景- 目标和要素- COSO 风险管理框架的应用IV.COSO 内部控制框架和风险管理框架的关系- 共同点和差异- 整合COSO 内部控制框架和风险管理框架V.结论- 总结COSO 内部控制框架和风险管理框架的重要性正文：I.简介COSO（Committee of Sponsoring Organization）内部控制框架和风险管理框架是企业界和会计界广泛使用的两个重要框架。
它们旨在帮助组织建立有效的内部控制和风险管理机制，以提高企业的经营效率和财务报告的可靠性，同时确保企业遵守适用的法律法规。
本文将介绍COSO 内部控制框架和风险管理框架的定义、目标和要素，并探讨它们之间的关系和整合方法。
II.COSO 内部控制框架COSO 内部控制框架是一个为实现企业目标而设计的程序和控制方法。
它旨在提供合理保证，确保企业的运营效益和效率、财务报告的可靠性和遵守适用的法律法规。
COSO 内部控制框架包括三个项目标和五个要素。
内部控制的三项目标包括：1.取得经营的效率和有效性2.确保财务报告的可靠性3.遵循适用的法律法规内部控制的五大要素包括：1.控制环境：包括员工的正直、道德价值观和能力，管理当局的理念和经营风格，管理当局确立权威性和责任、组织和开发员工的方法等。
2.风险评估：为了达成组织目标而对相关的风险所进行的辨别与分析。
3.控制活动：为实现企业目标而采取的具体措施，包括审批、授权、记录、报告等。
4.信息与沟通：在组织内部和与外部利益相关者之间进行有效沟通，以支持内部控制系统的运作。
5.监督与评价：对内部控制系统进行持续的监控和评价，确保其有效性和适应性。
coso内控与风险管理之监控
coso内控与风险管理之监控COSO（美国内部控制整体基础框架）是一种广泛被应用于组织内部控制和风险管理的标准。
通过COSO框架，组织可以建立有效的内部控制系统，以确保其业务运作的合规性和可靠性。
监控是COSO框架中的一个重要组成部分，它负责确保内部控制系统的有效运作和持续改进。
监控机制可以帮助组织及时识别和纠正潜在的风险和问题，同时提供决策者所需的相关信息。
监控的目标是为了评估内部控制系统的有效性，并及时发现和纠正问题。
为了实现这一目标，监控应该包括以下要素：1. 建立合适的内部控制指标和绩效度量体系。
这些指标和度量标准可以帮助组织评估内部控制系统的有效性，并及时发现潜在的风险和问题。
2. 定期进行内部控制自评。
组织应该定期对其内部控制系统进行自我评估，以确保其符合COSO框架的要求，同时及时发现和纠正潜在的问题。
3. 进行独立的内部审计。
独立的内部审计能够提供客观的评估和监督，确保内部控制系统的有效性，并提供改进建议。
4. 与外部监管机构的沟通。
组织应与外部监管机构保持沟通，及时了解和响应法规和监管变化，确保内部控制系统的合规性。
5. 建立有效的反馈机制。
组织应建立有效的反馈机制，能够及时收集员工和其他相关方的意见和建议，以加强内部控制系统的有效运作。
通过以上这些监控措施，组织可以不断改进和加强其内部控制系统，降低潜在的风险并保障业务的可靠性。
在风险管理方面，监控同样扮演着重要角色。
监控可以帮助组织及时识别并响应风险，确保风险管理策略的有效实施。
以下是在风险管理中监控的应用：1. 监控风险事件的发生。
组织应该建立风险事件的报告和追踪机制，能够及时识别和评估风险事件的发生，并采取适当的措施加以应对。
2. 定期进行风险评估和排名。
组织应该定期评估和排名不同风险的严重性和概率，以便确定风险管理的重点和优先级。
3. 建立风险监控指标。
组织可以制定一套风险监控指标，以监测风险水平的变化和趋势，及时做出调整和应对。
coso风险管理流程运用案例分析
coso风险管理流程运用案例分析一、coso风险管理流程概述。
1.1 coso风险管理流程是一套非常实用的管理体系。
它就像一个精密的导航仪，指引企业在复杂的商业海洋里避开风险暗礁，驶向成功的彼岸。
这个流程涵盖了风险识别、风险评估、风险应对等多个环节，每个环节都紧密相连，环环相扣。
1.2 风险识别就像是在森林里找隐藏的陷阱。
企业得睁大眼睛，把可能面临的风险都找出来，不管是内部的管理漏洞，还是外部的市场变化、政策调整。
这就要求企业不能闭目塞听，要耳听八方，眼观六路。
二、案例分析。
2.1 以某制造企业为例。
这家企业在市场上一直顺风顺水，但是随着竞争对手不断涌入，市场份额开始逐渐缩小。
在运用coso风险管理流程时，他们首先进行风险识别。
他们发现不仅是外部竞争加剧这个明显的风险，还有内部生产效率低下、成本控制不佳等隐藏的风险。
这就好比一个人一直觉得身体不舒服，但是不知道到底哪里出了问题，通过仔细检查，才发现原来是多种病症并发。
2.2 接着是风险评估。
他们把这些风险按照对企业影响的严重程度和发生的可能性进行排序。
外部竞争加剧被视为高风险，因为如果不及时应对，企业可能很快就会被市场淘汰。
而内部生产效率低下和成本控制不佳也不容小觑，这就像屋子的根基有了裂缝，如果不修补，迟早会崩塌。
这时候企业可不能掉以轻心，必须严阵以待。
2.3 然后是风险应对。
针对外部竞争，企业决定加大研发投入，开发新产品，提升产品竞争力。
对于内部问题，企业优化生产流程，引进先进的管理经验，加强成本管控。
这就如同医生针对不同病症开出不同的药方，对症下药才能药到病除。
三、总结。
3.1 coso风险管理流程在这个案例中起到了关键作用。
它让企业从浑浑噩噩的状态中清醒过来，有条理地应对风险。
企业不能打无准备之仗，这个流程就是企业的作战计划。
3.2 其他企业也可以借鉴这个案例。
在当今瞬息万变的商业世界里，风险无处不在。
如果企业想要长治久安，就必须把coso风险管理流程运用得得心应手。
COSO企业内控风险管理模式
COSO企业内控风险管理模式第一篇：COSO企业内控风险管理模式COSO企业内控风险管理模式前言10年前，COSO发布了《内部控制----整合框架》来帮助企业界和其他实体评价和加强他们的内部控制制度。
从那时起该框架被结合并入成千上万企业的政策、规则和规定，并被企业用于更好地控制他们的活动，朝着实现既定目标的方向前进。
近年来，关注的重点和焦点是风险管理，人们越来越清楚地认识到健全的框架对于有效地识别、评价和管理风险是很有必要。
在2001年，COSO提议了一个项目，并聘用普华永道会计事务所开发能方便管理部门用于评价和改进本组织企业风险管理的框架。
框架开发的整个期间出现了一系列具有高度标志性的企业丑闻和失败案例，使投资者、公司人员和其他利益相关者蒙受了巨大损失。
灾难的后果是要求用新的法律法规和上市标准来加强公司治理和风险管理。
人们越来越多地认识到提供关键的原则和概念，共同语言和明确方向与指南的企业风险管理框架的必要性。
COSO认为，企业风险管理----一体化框架填补了这种需要，并希望该框架能被公司、其他组织和所有的利益相关者及团体广泛接受。
在美国的发展结果是出台了《2002年的萨班斯----奥克斯利法案》，其他国家也颁布了或正在考虑类似的立法。
这类法律扩展了对公营公司维护内部控制制度的长期有效要求，要求管理层予以证实和独立审计师测试这些制度有效性。
持续要求测试时间的《内部控制----整合框架》适用于满足报告要求的更广泛的公认标准。
《企业风险管理----整合框架》扩展了内部控制，提供了一种更健全的和广泛的焦点在企业风险管理更宽广的题目。
它的目的不是取代内部控制框架，而是将内部控制框架合并在一起，公司可以决定审查企业风险管理框架，以满足内部控制的需要和朝着更完备风险管理过程发展。
管理层所面临的最严峻挑战是决定本实体准备接受多大的风险，因为风险也可以经过奋斗而创造价值。
本报告将更好地鼓励企业迎接这种挑战。
执行总结企业风险管理的根本前提是每一实体存在的目的是为其利益相关者提供价值。
COSO内部控制与企业风险管理整合框架的比较
COSO内部控制与企业风险管理整合框架的比较第一篇：COSO内部控制与企业风险管理整合框架的比较COSO内部控制与企业风险管理整合框架的比较企业风险管理整合框架在内部控制整合框架的基础上增加了一个新观念，一个战略目标，两个概念和三个要素。
即风险组合观，战略目标，风险偏好、风险容限的概念以及目标设定、事项识别、风险应对要素。
（1）在内部控制郑和框架的基础上，企业风险管理框架引入了风险组合观。
对企业内部而言，其风险可能落在该单位的风险容限范围内，但从企业总体来看，总风险可能会超过企业总体的风险偏好范围。
因此企业风险管理要求以风险组合观看待风险，对相关的风险进行识别并采取措施使企业所承担的风险在风险偏好的范围内。
（2）内部控制整合框架将企业的目标分成三类，即经营目标、报告目标、合规性目标。
其中经营目标、合规性目标与风险管理框架相同，但报告目标有所不同。
企业风险管理整合框架中，报告被大大地拓展为企业所编制的所有报告，包括对内、对外的报告，而且内容不仅包含更加广泛的财务信息，而且包含非财务信息。
另外，企业风险管理整合框架增加一大目标，即战略目标，它处于比其他目标更高的层次。
战略目标来自一个企业的使命或愿景，因而经营目标、报告目标和合规性目标必须与其相协调。
（3）企业风险管理构架引入风险偏好和风险容限两个概念。
风险偏好是指企业在追求愿景的过程中所原意承受的广泛意义的风险数量，它在战略制定和相关目标选择时起到风向标的所用。
风险容限是指在企业目标实现过程中所能接受的偏离程度。
在确定各目标的风险容限时，企业应考虑相关目标的重要性，并将其与企业风险偏好联系起来，将风险控制在风险可接受程度的最大范围内，以保证企业能在更高的层次上实现企业目标。
（4）企业风险整合框架在内部控制整合框架的基础上新增了三个风险管理要素：目标设定、事项识别、风险应对，它们将企业的管理中心更多地移向风险管理。
同时，在内部环境中，强调了董事会的风险管理理念。
coso内部控制框架和风险管理框架
coso内部控制框架和风险管理框架【实用版】目录一、COSO 内部控制框架和风险管理框架的概述二、COSO 内部控制框架的定义与目标三、COSO 风险管理框架的五大要素四、COSO 内部控制框架在中国企业的应用及推广五、总结正文一、COSO 内部控制框架和风险管理框架的概述COSO（Committee of Sponsoring Organization）委员会成立于 1985 年，是美国全国舞弊报告委员会的支持组织，由美国会计协会和美国注册会计师协会等机构组成。
COSO 委员会致力于制定有关大型和小型企业实施内部控制系统的指南，为公司的董事会、管理层及其他人士提供合理保证，以实现运营的效益和效率，财务报告的可靠性和遵守适用的法律法规。
二、COSO 内部控制框架的定义与目标COSO 委员会对内部控制的定义是：公司的董事会、管理层及其他人士为实现以下目标提供合理保证而实施的程序：运营的效益和效率，财务报告的可靠性和遵守适用的法律法规。
内部控制是一个实现目标的程序及方法，而非目标本身。
它只提供合理保证，而非绝对保证，需要企业中各级人员实施与配合。
1992 年，COSO 委员会提出了《内部控制——整合框架》，1994 年、2003 年和 2013 年又进行了增补和修订。
该框架明确了内部控制的三项目标：取得经营的效率和有效性，确保财务报告的可靠性，遵循适用的法律法规。
同时，内部控制的五大要素包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监督与评价。
三、COSO 风险管理框架的五大要素COSO 风险管理框架是在内部控制框架基础上发展起来的，它将内部控制与企业风险管理相结合，形成了一个更为完善的企业管理体系。
COSO 风险管理框架的五大要素分别为：1.治理层：包括企业董事会、审计委员会等，负责制定企业风险管理战略、政策和程序，并对其有效性进行监督。
2.风险评估层：通过对企业内外部环境进行分析，识别和评估企业面临的各种风险，为制定风险应对策略提供依据。
内部控制与风险管理(第3版)第2章——COSO框架
4）合规目标:合规目标与符合相关法律和法规有关，取决于外部因素。
在一些情况下对所有企业都适用，在另一些情况下则在一个行业内有共性。
案例2-6 P52 同济堂内控失效“爆雷”不断，再曝逾10亿元违规担保
3.风险管理整合框架的要素
企业风险管理包括八个相互关联的构成要素，
它们源于管理层经营企业的方式，并与管理过
（4）内部控制会因两个或更多人的合谋串通而失效，而且经理层可能 会越权操作。 案例2-2 P43 京东重申“腐败零容忍”
做
受
人
尊
敬
的
出
版
者
第四，目标。COSO的《内部控制——整合框架》确定 了三类目标：
（1）经营目标——关于企业资源利用的效率、效果； （2）财务报告目标——关于编制公开财务报表的可 靠性； （3）遵循性目标——关于法律和法规的遵循性。
全过程。可以通过持续性的监控行为、独立评估或两者的
结合来实现对内控系统的监控。持续性的监控行为发生在
企业的日常经营过程中，包括企业的日常管理和监督行为、
员工履行各自职责的行为。独立评估活动的广度和频度有
赖于风险预估和日常监控程序的有效性。内部控制的缺陷
应该自下而上进行汇报，性质严重的应上报最高管理层和
顾刚在经营例会中指出，如果顺利完成重整，航空主业通过引战，将达到 回归主业的目的，彻底甩掉历史包袱、轻装上阵。重整完成后，以前高额的 航空主业财务总费用预计将下降80%以上。
内部控制是保证公司良好运行的基础。国内外大量的 公司经营失败案例告诉我们，内部控制是关系企业生死存 亡的重大问题。设计一套适合自身的内部控制制度是对企 业的基本要求，是内部控制有效运行的前提与基础。
coso内控与风险管理评估报告
coso内控与风险管理评估报告尊敬的先生/女士，我们对贵公司的COSO内控与风险管理进行了一次评估，并在此报告中提供了我们的评估结论和建议。
以下是我们的分析和报告：1. COSO内控评估：我们对贵公司的内部控制系统进行了评估，并根据COSO框架的五个组成部分进行了分析。
我们发现贵公司的内控系统在以下方面表现出一定的优势：a) 控制环境：贵公司高层管理层对内控的重要性有清晰的认识，且有明确的风险管理策略。
b) 风险评估：贵公司采用了系统化的方法对风险进行评估和分类，并制定了相应的应对措施。
c) 控制活动：贵公司有一系列可操作的控制活动，用于防止和探测潜在的风险和错误。
d) 信息和沟通：贵公司拥有完善的信息系统和报告机制，以确保及时准确地向各方沟通必要的信息。
e) 监督机制：贵公司设立了内部审计部门，并进行了定期的内部审计活动。
2. 风险管理评估：我们对贵公司的风险管理策略进行了评估，并在下面列出了一些关键的风险和我们的建议：a) 市场风险：贵公司所处的市场竞争激烈，需不断评估市场需求变化并灵活调整战略。
建议建立更加完善的市场情报系统。
b) 人力资源风险：贵公司高度依赖关键员工，建议制定人才培养计划和绩效评估机制，以降低人力资源流失风险。
c) 法规合规风险：贵公司需加强对相关法规的理解和遵守，建议全面审查并更新相关合规程序和政策。
d) 供应链风险：贵公司的供应链易受到天气等不可控因素的影响，建议制定应急计划并与供应商建立稳固的合作关系。
总结：基于我们的评估，贵公司的COSO内控体系和风险管理策略在整体上是可靠和有效的。
然而，我们也意识到一些改进的空间和潜在的风险。
我们建议贵公司进行以下措施：1. 加强内部控制和审计活动，以确保内部控制系统的有效操作。
2. 继续加强内部沟通机制，确保信息的透明和及时传递。
3. 定期评估和更新风险评估，以保持对潜在风险的准确了解。
4. 加强对关键风险的管理和应对策略的制定。
COSO内部控制与企业风险管理整合框架的比较
COSO内部控制与企业风险管理整合框架的比较企业风险管理整合框架在内部控制整合框架的基础上增加了一个新观念，一个战略目标，两个概念和三个要素。
即风险组合观，战略目标，风险偏好、风险容限的概念以及目标设定、事项识别、风险应对要素。
（1）在内部控制郑和框架的基础上，企业风险管理框架引入了风险组合观。
对企业内部而言，其风险可能落在该单位的风险容限范围内，但从企业总体来看，总风险可能会超过企业总体的风险偏好范围。
因此企业风险管理要求以风险组合观看待风险，对相关的风险进行识别并采取措施使企业所承担的风险在风险偏好的范围内。
（2）内部控制整合框架将企业的目标分成三类，即经营目标、报告目标、合规性目标。
其中经营目标、合规性目标与风险管理框架相同，但报告目标有所不同。
企业风险管理整合框架中，报告被大大地拓展为企业所编制的所有报告，包括对内、对外的报告，而且内容不仅包含更加广泛的财务信息，而且包含非财务信息。
另外，企业风险管理整合框架增加一大目标，即战略目标，它处于比其他目标更高的层次。
战略目标来自一个企业的使命或愿景，因而经营目标、报告目标和合规性目标必须与其相协调。
（3）企业风险管理构架引入风险偏好和风险容限两个概念。
风险偏好是指企业在追求愿景的过程中所原意承受的广泛意义的风险数量，它在战略制定和相关目标选择时起到风向标的所用。
风险容限是指在企业目标实现过程中所能接受的偏离程度。
在确定各目标的风险容限时，企业应考虑相关目标的重要性，并将其与企业风险偏好联系起来，将风险控制在风险可接受程度的最大范围内，以保证企业能在更高的层次上实现企业目标。
（4）企业风险整合框架在内部控制整合框架的基础上新增了三个风险管理要素：目标设定、事项识别、风险应对，它们将企业的管理中心更多地移向风险管理。
同时，在内部环境中，强调了董事会的风险管理理念。
因此，企业风险管理郑和框架拓展了COSO的风险评估要素。
（5）其他要素在风险管理整合框架中的扩展在控制活动要素中，企业风险管理整合框架明确指出，在某些情况下，控制活动本身也起到风险应对的作用。
coso内部控制框架和风险管理框架
coso内部控制框架和风险管理框架COSO内部控制框架和风险管理框架一、介绍COSO内部控制框架和风险管理框架是企业管理中非常重要的概念。
它们不仅能够帮助企业建立健全的内部管理体系，还能够有效地识别、评估和管理风险，为企业的稳健发展提供有力支持。
在本篇文章中，我们将深入探讨COSO内部控制框架和风险管理框架的概念、原则和实践应用，帮助读者更好地理解并应用于实际情况之中。
二、COSO内部控制框架1. 什么是COSO内部控制框架COSO内部控制框架是由美国会计师公会（American Institute of Certified Public Accountants，本人CPA）下属的委员会制定的，旨在帮助企业建立有效的内部控制体系，确保财务报告的可靠性和真实性。
该框架囊括了五大组成部分：控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监督活动。
这些组成部分相互作用，构成了企业内部控制体系的整体框架，有助于保障企业的资产安全和财务报告的准确性。
2. COSO内部控制框架的原则COSO内部控制框架主要包括了五大原则：合理保证财务报告可靠性、有效和高效的运营、合规法律法规、保证资产安全和保证信息准确性。
这些原则是建立在企业内部控制的基础上，通过不断的自我评估和改进，帮助企业建立起稳健的内部管理体系，为企业的可持续发展提供了保障。
3. COSO内部控制框架的应用COSO内部控制框架的应用并不仅限于财务报告的可靠性，它同样适用于企业的各个方面，包括风险管理、内部审计、合规性等。
通过合理地应用COSO内部控制框架，企业可以建立起完善的风险管理体系，提高对各类风险的识别和评估能力，有助于企业更加主动地应对内外部环境的变化。
三、风险管理框架1. 什么是风险管理框架风险管理框架是企业用来管理与业务活动相关的风险的一种方法或工具，旨在帮助企业确定、评估和应对各类风险。
风险管理框架通常包括了风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等环节，帮助企业建立起全面的风险管理体系。
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COSO企业内控风险管理模式X玉翻译前言10年前，COSO发布了《内部控制----整合框架》来帮助企业界和其他实体评价和加强他们的内部控制制度。
从那时起该框架被结合并入成千上万企业的政策、规则和规定，并被企业用于更好地控制他们的活动，朝着实现既定目标的方向前进。
近年来，关注的重点和焦点是风险管理，人们越来越清楚地认识到健全的框架对于有效地识别、评价和管理风险是很有必要。
在2001年，COSO提议了一个项目，并聘用普华永道会计事务所开发能方便管理部门用于评价和改进本组织企业风险管理的框架。
框架开发的整个期间出现了一系列具有高度标志性的企业丑闻和失败案例，使投资者、公司人员和其他利益相关者蒙受了巨大损失。
灾难的后果是要求用新的法律法规和上市标准来加强公司治理和风险管理。
人们越来越多地认识到提供关键的原则和概念，共同语言和明确方向与指南的企业风险管理框架的必要性。
COSO认为，企业风险管理----一体化框架填补了这种需要，并希望该框架能被公司、其他组织和所有的利益相关者及团体广泛接受。
在美国的发展结果是出台了《2002年的萨班斯----奥克斯利法案》，其他国家也颁布了或正在考虑类似的立法。
这类法律扩展了对公营公司维护内部控制制度的长期有效要求，要求管理层予以证实和独立审计师测试这些制度有效性。
持续要求测试时间的《内部控制----整合框架》适用于满足报告要求的更广泛的公认标准。
《企业风险管理----整合框架》扩展了内部控制，提供了一种更健全的和广泛的焦点在企业风险管理更宽广的题目。
它的目的不是取代内部控制框架，而是将内部控制框架合并在一起，公司可以决定审查企业风险管理框架，以满足内部控制的需要和朝着更完备风险管理过程发展。
管理层所面临的最严峻挑战是决定本实体准备接受多大的风险，因为风险也可以经过奋斗而创造价值。
本报告将更好地鼓励企业迎接这种挑战。
执行总结企业风险管理的根本前提是每一实体存在的目的是为其利益相关者提供价值。
所有的实体都面临不确定性，对管理层的挑战是确定能接受多大的不确定性，因为不确定性也可以促进增加利益相关者的价值。
不确定性同时体现为风险机会，具有流失或增加价值的潜力。
企业风险管理鼓励管理层有效地处理不确定性和相关的风险和机会，增强创造价值的能力。
当管理层制定的战略目标能力求达到增长和利润目标与相关风险之间的最佳平衡，并在追求本实体目标的过程中有效地调度资源时，价值能达到最大化。
企业风险管理包括：●连成一线的风险偏好与战略----管理层考虑本实体的风险偏好，在评估战略可选择方案时，制定相关目标，开发管理相关风险的机制。
●增强风险反馈决策----企业风险管理提供了森严的识别和挑选可选择的风险反馈----即风险回避、降低、分摊和接受的制度。
●减少经营意外事故和损失----各实体应获得增强的能力来识别潜在事件和建立反馈，减少意外事故和相关成本或损失。
●识别和管理多样化的和交叉的企业风险----每一企业都将面临影响本组织不同方面的无数风险因素，企业风险管理能促进对相互关联的影响做出有效反应，对多样化的风险做出综合的反应。
●抓住机会----通过全面考虑潜在的事件，管理层被定位于识别和正面积极地抓住机会。
●改进资本配置----获得健全的风险信息，允许管理层有效地评估总体资本需要，增强资本分配。
这些企业风险管理中内在的能力有助于管理层实现本实体的绩效和盈利能力目标，防止资源损失。
企业风险管理有助于保证有效的报告和遵守法律法规，避免本实体的声誉受到损害和相关的后果。
总之，企业风险管理有助于一个实体达到它想要实现的目标，避免前进过程中的陷阱和意外事故。
事件----风险与机会事件可以有负面影响、正面影响，或二者兼而有之。
负面影响的事件表现为能阻碍价值创造或侵蚀现存价值的风险。
正面影响的事件可以抵消负面影响或体现为机会。
机会是一个事件将发生并积极影响目标实现、支持价值创造或保护价值的可能性。
管理层将机会引导向其战略或目标制定过程，制定抓住机会的计划。
规定了企业风险管理企业风险管理处理影响价值创造或保值的风险和机会。
其定义如下：“企业风险管理是一个过程，受到一个实体的董事会、管理层和其他人员的影响，适用于战略制定和在整个企业设计识别可能影响本实体的潜在事件，在风险偏好X围内管理风险，提供与实现实体目标有关的合理保证。
”该定义反映出一些基本的概念。
企业风险管理是：●一个过程，持续并贯穿一个实体；●受到一个组织每一层级人员的影响；●适用于战略制定；●适用于整个企业每一层次和单位，包括所采纳的实体总体层次风险业务责任观点；●设计识别可能影响本实体的潜在事件，如果它们发生的话，在风险偏好X围内管理风险，●能够为一个实体的管理层和董事会提供合理保证；●在一个或更多独立的但重叠的分类中加速目标的实现。
该定义的目标广阔。
它抓住公司和其他组织如何管理风险的关键基本概念，为整个组织、行业和部门提供适用的依据。
它把焦点直接放在实现由某一方面特定实体制定的目标，为定义企业风险管理的效果提供依据。
目标的实现在实体既定使命和远景规划的条件下，管理层确定战略目标，选择战略和制定将整个企业连接成一线的目标。
这种加速实现实体目标的企业风险管理框架，可陈述为四类：●战略----高层目标，连接和支持其使命；●经营----有效率和效果地使用其资源；●报告----报告的可靠性；●合规----遵守适用的法律法规。
这种实体目标的分类准许把重点放在企业风险管理的各别方面。
这些性质截然不同但重叠的分类----某一特别的目标可以分成几个分类，强调不同的实体需要并可能对不同的执行部门负直接责任。
这种分类同样准许从每一目标分类之间区别可以预期的结果。
同样也描述了一些实体使用的保护资源的另一分类。
因为与报告可靠性和遵守法律法规相关的目标在实体的控制X围内，企业风险管理可以预期为实现这些目标提供合理的保证。
然而战略目标和经营目标的实现易遭受实体控制X围之外的外部事件的影响，因此，企业风险管理可以提供合理的保证，使管理层认识这些目标和董事会意识到其监督作用，及时地促进整个实体朝着实现目标前进。
企业风险管理的组成部分企业风险管理包括八个相关组成部分。
这些组成部分来自管理层经营企业的方式，并与管理过程相结合。
这些组成部分是：●内部环境----内部环境包括一个组织的基调，制定作为整个实体的人们如何审视和重视风险的依据，包括风险管理哲学和风险偏好、正直性和道德价值以及他们经营的环境。
●目标设定----在管理部门能够识别影响其业绩的潜在事件之前，必须存在有目标。
企业风险管理保证管理部门制定目标的过程到位，选定的目标支持和本实体的使命联成一体，并与风险偏好相一致。
●事件识别----必须识别影响一个实体实现目标的内部和外部事件，区别风险和机会。
机会开辟了反馈管理部门战略或目标制定过程的渠道。
●风险评估----要分析风险，考虑可能性和影响，作为决定如何管理风险的依据。
在固有的和有后效的基础上评估风险。
●风险反馈----管理部门选择风险反馈----即避免、接受、降低或分摊风险，开发一系列行动，使风险与实体的风险承受能力和风险偏好联成一体。
●控制活动----政策和程序的制定有助于保证有效地执行风险反馈。
●信息与沟通----以一种能够促进人们履行其职责的形式和时间框架来识别、捕捉和沟通相关风险。
有效的沟通同样发生在更广泛的意义上，即在实体内从上到下、相互交叉和自下而上的沟通。
●监控----对企业风险管理的整体进行监控并根据需要进行修改。
通过持续的管理活动，分别评估，或二者同时进行来实现监控。
企业风险管理不是一个严格的系列过程，一个部分只影响下一个部分。
它又是一种多方向的重复的过程，在这一过程中几乎所有的任何部分都可能会影响另一个部分。
目标与组成部分的关系在一个实体奋力实现的目标和体现实现目标所必须的企业风险管理组成部分之间存在一种直接的关系。
这种关系被描述为立体结构中的三维矩阵模型。
四种目标分类----战略、经营、报告和合法----由纵向栏目所代表，八个组成部分横向排列，一个实体的单位由第三个层面所代表。
这种描绘勾画出整个企业风险管理重点的能力，或通过目标分类、组成部分、实体单位或任何子集合说明整个企业风险管理。
效果确定一个实体的企业风险管理是否“有效”是对八个组成部分的表现以及是否有效运行进行评估的一种判断。
这些组成部分同样可作为有效的企业风险管理的标准。
因为这几个组成部分的存在及适当运行不可能产生重大的缺陷，风险需要也已控制在一个实体的风险偏好之内。
当确定企业风险管理在四类目标的每一类中都是有效的，相应地也就为董事会和管理层提供合理的保证，使他们了解整个实体战略和经营目标正在实现的程度和整个实体的报告是可靠的并遵守适用的法律法规。
八个组成部分在每一个实体的运行并不是完全相同的。
例如，在中小型实体中的应用可能不那么正式，结构不那么完整。
不过，小的实体仍然可以有有效的企业风险管理，只要每一个组成部分都存在并适当运行。
局限性在企业风险管理提供重要好处的同时，也存在着局限性。
在上述讨论的因素之外，局限性来自在决策制定过程中人的判断可能出现错误，反馈风险的决策，制定控制需要考虑相关成本和效益，因为人类的失误，例如简单的错误或过失可能会造成计划的失败，控制可以防止两个人或更多人勾结串通事件的发生，但管理部门有能力否决企业风险管理决策。
这些局限性会妨碍董事会和管理层对本实体目标实现所具有绝对的保证。
围绕内部控制内部控制是企业风险管理的一个组成部分。
本企业风险管理框架围绕内部控制，为管理部门形成一个更健全的概念论和工具。
在《内部控制----整合框架》中对内部控制进行了定义和描述。
因为此框架已经经受了时间的考验，并成为现行法律法规和规则的依据，文件保留了内部控制的定义和框架。
在本框架中只有《内部控制----整合框架》原文部分是复制的，该框架的整体作为关联部分已结合到本框架中。
作用与职责在实体中的每一个人对企业风险管理都负有一定的责任，首席执行官是最终的负责人，应该承担所有责任。
其他管理人员支持本实体的风险管理哲学，促进遵守风险偏好，在职责和风险承受能力相一致的X 围内管理风险。
风险职员、财务人员、内部审计师和其他人员通常有重要的支持职责。
其他的实体人员负责按照既定的指令和会议记录执行风险管理。
董事会对企业风险管理提供重要的监督，知道并赞成本实体的风险偏好。
一些外部参与者，例如客户、卖主、企业合伙人、外部审计师、监管人员和财务分析家常常提供对实现企业风险管理有用的信息，但他们并不对其效果负责任，他们也不是本实体企业风险管理的一部分。
本报告的组织本报告分为两卷。
第一卷包括本框架和《执行总结》。
该框架规定了企业风险管理，描述了原则和概念，为企业和其他组织内部各级管理部门评估和增强企业风险管理的效果提供了方向。