项目设计与范围管理
软件项目管理的范围计划
软件项目管理的范围计划1.引言1.1 概述软件项目管理是指在软件开发过程中对项目范围进行规划、监控和控制的一系列活动。
它负责确保软件项目能够按照既定的时间、成本和质量目标得以顺利完成。
在软件开发过程中，范围定义了项目的界限和目标。
范围计划是软件项目管理中至关重要的一部分，它确定了项目的具体范围、目标和可交付成果。
范围计划的编制是为了帮助团队理解项目的目标，明确项目的边界，为项目的实施提供明确的指导。
范围计划的制定需要考虑诸多因素，包括项目的需求、可用资源、时间限制等。
通过明确项目的范围，可以避免项目目标的混乱和变化，提高项目的可控性和可预测性。
范围计划通常包括以下内容：确定项目的目标和可交付成果、定义项目的边界和限制条件、明确项目的需求和功能、制定项目工作分解结构（WBS）、确定项目的交付物和验收标准等。
一个完整的范围计划对于软件项目的成功非常重要。
它可以帮助团队明确项目的目标，规划项目的各项工作，提前预测和解决可能出现的问题，确保项目按计划顺利进行。
总而言之，范围计划是软件项目管理的基础，它为项目提供了明确的方向和目标，并指导项目团队在实施过程中做出决策。
通过制定合理的范围计划，可以有效地控制项目的进度、成本和质量，提高项目管理的效率和成功率。
1.2 文章结构文章结构部分主要是对整篇文章的结构进行介绍和概述，包括各部分的主要内容和组成部分。
在本文中，文章结构包括以下几个部分：1. 引言：本部分主要从概述、文章结构和目的三个方面进行介绍。
- 概述：简要介绍软件项目管理的范围计划，指出其重要性和必要性。
- 文章结构：列出文章的主要部分和章节，以及各部分的主要内容。
- 目的：明确本文的写作目的，为读者提供一个清晰的指导，帮助读者更好地理解和掌握范围计划的相关知识。
2. 正文：本部分主要分为两个小节，分别介绍软件项目管理概述和范围计划的重要性。
- 软件项目管理概述：对软件项目管理进行概述，包括定义、原则、流程和方法等方面的内容。
信息系统项目的范围与计划
信息系统具有集成性、动态性、交互 性和开放性等特点，能够提供全面的 信息服务，支持组织内部和外部的信 息交流和共享。
信息系统项目的分类
按功能分类
可分为管理信息系统、决策支持系统、办公自动化系统等，这些系 统针对特定的管理需求，提供相应的信息处理和辅助决策功能。
按规模分类
可分为大型、中型和小型信息系统项目，不同规模的项目在开发难 度、周期和投入资源等方面存在差异。
变更实施
如果变更被接受，制定实施计划并监控变更 执行情况，确保变更按计划进行。
03
信息系统项目的计划制定
计划制定的定义与重要性
定义
项目计划是指导项目实施、监控和管理的文件，它规定了项目的目标、范围、进度、成本、质量等要 求。
重要性
项目计划有助于确保项目按期完成，提高项目成功率，降低风险，提高资源利用率，保证项目质量。
重要性
确保项目目标的明确性和可实现性，避免项目范围蔓延，降低项目风险，提高项目成功 率。
确定项目范围的方法
01
需求分析
通过收集和分析客户需求、市场 调研等手段，明确项目的需求和 期望。
02
制定项目章程
在项目启动阶段，制定项目章程 并明确项目范围、目标、相关干 系人等重要信息。
03
工作分解结构 （WBS）
规划阶段
确定项目的目标、范围、可行 性分析、项目计划等。
开发，逐步构建信 息系统。
上线运行阶段
系统正式上线运行，进行日常 维护、升级改造等管理工作。
02
信息系统项目的范围管理
范围管理的定义与重要性
定义
范围管理是项目管理中确保项目目标、可交付成果和项目边界的确定、核准和控制的方 面。
项目范围管理总结汇报
项目范围管理总结汇报
在项目管理中，项目范围管理是非常重要的一个环节。
它涉及到对项目的目标、任务和交付物进行明确定义和控制，确保项目能够按时按质完成。
在过去的一段时间里，我们团队在项目范围管理方面取得了一些成绩，现在我将对这些成绩进行总结汇报。
首先，我们在项目启动阶段对项目范围进行了充分的分析和界定。
我们与项目相关方进行了充分的沟通和协商，明确了项目的目标和范围。
在这个过程中，我们利用了一些项目范围管理工具，比如需求收集技术、范围界定技术等，确保了项目范围的准确性和完整性。
其次，我们在项目执行过程中对项目范围进行了有效的控制。
我们及时发现了一些范围蔓延的迹象，并采取了相应的措施进行控制。
我们还对项目范围进行了不断的跟踪和监控，确保项目不会偏离原定的范围。
最后，我们在项目收尾阶段对项目范围进行了充分的验证和确认。
我们与项目相关方进行了沟通和确认，确保项目交付物符合他们的期望和要求。
在这个过程中，我们也发现了一些问题和不足，
并及时进行了改进和修正。
总的来说，我们团队在项目范围管理方面取得了一些成绩，但也存在一些不足之处。
在今后的工作中，我们将进一步加强对项目范围的管理和控制，确保项目能够按时按质完成。
希望在未来的项目中，我们能够取得更好的成绩。
谢谢大家！。
范围管理的过程
范围管理的过程
范围管理是项目管理中的一个重要过程，用于确保项目包含所有必要的工作，并且只包含必要的工作，以实现项目目标。
范围管理的过程通常包括以下几个关键步骤：
1. 规划范围管理：在项目的早期阶段，制定范围管理计划。
该计划定义了如何定义、确认和控制项目的范围。
2. 收集需求：与项目利益相关者合作，收集和确定项目的需求。
这包括理解业务目标、用户需求、法规要求等。
3. 定义范围：根据收集的需求，明确项目的具体范围。
这可能涉及创建项目范围说明书，描述项目的目标、可交付成果、边界和排除项。
4. 创建工作分解结构（WBS）：将项目范围分解为可管理的工作单元，并建立层次结构。
WBS 帮助确定项目的具体工作内容和任务。
5. 确认范围：与利益相关者审查和确认项目范围。
这确保对项目的期望和要求有清晰的理解。
6. 控制范围：在项目执行期间，监控和控制范围的变更。
这包括管理变更请求、评估变更的影响，并在必要时进行调整。
7. 范围验证：在项目的各个阶段，验证已完成的工作是否符合范围要求。
这确保项目的交付成果满足预期。
通过有效的范围管理，项目团队可以确保项目在范围、时间和成本等方面取得成功。
范围管理有助于避免范围蔓延、确保项目的重点和目标得到明确，并提高项目的成功率。
项目设计管理措施
项目设计管理措施是指在项目设计的过程中，对各种资源、人员和流程进行管理，以确保项目设计的有效性、高质量和及时交付。
本文将为您提供一些可能包含的项目设计管理措施，并提供一些具体的举例。
一、项目设计管理措施之项目目标制定1.明确项目目标和需求：在项目设计的初期，必须明确项目目标和需求，以便团队成员在设计过程中可以有针对性地工作。
例如，在设计一座建筑时，项目目标可能是建立一个符合客户需求和预算的、结构稳定的建筑。
2.制定可衡量的目标：为了确保项目设计的客观性和可衡量性，可以制定一些可衡量的目标。
例如，在设计一款软件时，可衡量的目标可能包括启动时间、用户满意度和错误率。
二、项目设计管理措施之项目范围管理1.进行需求分析：在项目设计的初期，进行详细的需求分析，明确项目的范围和界限。
例如，在设计一款移动应用时，需求分析可能包括功能需求、界面设计和应用场景等。
2.编制范围说明书：编制范围说明书，明确项目工作的内容和周期，并与客户进行确认。
例如，在设计一项机械设备时，范围说明书可以包括产品规格、性能要求和零部件清单等。
三、项目设计管理措施之资源管理1.人力资源管理：合理安排设计团队成员，明确各自的职责和工作任务。
例如，在设计一种新产品时，团队成员可以包括工程师、设计师和市场人员等。
2.物资资源管理：实施物资资源管理，确保项目设计所需的材料和设备供应及时。
例如，在设计一座建筑时，需要及时供应建筑材料、工程设备和施工机械等。
四、项目设计管理措施之时间管理1.制定项目进度计划：制定详细的项目进度计划，明确每个任务的开始时间和完成时间。
例如，在设计一项大型工程时，可以绘制甘特图来展示不同任务之间的依赖关系和时间安排。
2.实施进度跟踪：定期跟踪项目的进度，及时发现和解决进度延误的问题。
例如，在设计一辆汽车时，可以每周开展进度跟踪会议，确保设计进度和生产进度的协调。
五、项目设计管理措施之质量管理1.制定设计标准：制定设计标准，确保项目设计的质量符合要求。
工程项目组织与管理讲义(第四章)
工程项目组织与管理讲义（第四章）第四章工程项目范围管理考试要点：1.熟悉范围定义的概念、依据和成果，范围确认的依据、方法和结果，范围变更控制的依据，项目工作范围变更控制系统。
2.掌握范围定义的方法。
第一节工程项目范围定义一、工程项目范围管理概念工程项目范围管理是指确保项目完成全部规定要做的工作，而且仅仅完成规定要做的工作，从而成功地达到项目目标的管理过程。
二、工程项目范围定义（一）范围定义的概念（熟悉）工程项目范围定义就是把项目的可交付成果（一个主要的子项目）划分为较小的、更易管理的多个单元。
范围定义的目的如下：①提高费用、时间和资源估算的准确性；②确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制的基准，即：划分的独立单元要便于进度测量，目的是及时计算已发生的工程费用；③明确划分各部分的权力和责任，便于清楚地分派任务。
（二）范围定义的依据（熟悉）1.工程项目概况。
2.项目的约束条件。
3.项目其他阶段的成果。
4.历史资料。
5.各种假设。
（三）范围定义的方法（掌握）1.工作分解结构的概念和目的（1）工作分解结构的概念工作分解结构是一种层次化的树状结构，是将项目按一定的方法划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，使它们之间的关系协调一致，从而控制整个项目目标。
从上述定义和WBS的名称上不难看出，它是将合同中要做的全部工作分解成合适大小的部分来编制项目目标计划的一种结构或框架，这种结构或框架具有层次性。
对简单的项目，只需分成三层，即项目、子项目、工作。
对复杂的或大型的项目，为清晰起见，则分成五至六层。
工作分解结构中，每下降一级表示项目单元的描述逐渐变得详细。
（2）工作分解结构的目的①将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元，这些较小的项目单元有时也称作工作或活动。
②将这些工作或活动与组织机构相联系，将完成每一工作或活动的责任赋予具体的组织或个人，这就是组织或个人的目标；③对每一工作或活动做出较为详细的时间、费用估计，并进行资源分配，形成进度目标和费用目标；④可以将项目的每一工作或活动与公司的财务账目相联系，及时进行财务分析；⑤确定项目需要完成的工作内容和项目各项工作或活动的顺序；⑥估计项目全过程的费用；⑦可与网络计划技术共同使用，以规划网络图的形态。
项目范围管理计划的内容
项目范围管理计划的内容
项目范围管理计划
一、项目范围
1、本项目的范围是建设一个质量更高、功能更完善的智能化电力系统，重点建设工程有：
（1）新建控制室设备改造；
（2）智能过程自动化设备的安装；
（3）电网运行自动化系统的建设；
（4）安装智能电表、智能电源管理系统；
（5）现场网络结构优化调整；
（6）监控系统的建设。
2、本项目不负责的工作范围有：（1）电力系统中新增电力设备和新建建筑物；（2）系统配套技术设备的改造及安装；（3）购置物料工具设备；（4）系统的调试与维护；（5）布线安装等工作。
二、项目范围管理计划
本计划将规范本项目的范围管理工作，并落实范围管理责任制，以确保按时、按质完成项目建设任务。
1、范围分析
本项目各专业成员需按项目概算、技术文件和合同约定，结合工程实际，分析项目范围。
对涉及的技术标准、设计文件、结构要求、材料质量、工作量等相关要素进行详细分析，做到把握工程范围预算，明确建设范围，防止超支工程量、消耗未计入预算的物料资源等不可
抗事件发生，确保项目按时、按质完成。
2、项目范围变更
项目施工过程中，随着实际情况的变化、客户的要求、技术发展要求等，有可能对项目范围产生变更需求。
项目组应及时向客户提出变更的计划，经客户批准并根据变更法定要求，对有变更的部分进行调整。
3、范围管理
范围管理和管控是项目实施重要环节，本项目对范围管理重视程度非常高，各单位要严格按计划、合同等文件进行范围管理，做好项目范围控制，确保不超支工程量、消耗未计入预算的物料资源等不可抗事件发生，避免项目超支以损害项目实施效果，保证项目按时、按质完成。
项目设计与范围管理考试大纲
项目管理(独立本科段)专业自学考试证书课程考试大纲课程名称：项目范围管理课程代码：05060 2011年9月版第一部分课程性质与设置目的一、课程性质与特点本课程是与国际项目管理专业资质认证体系（IPMP）相结合的高等教育自学考试项目管理（独立本科段）专业所开设的专业证书课程之一，它既是一门项目管理本科专业核心课程，也是以国际项目管理专业资质认证标准为依据的认证考试课程，是一门理论性和实用性兼具的课程。
本课程介绍了组织战略与项目管理、项目组合管理、项目环境、项目需求、项目价值、项目启动、项目范围管理、项目风险识别和评估、项目组织构建、项目评估等内容，并详细介绍了在进行项目范围管理中所运用到的相关项目管理工具。
通过学习可以使考生对上述内容有系统认识。
本大纲是根据教育部制定的高等教育自学考试项目管理（独立本科段）专业培养目标编写的，立足于培养高素质人才，适应项目管理专业的培养方向。
本大纲叙述的内容尽可能简明实用，便于自学。
二、课程目标与基本要求本课程的目标和任务是使学生通过本课程的自学和辅导考试，掌握项目设计与范围管理的一般原理和方法，了解项目设计与范围管理的新发展，从而为从事项目管理工作打下基础。
课程基本要求如下：1、了解战略、组织战略以及战略管理的概念，理解组织战略与项目设计之间的关系。
2、了解项目组合管理的定义、PMO的定义，理解企业内部组合项目以及PMO，掌握风险/收益气泡图、资源容量计划表以及决策关口模型的应用。
3、了解利益相关者和项目利益相关者，理解项目的成功，掌握项目利益相关者分析的实施步骤。
4、了解QFD以及价值的相关概念，理解马斯洛需求层次理论、质量屋的各要素、价值管理的阶段以及项目逻辑框架矩阵中的逻辑关系，掌握价值的公式、提高价值的途径的应用。
5、熟悉启动阶段的任务、目标管理的定义和内容以及项目章程的基本概念，理解项目的目标以及项目建议书，掌握SMART原则的运用。
6、了解项目范围以及项目范围变更的定义，理解项目范围说明书、项目范围变更控制系统以及滚动式波浪计划，掌握工作分解结构的运用。
最新-设计方项目管理的目标和任务项目计划管理方案(优秀5篇)
设计方项目管理的目标和任务项目计划管理方案（优秀5篇）《设计方项目管理的目标和任务项目计划管理方案（优秀5篇）》由精心整编，希望在【目标管理方法的简单应用】的写作上带给您相应的帮助与启发。
设计方项目管理的目标和任务项目计划管理方案1一、项目经理管理职责1.认真贯切执行上级有关质量管理制度，主管本项目经理部的质量工作，对本项目经理部的施工质量负责。
2.根据工程性质与特点认真做好施工准备，做好施工组织设计，制订工程质量目标与质量保证措施，工程竣工时做好工程施工总结。
3.支持和督促本项目经理部的各类人员认真履行本岗位的质量职责，把好施工质量关，认真组织好自检、互检、专检，加强质量预防，做好原始记录，建立并逐步完善本项目经理部的质量保证体系。
4.贯彻执行技术标准、工艺、规范和操作规程，搞好各分部工程的施工控制，对不符合规程的工程不予签认，并督促返工复检。
5.掌握本部质量动态，定期召开质量会议，正确处理质量与速度、效益之间关系，坚持贯切百年大计，质量第一的方针，确保文明施工。
二、项目总工程师管理职责1.认真贯切执行各项专业技术标准和设计文件，以及各种技术规定，严格执行技术操作规程、验收规范及质量标准。
2.搞好技术措施、制订各种作业技术交底。
3.根据工程性质及特点，认真做好技术交底。
4.制订各种材料的配比及代用材料的质量指标。
5.组织质量验收及资料的整理归档。
三、施工员管理职责1.掌握本专业的技术标准、工艺规范和操作规程，做好分部工程的施工准备工作，制定分部工程的质量保证措施，对分部的工程质量负责。
2.对工人班组做好施工技术、质量、安全交底，搞好各分项工程的施工控制，对不符合规范的工程不予签认，并督促返工复检。
3.做好本工程的检验记录，做好竣工图绘制，做到施工资料的编写与工程进度同步。
4.坚持贯彻谁施工、谁负责的方针，把住施工质量关，把质量问题消灭在施工过程前，注意文明和安全施工。
四、质检员管理职责1.负责本项目所管辖工程的质量、安全的检查、监督和管理，对项目经理负责。
项目范围管理计划内容_项目范围管理的内容及简介
项目范围管理计划内容_项目范围管理的内容及简介项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。
项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。
项目范围与项目其它约束条件的相互影响制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。
在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。
项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。
很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好像一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。
这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。
造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。
可见项目的三个约束条件中最主要还是范围的影响。
范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。
范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。
以下所讨论的是其中比较重要的部分。
范围计划“公欲善其事，必先利其器”。
一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。
国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。
范围计划中究竟应该包含哪些内容呢不同的计划详尽程度自然不一样，其中范围说明和范围管理计划必须包含在内。
范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。
项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础;项目产品是产品说明的简要概况;项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外;项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。
建设项目的规划与管理框架
建设项目的规划与管理框架一、引言建设项目是推动经济发展和社会进步的重要手段，其规划与管理对于项目的顺利进行和成果的实现至关重要。
本文将探讨建设项目的规划与管理框架，以帮助项目管理者更好地理解和应用相关理论和方法。
二、建设项目规划1. 项目目标与战略规划在建设项目之初，明确项目目标和战略规划是至关重要的。
项目目标应该明确、具体、可衡量，并与企业或组织的长期发展目标相一致。
战略规划则是为了实现项目目标而制定的长期规划，包括项目的定位、方向和优先发展领域等。
2. 项目范围与需求分析项目范围的明确定义是项目规划的基础。
通过需求分析，明确项目的功能、性能、质量和安全等要求，为后续的设计和实施提供依据。
同时，需求分析还应考虑项目的可行性、可持续性和社会效益等方面。
3. 项目资源与风险评估项目资源包括人力、物力、财力和技术等方面。
在规划阶段，需要评估项目所需资源的供给情况，并制定相应的资源配置策略。
同时，风险评估是为了识别和评估项目实施过程中可能出现的各种风险，制定相应的风险管理措施。
三、建设项目管理1. 项目组织与团队建设项目组织结构的设计是为了实现项目目标和任务的高效协调与执行。
在项目组织中，应明确各个岗位的职责与权限，并建立有效的沟通渠道和协调机制。
团队建设则是为了提高团队成员的合作意识和能力，培养团队的凝聚力和执行力。
2. 项目计划与控制项目计划是为了实现项目目标而制定的详细工作安排。
在项目计划中，应包括项目的时间、成本、质量和风险等方面的计划，并制定相应的控制措施。
项目控制则是为了监督和调整项目的实施过程，及时发现和解决问题，确保项目按计划顺利进行。
3. 项目实施与监督项目实施是将项目计划转化为实际成果的过程。
在项目实施中，应注重项目进度、成本和质量的控制，确保项目按时、按质、按量完成。
同时，项目监督是为了监督和评估项目的实施情况，及时发现和解决问题，保证项目的顺利进行。
四、建设项目管理的挑战与对策1. 多方利益相关者的管理建设项目涉及到多个利益相关者的利益诉求，如政府、企业、社会和环境等。
设计单位在工程项目管理措施
设计单位在工程项目管理中的措施一、引言工程项目管理是一项复杂而系统的任务，涉及多个参与方和诸多管理要素。
作为工程设计的重要一环，设计单位在项目管理中发挥着不可替代的作用。
本文将重点探讨设计单位如何在工程项目管理中采取有效的措施，确保项目的顺利进行。
二、工程项目管理的核心要素1.范围管理：明确项目的目标和范围，确保所有活动均围绕既定的目标展开。
2.时间管理：制定合理的时间计划，确保项目按时完成。
3.成本管理：控制项目成本，确保预算与实际支出相匹配。
4.质量管理：确保项目成果满足预定的质量标准。
5.人力资源管理：合理分配人力资源，发挥团队成员的潜能。
6.风险管理：识别、评估和控制项目中可能出现的风险。
7.沟通管理：确保项目团队内部和外部的有效沟通。
三、设计单位的管理措施1.明确设计目标与范围：在项目初期，与业主及其他参与方充分沟通，明确设计目标和范围，确保设计工作始终围绕核心目标展开。
2.制定详细的设计计划：结合工程项目的实际情况和要求，制定出详细、可行的设计计划，包括时间安排、预算分配、人员配置等。
3.优化设计方案：在设计过程中，不断优化设计方案，确保设计成果既满足功能需求，又具有创新性和经济性。
4.严格把控设计质量：建立完善的质量管理体系，对设计成果进行严格的审查和把关，确保设计质量符合标准。
5.注重团队协作与沟通：加强团队内部及与业主、施工单位等的沟通与协作，提高工作效率，确保项目的顺利进行。
6.强化风险管理：对工程项目中可能出现的风险进行充分评估和预防，制定应对策略，降低风险对项目的影响。
7.持续改进与创新：关注行业动态和技术发展，不断引入新的设计理念和技术手段，提高设计水平和竞争力。
8.培养专业人才：加强人才培养和团队建设，提高设计人员的专业素养和创新能力，为企业的长远发展奠定基础。
9.强化知识管理：建立健全的知识管理体系，对设计过程中积累的知识和经验进行整理和传承，提高工作效率和创新能力。
项目范围计划与管理
PMBOK
预览：规划过程组管理活动示意图之 范围管理
预览：监控过程组管理活动示意图之 范围管理
第二节
制定项目范围计划
1、输入： •产品描述 •项目流程图 •约束条件 •前提
2、技术和工具
3、输出
项目分析 收益/成本分析 替换方法鉴别
范围说明 支持细节 范围管理 计划
1.2
由高层向下 层进行编排， 要求每项工 WBS编号 作有唯一的 编码
2.0 3.0
其他相关文件涉及到WBS 编号时必须保证与WBS分 解时的统一。
Scope definition—WBS工作分解，建立 WBS结构图
POS 0 1.0需求分析与设计 1.1需求分析 1.1.1系统调查 1.1.2需求分析 1.2系统设计 2.0 系统实现与测试
项目计划
前面我们讲到项目初步范围说明书 编制完成以后，项目经理将进入项 目计划编制阶段。
项目计划是项目管理过程的基本组成部分，它 是团队成员在预算范围内为完成项目的预定目 标而进行科学预测并确定未来行动方案的过程。 解决的问题：
什么：完成哪些工作 谁： 何时 耗时 花费
范围计划
[案例介绍]
小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信 息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建 方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。 甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的 甲方经理。可是在项目实施过程中，甲方各部门经常提出变更要求，且 这些要求有时是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用项目范围 说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些 条款有的太粗、不够明确，有些条款双方理解不同。因此小李对这些变 更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难。如果不改变这种状况，项目 完成看来要遥遥无期。 [问题] 1. 该问题产生的原因是什么？ 2. 请给出解决问题的建议？ 3. 如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管 理？
EPC项目设计过程中的管理内容
EPC项目设计过程中的管理内容在EPC（工程、采购和建设）项目的设计过程中，管理内容涉及各个方面，包括项目范围、时间、成本、质量、风险、资源和沟通等。
以下是其中的一些管理内容：1.项目范围管理：在设计过程中，需要确立项目的范围，包括定义项目的目标、交付物和相关要求。
范围管理还包括识别和管理项目的变更，以确保项目始终符合客户的要求。
2.时间管理：时间管理涉及制定项目时间计划，确保项目按时完成。
其中包括分解工作、建立工作顺序和优先级、确定关键路径，并制定进度控制措施。
3.成本管理：成本管理包括确定项目的预算、估算资源成本、跟踪实际成本，并监控和控制项目的开支。
此外，成本管理还涉及经济效益评估和项目的价值管理。
4.质量管理：质量管理目标是确保项目达到客户的质量要求。
在设计过程中，需要制定质量计划，确保质量要求得到满足。
此外，还需要进行质量控制，包括检查和测试设计、记录和追踪设计变更。
5.风险管理：风险管理涉及识别、评估和控制项目风险。
在设计过程中，需要识别潜在风险，并采取措施降低风险对项目的影响。
风险管理还包括建立风险应对计划和监控项目风险的进展。
6.资源管理：资源管理涉及分配和管理项目所需的各种资源，包括人力资源、设备、材料和资金。
在设计过程中，需要制定资源计划，确保项目有足够的资源支持。
7.沟通管理：沟通管理涉及与项目相关方进行有效的沟通。
在设计过程中，需要建立沟通渠道，确保及时、准确地传达项目信息。
此外，还需要制定沟通计划和处理沟通问题。
综上所述，EPC项目设计过程中的管理内容包括项目范围、时间、成本、质量、风险、资源和沟通等方面。
通过合理的管理，可以保证项目按计划、按质量完成，并最大程度地满足客户的需求。
设计单位的项目管理工作范围和工作内容
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范围管理(WBS和责任分配矩阵)
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项目范围管理的内容
4.1项目范围管理概述
收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求 的过程。 定义范围——制定项目和产品详细描述的过程。包括制定 详细的项目范围说明书。 创建工作分解结构——将项目可交付成果和项目工作分解 为较小的、更易于管理的组成部分的过程。 核实范围——项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式 验收项目已完成的可交付成果的过程。 控制范围——监督项目和产品的范围状态、管理范围基准 变更的过程。 在进行以上5个过程之前，项目管理团队应先进行规 划工作，产生一份范围管理计划，范围管理计划可以是 正式的或非正式的、非常详细或高度概括的。
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4.4 创建工作分解结构
项目工作分解的方法 1. 使用指导方针构建 2. 类比法构建 3. 按照产品、服务构成构建 4. 按照项目生命周期构建 5. 按照工作职能构建
4.4 创建工作分解结构
产品项目分解：对可交付产品物理结构的细分是最通用 和最容易开发的WBS，所有的这类项目都有一个有形 的输出产品。 服务项目分解：服务项目没有有形的、结构性的可交付 成果，它的输出是一个为别人做的工作实体，如会议 ，宴会和婚礼等。项目的分解是基于一种对相似和相 关的工作元素、职能或技术进行逻辑分组。 结果项目分解：结果项目也没有有形的、结构性的可交 付成果，它的输出是一个过程的结果，过程产生一个 产品或一个结论：癌症研究、新药物开发等。该工作 分解是一系列可接受的步骤。
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4.2 收集需求
需求是指发起人、客户和其他干系人的已量化且记录下 来的需要与期望。 许多组织把需求分为项目需求和产品需求。项目需求包 括商业需求、项目管理需求、交付需求等。产品需求则包括 技术需求、安全需求、性能需求等。
婚礼项目设计与范围控制书
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11.3 预约扎彩车的时间地点 11.4 确定婚礼当天婚车行进路线及所需时间 （12）婚庆摄影预约 12.1 选定婚礼当天摄影摄像的人员 12.2 安排摄影摄像分工 12.3 准备摄影摄像器材 （13）为远道而来的来宾安排酒店客房休息 三、婚礼前一天 （1）婚礼现场的布置及彩排 （2）就准备情况和婚礼当天分工与筹备组做最后的沟通 （3）根据婚礼情况就婚礼当天仪式进程与主持人作最后的沟通 （4）与伴郎伴娘作最后的沟通 （5）最后确认婚宴，车辆，摄影摄像，化妆等细节的准备情况 （6）确认婚礼当天要发言人的准备情况 （7）主证婚人的祝福 （8）父母代表和来宾代表的祝福 （9）确认婚礼当天所有东西的准备情况 （10）试穿所有礼服 （11）反复熟悉婚礼流程 （12）表演的节目彩排和婚礼流程彩排 四、当天婚礼流程 1、6:00—7:00 新郎和伴郎接头车和车队，新郎新娘及所有人员吃早餐。 2、7:00—8:00 化妆时间，新郎还要确认开门红包、戒指是否带齐。
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3、8:00—10:00 新郎和伴郎出发到接亲处（接新娘），摄影机随行拍摄。 4、12:00 新郎接出新娘，抵达饭店；结婚仪式开始。 5、12:15—12:45 新郎、新娘到婚礼现场宣誓。 6、12:45—15:00 婚礼宣誓环节。 7、15:10 婚礼宣誓环节结束。 8、15:15—16:20 相关来宾去新房。 9、16:30—18:00 稍作休息，换装，就餐。 10、18:10—22:00 闹洞房。 五、所有资金花费（见附录）
范围管理计划内容
范围管理计划内容范围管理计划是项目管理中的一个重要方面，它定义了项目的范围以及如何管理和控制项目范围。
本文将为您提供一个全面的详细的计划，旨在帮助您有效地管理和控制项目范围。
一、背景在开始制定范围管理计划之前，我们需要了解一些背景信息。
本项目是一个软件开发项目，旨在开发一个新的电子商务平台。
该平台将包括网站和移动应用程序，并提供在线购物、支付和交付服务。
该项目的预算为100万美元，预计完成时间为6个月。
二、目标我们的目标是确保该项目按时按预算完成，并交付高质量的产品。
为此，我们需要制定一个有效的范围管理计划来确保项目按照预期完成，并且所有相关方都满意。
三、定义范围首先，我们需要定义该项目的范围。
这包括确定产品特性、功能和目标用户群体等方面。
我们将使用以下工具来定义该项目的范围：1. 产品需求文档（PRD）：PRD是定义产品特性和功能的关键文档。
我们将与客户合作编写PRD，并使用它作为定义产品范围的主要工具。
2. 专家访谈：我们将与客户、开发人员和其他相关方进行访谈，以了解他们对产品的期望和要求。
3. 原型设计：我们将使用原型设计工具来创建产品的初步版本，并与客户进行讨论和反馈。
四、创建WBS接下来，我们需要创建工作分解结构（WBS），以便更好地管理项目范围。
WBS是将项目分解为可管理组件的一种方法。
我们将使用以下步骤来创建WBS：1. 根据PRD定义项目范围。
2. 将范围分解为可管理的组件，并将每个组件分配给一个特定的小组或个人。
3. 确定每个组件所需的资源、时间和成本，并编制相应的计划。
4. 将所有组件整合到一个总体计划中，并确保它们之间没有冲突或重叠。
五、确认范围在开始实施项目之前，我们需要确认项目范围。
这包括确保所有相关方都已经同意了产品特性、功能和目标用户群体等方面。
我们将使用以下工具来确认范围：1. 客户验收：我们将邀请客户对PRD进行验收，以确保他们已经同意了产品特性和功能。
2. 原型测试：我们将邀请客户测试原型，并提供反馈和建议。
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以下总结共8240字，两个小时内足矣看完。
项目设计与范围管理题型60道单选20道多选20分案例。
标记一些关键字，希望大家看的时候会更有印象，不习惯那就调黑吧。
东西是山寨，还是要以书本为主。
仅此而已，预祝各位考试顺利。
项目设计与范围管理一个不争的事实是：对项目进行管理的能力将会是现代及未来全球化市场竞争中任何组织和个人成功的关键因素之一，项目管理能力是企业在知识经济时代所必须具备的核心竞争能力。
2在知识经济背景下，社会发展过程中明显体现出来的一个核心问题就是不断地获得和培养创新能力。
项目管理1是为了满足项目的要求，应用相应的知识、技能、工具和技术对项目的活动进行管理的方法。
无论对国家还是组织，越来越多的大的战略问题都需要通过项目的方式解决。
企业战略：是把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，为寻求长期的生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。
外部环境分析：企业外部环境一般包括下列因素或力量：政府因素、法律、经济、技术、社会、企业所处行业中的竞争状况。
战略：是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动，是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
项目的成败往往决定于两个因素：一是项目自身的技术含量：二是对项目进行管理的能力。
美国的戴维.克利兰博士很早就提出项目管理必须为组织战略服务的思想。
在战略指导下项目的成功标准是：1不但项目的交付因该在计划内按进度、成本和质量指标完成.2对项目的设计、计划、执行以及控制都应该是在战略的指导下进行的。
项目设计的定义：项目设计是在项目计划开始前由项目团队以外的人和项目团队以及相关项目利益相关者共同参与的一个管理流程。
无论是理论上的描述还是大量管理实践都表明，项目所处阶段越早，项目的不确定性就越大，项目调整或变更的可能性就越大，由于变更所带来的成本和支出也就越低。
项目团队应该不断对项目设计要素进行计划、执行、检查和处理，以实现项目设计工作的持续改进。
项目组合是：1指通过有效地管理一组项目和项目群及其相关的工作，以满足组织的战略目标。
2项目组合管理是一个动态的决策过程，在这个过程中要评估、选择新项目并评定其优先级；3组合管理同时也对现有项目的状况进行评估，根据评估的结果做出继续开展项目、终止项目还是优先配置项目的决策，然后根据项目的优先级来分配资源。
项目组合管理：1采取的是自上而下的管理方式，即先确定组织的战略目标，2优先选择符合组织战略目标的项目，3在组织的资金和资源能力范围内有效执行项目。
项目组合管理流程①排序并选择组合的备选项目②项目组合维护管理项目组合维护管理阶段的项目评估：包括2个步骤：评估单项目的绩效，评估项目组合的绩效。
评估单项目绩效：可以使用关键路径法、里程碑图来衡量。
评估项目进度：挣值管理（是一个不断评估项目时间和成本绩效的过程，通过实际完成价值与计划完成价值得到工期变量数据。
）方法确定项目的执行绩效。
评估项目组合的绩效：风险\收益气泡图，资源容量计算表。
一个合理的项目组织应该符合以下标准：项目的目标和组织的发展目标一致。
2项目的文化和组织文化相匹配。
3项目所采用的项目方法和组织的环境相匹配。
4组织的权力结构支持项目开展。
5项目应该尽可能地获取高层管理者的支持。
一个项目团队的生命周期和项目的生命周期是相互联系的，也分为形成阶段、冲突阶段、统一阶段和执行阶段。
项目经理要促使团队成员的注意力集中在里程碑事件和项目可交付成果及其截止日期上。
在项目计划中，详尽、系统和不断完善的计划是项目成功的前提。
成功项目管理的一个重要特征首先是承认项目的变更是不可避免的，并为此在项目早期就建立一套灵活的变更管理体系，以提高项目对内外部环境变化的适应能力和项目的成功率。
项目利益相关者分析是用来确定项目的项目利益相关者，并对他们对利益关系和对项目的影响力进行评估的一种分析方-法。
能够影响项目活动或被项目活动所影响的个人或团体都是项目的利益相关者。
其中包括股东、债权人、管理层、雇员、供应商、消费者、政府部门、社会传媒、相关社会组织和团体，周边社会成员等。
项目利益相关者按照影响项目的方式可分为：原声项目利益相关者和衍生项目利益相关者。
项目利益相关者分析的实施步骤。
(论述P68)P68)项目利益相关者分析的实施步骤。
编写项目利益相关者列表编写项目利益相关者的信息表格。
3项目利益相关者分析。
4识别会影响项目设计和成功的风险和假设。
5制定相应的策略。
利益相关度是项目利益相关者的需求和利益受项目影响的程度。
项目利益相关者分析在项目设计阶段的作用：1确定项目的关键项目利益相关者以及他们的特性。
2通过分析项目目标和项目中所存在的问题，确定项目利益相关者和项目的利益关系。
确定项目利益相关者之间的利益冲突和潜在冲突，并在项目的执行过程中进行管理。
4帮助确定不同项目利益相关方之间的关系，以实现项目投资方、项目所有方和项目执行方三者之间最大限度的合作。
5对项目利益相关者的能力进行评估。
6为项目设计、计划、执行和控制提供信息支持。
需求是产生项目最主要的原因和驱动因素。
如何合理地定义客户需求，明确项目范围，是实现项目管理面临的首要问题。
一般情况下，项目产品能否被客户接受取决于客户的需求和产品特性的结合程度。
马斯洛提出需求的5个层次：①生理需求；②安全需求；③社交需求；④尊重需求。
⑤自我实现的需求。
确定项目目标的SMART原则：1项目目标应该是具体的Specific2项目目标应该是可以考核的Measurable3目标应该是可达到的Attainable4目标的设定要紧紧围绕项目希望达成的结果并且是与项目相关的Result-oriented/Relevant5项目目标的设定应该具有时间性。
Time-based确定项目目标的重要性：提高项目成员对管理项目的参与度，既能够集中大家的智慧，又能调动积极性，还使项目成员对项目有深刻的认识和了解。
为价值观和背景不同的项目利益相关者提供一个共同决策基础和努力方向。
3使团队成员更能控制自己的成绩，推动他们尽自己最大的力量把他做好。
4目标确定后，由于有了一套完善的目标考核体系，就能按每个团队成员的实际贡献大小如实地对他们的工作绩效进行评价，从而提高项目绩效管理水平5有利于项目团队随时测量自己的进度与距离目标实现的远近，从而随时对项目做出适宜的调整项目建议书的内容：1封面和标题2摘要3简介4问题\需求\情况描述5解决方案6成本\受益分析7风险分析和机会识别制定项目建议书的原则：1正确和无偏见2清晰3有效项目章程：是一份由项目团队以外的、对组织资源有控制权的直接管理者和支持项目的管理者所签发的书面文件。
其目的是正式承认项目的地位，授权项目经理能够在项目内部调配组织资源用来开展项目的活动。
项目章程的编写主要内容：1定义项目目的和目标2项目需求3项目产品4具体目标5制定项目经理6里程碑。
编写项目章程的意义：给项目树立了合理地位，提高项目在组织内部的显著性，调配资源知会项目进度的作用；清晰描述项目所需要的资源和时间投入;给了项目一种组织内部的合理地位，正式宣布了项目的启动和项目的目的。
项目范围包括2方面含义：项目产品范围，项目工作范围。
项目产品范围：项目所要生产的产品或服务的特征和功能。
项目范围管理：是指为了成功完成项目，对项目工作包括什么与不包括什么的定义与控制过程。
项目范围管理的基本流程包括：范围管理计划编制和范围定义阶段、工作分解阶段、范围核实阶段和范围变更控制阶段。
项目团队主要依据项目章程来进行项目范围计划。
一个标准的项目范围说明书应该包含以下内容：项目目标，产品的特征和客户的接受标准。
项目的假设条件：是为了进行项目计划，而被设定为存在的、真实的一些因素。
对这些因素进行的假定会影响项目计划的各个方面，而且项目的假设条件会随着项目的进展而逐渐得到证实。
项目章程是：说明项目团队已经取得了授权并以此来开展项目工作的正式文件，而项目范围说明书是说明项目团队开展项目管理工作的基础和依据。
工作分解结构是：一个以项目的可交付成果为中心的，为了完成项目的目标和创造项目的可交付成果，由项目团队进行的一种对项目工作有层次的分解。
运用工作分解结构的基本方法：类比法，自上而下法（WBS）自下而上法风险评估的流程：系统研究项目风险背景信息；确定风险评估标准；确定项目风险水平；将单个风险水平与单个评估基准、项目整体风险水平与整体评估基准对比，看看项目风险是否在可接受的范围之内。
项目风险应对策略：当项目整体风险超出可接受水平很高时，无法避免损失，应立即停止项目或取消项目；当超出不多时，主观努力和采取措施可以避免或消减损失，制定各种各样项目风险应对策略，并通过开展项目风险控制落实这些措施，从而避免。
1风险回避措施，包括主动预防风险和完全放弃两种2风险转移策略3风险化解策略4风险容忍策略。
5风险容忍策略。
项目有三种不同的外传组织环境：职能型，项目型，矩阵型。
职能型组织结构是一种典型的层次型结构，适用于日常运营型企业的组织结构。
项目型组织结构是一种模块式的组织结构，主要适用于开展各种业务项目的组织，是一种专门为开展一次性和独特性的项目任务而建立的组织结构。
矩阵型组织结构是直线型组织结构和项目型结构的混合，既适合日常运营业务，又可以适应项目开发工作。
任务和文化是项目组织框架的软约束，直接影响组织的士气。
考虑到项目的任务导向文化不同于企业等级层次组织结构的传统文化，创建项目团队结构的方法有任务等级结构、同行团队结构、专长团队结构、无私团队结构和外科团队结构。
项目经理是项目小组的灵魂，是决定项目成功与否的关键人物。
项目经理的职责：对母体组织的职责；对项目和客户的职责；对团队成员的职责。
对项目经理的要求对项目经理的要求：：1一般要求：一般管理能力；信息使用能力；知识水平2特殊技能要求：获取充足资源的能力；人员配备与激励能力；危机处理能力；项目目标的平衡能力；沟通能力；谈判能力；争取高层支持的能力。
项目团队成员的选择：1高质量的技术水平2政治敏感性3强烈的问题导向。
团队运作是否出色，取决于其集思广益的程度。
评估可以简单地定义为我们关注的事物与所关注的标准之间的对比。
项目评估的分类：按照评估在项目执行阶段的时间顺序分为前评估、中期评估和后评估。
在项目计划阶段进行的评估前评估。
按照项目所要评估的问题分为：项目理论评估、过程评估、结果评估、经济学评估等。
项目理论评估：：每个项目都应以合理的设计为基础，依据项目目的、目标、项目理论评估活动，提出有效工作构想，达成一系列假设和预期。
项目评估主要步骤：评估计划与准备、组织与实施、评估报告。
项目评估的主要方法：定性方法、定量方法、德尔菲法。
定性方法常用方法：个人深入访谈、小组集中讨论，非参与式观察与参与式观察。