某集团组织结构研究
某集团总部定位及组织结构策划方案
总部组织结构框架设计
战略决策层
负责制定集团整体战略、 审批重大事项、监督战略 执行情况。
业务运营层
负责各业务板块的具体运 营和管理，包括生产、销 售、研发等。
职能支持层
提供人力资源、财务、法 务、行政等支持服务，保 障集团运营的顺利进行。
各部门职责与分工
战略发展部
负责制定集团战略规划、市场分析、 投资决策等，为集团发展提供战略指 引。
总部与下属公司关系优化
战略协同
总部应与下属公司共同制定战略 规划，确保战略目标的一致性和
协同性。
资源配置
总部需合理配置资源，确保下属公 司具备实现战略目标所需的资源和 能力。
风险管控
总部需加强对下属公司的风险管控 ，建立健全风险防范和应对机制。
总部与业务单元关系优化
业务整合
总部应推动业务单元之间的整合 ，以提高整体效率和竞争力。
决策层级
分为高层管理、中层管理 和基层管理三个层级。
现有组织结构优劣势分析
优势 灵活性高，适应市场变化能力强。
有利于跨部门协作，资源共享。
现有组织结构优劣势分析
• 有利于培养员工的综合能力。
现有组织结构优劣势分析
01
劣势
02
03
04
管理层级多，决策效率低。
部门间沟通协调成本高。
可能导致资源浪费和重复建设 。
整体效益最大化。
协调者
协调集团内外部利益相关方， 平衡各方利益，化解矛盾，促
进合作。
服务者
为各业务板块提供战略、财务 、人力、法务等全方位的服务
支持。
创新者
鼓励创新思维，推动集团在产 品、技术、管理等方面的创新
发展。
阿里巴巴集团企业组织结构探究及再设计
阿里巴巴集团企业组织结构探究及再设计摘要：本篇文章主要研究阿里巴巴集团组织结构模式，从而深刻的了解组织结构的内容和不同组织结构的利弊。
并在此基础上，设计更优的组织结构，使有限的资源得到更加有效的配置使用。
关键词：组织结构阿里巴巴事业部制项目化组织结构一、写作背景在国际化的进程中，我国集团企业化管理方面的问题日益凸显，从外延式增长向集约式增长的压力越来越大。
集团企业要想形成并长久保持竞争优势，很重要的一项管理任务就是建立合理有效的组织结构。
任何一个企业，不管其拥有的人、财、物资多么丰富，总是需要通过一定的组织形式才能产生使用效益。
正因如此，“组织”常被看作是与人、财、物三大要素并重的第四大经济要素。
面对经济的高速发展和全球化进程的加快，深化集团企业改革，特别是优化集团企业的组织结构已成为现代集团企业改革和发展的核心问题。
本篇文章主要研究阿里巴巴集团组织结构模式，从而深刻的了解组织结构的内容和不同组织结构的利弊。
并在此基础上，设计更优的组织结构，使有限的资源得到更加有效的配置使用。
阿里巴巴集团之所以成为本篇的研究对象，有三点原因。
首先，从当下的形势来看，淘宝已成为一种精神文化。
进年来伴随着信息科技的迅速发展，使得许多人类传统的活动方式发生了改变，尤其是电子商务的蓬勃发展，使得人们越来越喜爱网上购物，网上购物作为一种新兴的消费模式应运而生。
这种足不出户就可购尽天下物的购物方式深受青年人群的喜爱，已经成为了一种潮流。
而淘宝网是中国乃至亚洲最大的网上商品交易平台，它是网络零售商圈里最具代表性的。
它是由阿里巴巴集团在2003年5月10日投资创立。
故而我们对阿里巴巴的研究不会让读者产生一种迷茫感，而对于我们研究者本身也能增添一丝趣味性。
毕竟相对于完全陌生的事物我们更倾向于有一点熟悉的事物。
其次，阿里巴巴集团2014年刚刚上市，是一家刚刚起航的上市集团，需要完善的地方还有很多。
而且，阿里巴巴集团的价值观里有“拥抱变化”和“敬业”这两个价值观。
某集团公司组织结构设计方案
现有组织结构的运行效率评估
评估方法
通过分析公司运营数据、员工满意度 调查和客户反馈等途径，评估现有组 织结构的运行效率。
评估结果
公司运营效率相对较低，员工满意度 不高，客户反馈有待改善。
现有组织结构的变革需求
变革方向
为提高公司运营效率和灵活性，需要优化 现有组织结构，减少层级、加强横向沟通 、鼓励创新和快速响应市场变化。
促进员工发展
合理的组织结构设计能够 为员工提供更好的发展空 间和机会，激发员工的积 极性和创造力。
组织结构的基本类型
直线型组织结构
权力集中于最高管理层，下级 服从上级指令，适用于规模较
小、业务单一的发 挥专业优势，提高工作效率， 适用于规模较大、业务复杂的 企业。
市场快速响应
优化决策流程，提高对市场变化的敏感度 和响应速度。
扁平化组织结构
减少管理层级，缩短决策周期，提高执行 力。
创新激励机制
鼓励员工提出创新意见和建议，建立创新 团队或平台。
加强跨部门协作
建立有效的横向沟通机制，促进部门间的 合作与信息共享。
03
新的组织结构设计
战略业务单元（SBU）设计
总结词：灵活适应
某集团公司组织结 构设计方案
目录
• 组织结构概述 • 现有组织结构分析 • 新的组织结构设计 • 组织结构调整方案 • 组织结构变革的配套措施 • 实施步骤与时间表
01
组织结构概述
组织结构定义
组织结构是组织内部各个组成部分之 间所确立的关系的形式，它反映了组 织内部各要素的排列组合方式，包括 职权关系、职责范围、协调机制等。
加大人才引进力度，优化选拔机制， 吸引更多优秀人才加入公司，为组织 变革提供人才支持。
某集团总部组织结构设计报告
某集团总部组织结构设计报告1. 引言本报告旨在对某集团总部的组织结构进行设计和优化，以适应公司发展的需要。
通过合理的组织设计，可以提高公司的工作效率、优化决策层级、加强沟通协作，并为集团整体发展提供支持。
本报告将主要围绕以下几个方面进行分析和讨论：1.目前组织结构存在的问题；2.设计合理的组织结构的原则；3.新的组织结构设计方案；4.组织结构的实施和推行。
2. 目前组织结构存在的问题在对某集团总部进行分析后，我们发现目前的组织结构存在以下几个问题：1.决策层级过多，导致决策过程冗长，难以及时响应市场变化；2.各部门之间沟通协作不畅，导致信息孤岛和工作重复；3.职责和权限不明确，导致决策陷入僵局；4.组织结构过于刚性，难以适应公司业务的变化和扩张。
3. 设计合理的组织结构的原则在设计新的组织结构时，应考虑以下原则：1.简化决策层级：减少层级，提高决策的效率和灵活性，降低决策的成本。
2.强化中心化管理：建立一个总部管理机构，统一决策、资源配置和权力分配。
3.强化分工和协作：明确部门的职责和权限，激发各部门之间的协作精神，提高工作效率。
4.强化横向沟通和信息共享：建立有效的沟通渠道，解决信息孤岛问题，避免工作重复。
4. 新的组织结构设计方案基于上述原则，我们提出以下新的组织结构设计方案：4.1 总部管理机构设立一个总部管理机构，该机构由总经理领导，下设若干个职能部门和分支机构。
总部管理机构负责整体决策、资源配置和监督各部门的工作。
4.2 职能部门在总部管理机构下设立若干个职能部门，包括市场部、人力资源部、财务部、技术研发部等。
每个职能部门负责公司各项工作中相应的职能，提供支持和服务。
4.3 业务部门在总部管理机构下设立若干个业务部门，每个业务部门负责公司业务的开展和运营，包括销售部、生产部、采购部等。
业务部门根据市场需求和公司战略，制定业务目标，并负责具体的业务实施。
4.4 横向团队为了加强部门之间的沟通和协作，我们建议设立横向团队。
某集团管控和组织架构优化报告
实施步骤与分工
按照方案逐步实施优化措施 确保各项措施得到有效执行 及时解决实施过程中出现的问题
实Байду номын сангаас步骤与分工
01
步骤四：评估与调整（2024年6月-7月）
02
对优化方案实施效果进行评估
分析存在的问题和不足
03
实施步骤与分工
01
02
03
对优化方案进行调整和 完善
某集团管控和组织架 构优化报告
目录
CONTENTS
• 引言 • 集团管控现状分析 • 组织架构现状分析 • 管控和组织架构优化建议 • 优化方案实施计划 • 结论与展望
01
引言
报告背景
01
某集团近年来业务快速发展，组 织规模不断扩大，原有的管控和 组织架构已无法满足发展需求。
02
随着市场竞争加剧，优化管控和 组织架构成为提升企业竞争力的 关键。
评估与调整阶段：2024年6月 -7月
总结与反馈阶段：2024年8月
实施步骤与分工
步骤一：现状评估（2023年10月） 对现有管控和组织架构进行全面评估
分析存在的问题和不足
实施步骤与分工
确定优化重点和方向 步骤二：方案制定（2023年11月）
制定优化方案
实施步骤与分工
明确实施步骤和分工 制定时间安排和阶段性目标
子公司发展状况
分析子公司业务发展、市场份 额和竞争地位的变化，评估管 控对子公司发展的影响。
风险控制能力
评估集团及子公司的风险识别 、评估和控制能力，判断管控
体系的有效性。
03
组织架构现状分析
组织架构设计
组织结构图
某集团公司发展定位与组织结构报告
某集团公司发展定位与组织结构报告某集团公司发展定位与组织结构报告一、公司背景与发展定位某集团公司成立于1990年，是一家以投资为主导的综合性企业集团。
公司业务范围涵盖能源、化工、房地产、金融等多个领域，旗下拥有多家子公司和合作伙伴。
经过二十多年的发展，公司已经取得了显著的成就，在行业内享有良好的声誉和较高的知名度。
然而，随着市场竞争的日益激烈和行业发展趋势的变化，公司需要及时调整发展定位和组织结构，以适应市场需求，提升竞争力。
根据市场研究和分析，公司决定以“创新、协同、可持续发展”为发展定位，将围绕核心业务领域展开布局，加强内部资源整合和跨部门协作，注重企业社会责任和环境保护。
同时，公司还将积极探索新的业务领域和创新模式，以推动公司跨越发展。
二、组织结构调整为了更好地实施发展定位，公司将进行组织结构调整，以优化资源配置，加强管理效能。
具体包括以下几个方面：1. 强化核心业务部门公司将设立几个核心业务部门，分别负责能源、化工、房地产和金融等领域的运营和管理。
每个部门设立部门经理，负责部门的战略规划和业务拓展。
在核心业务部门下设立相应的业务部门，以便更好地管理和运营各个业务板块。
2. 设立创新研发中心为了推动创新和技术进步，公司将设立创新研发中心，集聚优秀的科研人员和技术人才。
该中心将负责研发新产品、新技术和新业务模式，并与核心业务部门密切合作，为公司的核心业务提供支持和保障。
3. 搭建协同合作机制为了加强内部协作和资源共享，公司将建立协同合作机制。
通过搭建信息共享平台和定期召开跨部门会议，促进不同部门之间的沟通与协作，提高工作效率和质量。
4. 加强中层管理团队建设为了更好地推动公司发展，加强中层管理团队建设是关键。
公司将注重培养和选拔优秀的管理人才，提供培训和发展机会，提升中层管理团队的能力和素质，使其能够胜任各自的工作职责。
5. 完善绩效管理体系公司将建立完善的绩效管理体系，通过设定明确的绩效目标和考核标准，激励员工积极工作，提高工作质量和效率。
某集团管控模式研究报告分析
某集团管控模式研究报告分析1. 研究背景管控模式是企业内部管理的重要组成部分，对企业的运营和发展起到关键的影响。
本报告旨在对某集团的管控模式进行研究分析，探讨其优势与不足之处，为企业的管控模式改进提供参考建议。
2. 研究方法本研究采用深度访谈和数据分析相结合的方式，首先对某集团的高管进行面对面的深度访谈，了解企业现有的管控模式并收集相关数据。
接着通过对数据的整理和分析，对某集团的管控模式进行详细分析和评估。
3. 某集团管控模式概述某集团的管控模式主要包括组织结构、决策机制、绩效评估和风险控制等方面。
该集团采用分散式组织架构，具有高度的灵活性和快速响应能力。
决策机制上，集团实行分权决策模式，充分发挥各级管理者的决策权力。
在绩效评估方面，某集团采用综合评估指标，充分考虑员工在业绩、能力和团队合作等方面的表现。
风险控制方面，集团建立了完善的风险管理体系，通过风险评估、预警机制和风险治理措施等手段，有效降低企业面临的风险。
4. 某集团管控模式的优势4.1 灵活性与快速响应能力某集团采用的分散式组织结构赋予了企业高度的灵活性和快速响应能力。
各个业务单元能够独立作业，快速适应市场变化，并迅速做出相应的决策和调整。
这种灵活性使得某集团能够快速抓住市场机遇，并迅速做出回应。
4.2 分权决策模式某集团实行的分权决策模式充分发挥了各级管理者的决策权力。
这种模式能够激发管理者的主动性和创造性，提高企业的决策效率和响应速度。
同时，分权决策也能够增加员工的参与度和归属感，促进团队合作和员工发展。
4.3 综合评估指标某集团的绩效评估采用综合评估指标，充分考虑员工在业绩、能力和团队合作等方面的表现。
这种评估模式能够全方位地评价员工的绩效，并激励员工在多个维度上的努力。
同时，综合评估指标也能够帮助企业发现和培养优秀人才，提高整体绩效。
4.4 完善的风险管理体系某集团建立了完善的风险管理体系，通过风险评估、预警机制和风险治理措施等手段，有效降低企业面临的风险。
2024版某教育集团组织结构图
优化管理层级
适当减少管理层级，赋予基层员 工更多的决策权和自主权，激发 员工的积极性和创造力。
强化人才培养
注重员工的职业发展和培训，建 立完善的激励机制，吸引和留住 优秀人才，为集团的长期发展提 供有力保障。
2024/1/29
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2024/1/29
THANKS
感谢观看
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2024/1/29
8
关联公司与合作单位
教育投资公司
专注于教育领域投资，为 教育集团提供资金支持和 发展建议。
教育研究机构
与教育集团合作进行教育 研究和教育改革项目，推 动教育创新和发展。
教育技术公司
为教育集团提供教育技术 解决方案和在线教育技术 支持。
教育行业组织
与教育集团共同推动教育 行业发展和合作，包括教 育协会、学术机构等。
专业化分工
集团内部各部门和岗位分工明确，员工能够专注于自己的专业领域，有利于提高工作效 率和质量。
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强大的资源共享
集团内各学校可以共享教育资源，如优秀师资、教学课件、教育技术等，有助于提升整 体教学质量和降低成本。
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未来发展趋势预测
2024/1/29
组织扁平化 随着教育行业的竞争日益激烈，未来教育组织可能会趋向 于更加扁平化，减少管理层级，加快决策速度，提高对市 场变化的响应能力。
某教育集团组织结构 图
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1
目录
2024/1/29
• 引言 • 组织结构概述 • 高层管理团队 • 教育教学部门 • 市场拓展与品牌宣传部门 • 后勤保障与支持部门 • 总结与展望
2
01
引言
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3
目的和背景
某集团股份有限公司组织架构分析教材
J集团股份组织架构分析一、J集团股份概况〔一〕J集团概况J集团股份，成立于国家准许民营资本进进医药流通领域的1999年，2021年11月在上海证券交易所挂牌上市，是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司。
J集团以药品、医疗器械等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值效劳为核心业务，是现全国最大的医药商业流通企业之一，同时也是医药商业领域仅有的具有全国性网络的两家企业之一。
J集团已连续6年位列中国医药商业企业第3位、中国民营医药商业企业第1位，进围“中国企业500强〞。
截至2021年12月31日，集团公司拥有总资产81亿元、职员7,412人、下属公司70余家，直营和加盟的零售连锁药店709家，2021年实现销售收进亿元，税费总额亿元。
公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源，目前经营品规达14,000多个，拥有上游供货商4,200多家，下游客户60,000多家，取得了国内230多种药品的全国或区域总经销或总代理资格；现有20家省级子公司〔大型医药物流中心〕、25家地级分销公司〔地区配送中心〕及300多个业务办事处〔配送站〕，初步形成了覆盖全国大局部县级行政区域的物流配送网络，是国内唯一个备独立整合物流、物流实施、系统集成能力的医药物流企业。
J集团曾获得“第二届中国优秀民营企业〞、“2006年CCTV中国〔武汉〕年度最正确雇主〞、“2007年度湖北省具有带动力民营龙头企业〞、“中国物流改革开放30年旗帜企业〞、“湖北省最具碍事力民营企业〞、“中国第九届‘今后之星——最具成长性的新兴企业’〞、“全国就业与社会保障先进民营企业〞、“5A级物流企业〞等多项荣誉[1]。
〔二〕J集团开展历程及市场现状1.J集团开展历程J集团股份发轫于改革开放之初的1985年；2000年1月，J集团第一家经营性子公司--湖北J集团正式创立；2003年底，J集团正式成立，开始建立标准的法人治理结构和完善的组织结构，其战略定位：以医药分销〔批发〕为主业，以医药物流、电子商务、零售连锁为要紧经营模式。
格力的组织架构分析
格力的组织架构分析格力作为中国家电行业的知名企业，其组织架构对于企业的运营和发展具有重要的支撑作用。
本文将从组织结构类型、管理层级、部门设置、职位设计、流程优化、激励机制、组织文化以及外部环境适应性等方面对格力的组织架构进行分析。
1. 组织结构类型格力集团的组织结构类型包括集团-事业部-分公司-子公司的层级结构。
其中，集团总部负责战略规划和管理，事业部负责某一特定业务领域的运营和管理，分公司则负责区域市场的开发和销售，而子公司则专注于产品的研发和生产。
这种层级结构有利于格力实现高度专业化分工和高效管理，从而提升企业的竞争力。
2. 管理层级格力集团的管理层级包括董事长、执行董事、经理和副经理等职位。
董事长作为集团的最高领导人，负责制定集团的战略规划，并监督战略的实施。
执行董事则是集团的重要决策者和领导者，对集团的运营和发展起到关键作用。
经理和副经理则负责具体业务的执行和管理工作。
这些管理层级各自有着明确的职责和权力，有利于实现高效的管理和决策。
3. 部门设置格力的部门设置包括市场销售部门、技术部门、财务部门、人力资源部门等。
市场销售部门负责市场调研、销售策略制定和客户关系管理等工作，以促进产品销售和品牌推广。
技术部门则负责产品研发、技术创新和工艺改进等工作，以提高企业的核心竞争力。
财务部门负责财务管理、资金管理和投资管理等工作，以确保企业财务的稳健发展。
人力资源部门则负责招聘与培训、绩效管理和员工关系管理等工作，以支持企业的人才发展。
4. 职位设计格力不同职位有着明确的职责和要求。
例如，市场销售职位负责市场调研、销售策略制定和客户关系管理等工作，需要具备出色的沟通能力和销售技巧。
技术职位则负责产品研发、技术创新和工艺改进等工作，要求具备专业的技术知识和创新思维。
财务职位负责财务管理、资金管理和投资管理等工作，需要掌握会计、财务等专业知识。
人力资源职位则负责招聘与培训、绩效管理和员工关系管理等工作，需要具备良好的人际交往能力和卓越的管理技能。
美的 组织结构研究
优势
每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来 发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作 出反应 。 有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体 经营工作的繁杂事务，而成为强有力的决策机构，同 时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性， 从而提高企业的整体效益。 事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业， 所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显 然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展 储备干部。 事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经 理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种 产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的 战略决策。 各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我 控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管 理幅度便可以适当扩大。
美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不 断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结 构的变革，从创业阶段到现在经历了4次组织变化： 一、1968-1979的创业阶段与并不完善的组织结构； 二、1980-1996的单一业务时期与直线职能制结构； 三、1997—2000的相关多元化与事业部制结构的创 建； 四、2பைடு நூலகம்01-2008的不相关多元化与事业部制的再度改 造； 下面我们将分阶段对美的的组织结构变化进行探讨， 了解它进行组织结构变化的原因，以及通过结构变 化给企业带来的好处。以及对未来美的的组织形态 的思考。
从美的集团的发展状况来看，影响美的集团组 织结构变化的原因，可以归结为以下几点：
外部的竞争 这是每个企业都必须要面对的外部条件。只有能 在竞争中脱颖而出才能占领更多的市场份额，才 能活下去，获得利润。美的集团不论是在还只是 生产零配件时期还是成长为多领域的大型综合性 现代企业，都必须面对市场竞争的压力。这是他 们必须面对的困难，也是他们不断进步的原因。
美的集团企业组织结构分析
可以进一步探讨如何将最新的组织结构理论和实 践应用到美的集团企业组织结构的优化中。
THANKS
感谢观看
根据最新公开的股权结构，美的集团没有单一大股东，而是 由多个法人股东和自然人股东共同持有公司股份。这种股权 结构有助于避免一股独大、控制权过于集中的情况，增强公 司的治理能力和稳定性。
家族成员持股比例较高
美的集团的实际控制人为何氏家族，家族成员在公司的持股 比例较高。这种股权结构使得家族成员对公司的决策和发展 具有较大的影响力和控制力。
美的集团企业组织结构分析
汇报人：XXX xx年xx月xx日
目 录
• 引言 • 美的集团组织结构概述 • 美的集团组织结构分析 • 美的集团组织结构与其他企业的比较 • 结论和建议
01
引言
背景介绍
美的集团发展历程
成立于1968年，逐渐发展成全球领先的生活电器和智能制造 服务提供商
组织结构调整的必要性
05
结论和建议
研究结论
01
美的集团企业组织结构较为庞大，导致决策制定和信息传递速 度较慢。
02
美的集团企业组织结构存在一定程度的冗余和重复，影响了企
业的运营效率。
美的集团企业组织结构在应对市场变化和竞争挑战时缺乏足够
03
的灵活性和适应性。
对美的集团的建议
优化企业组织结构，提高决策制定和信息传递 速度。
美的集团组织结构调整历程
• 多次组织结构调整：美的集团成立 以来，经历了多次组织结构调整。 这些调整的目的是为了适应市场变 化和公司发展需要，提高公司的运 营效率和服务质量。最近一次组织 结构调整是在2019年，主要涉及公 司治理结构和内部管理流程的优化 。
某通信集团公司组织架构方案页
资金会计 (1)
应收 会计(2)
管理会计 (2)
财务经理（1）
应付 会计 (1)
出纳 (2)
预算及稽核会计 (2)
成本会计 (1)
开票及发票管理 (1)
统计及系统维护 1
税务及外汇会计 (1)
综合管理 (1)
费用 (1)
培训中心岗位设置 三月五日版
部门总经理 (1)
员工投入 预算管理 工程对帐
员工服务 员工关怀 秘书 文件制作员 网页制作员 交换机维护
质量
市场 前期 信息
执行 质量 信息
执行 信息
开发
高级 软件 工程师 软件 工程师 助理 工程师
网络工程部总经理
兼整体网络专项经理
设计开发经理 1
注：售前支持浮动 项目经理浮动
销售员
售前支持
122
59
60
22
24
19
系统设备生产部岗位设置 三月十日版
终端生产部总经理
生产计划员 1
物料需求员 2
专案改进主管 兼
可靠度主管 1
在线质量 经理 1
返工主管 1
生产线主管 4
工艺主管 1
测试主管 1
产品主管 兼
生产计划经理1
手机部 经理1
配件部经理 1
寻呼机部经理1
制工部 经理1
市场部岗位设置 三月五日版（市场部意见）
传输和接入产品经理(1)
传媒经理(1)
市场调研 主管(1)
代表处 经理(1)
12
市场公关专员(8)
综合管理员(1)
终端销售部岗位设置 三月九日版本
终端销售副总裁/总经理1
集团公司组织架构
集团公司组织架构1. 引言1.1 概述集团公司组织架构是指由不同业务部门和职能部门构成的管理体系，用于协调和管理集团公司内部各个单位之间的关系。
在当今企业发展的背景下，集团公司已经成为了一种常见的商业模式，为实现规模化经营、资源共享和风险分散提供了有力支持。
而合理设计和优化集团公司组织架构，则是确保其顺利运营和持续发展的重要因素。
1.2 文章结构本文将分为六个主要部分进行阐述。
首先，引言部分将对集团公司组织架构进行概述，并介绍文章的目的和结构。
接着，在第二部分中将详细探讨集团公司组织架构概念及其意义以及和业务发展之间的关联。
第三部分将揭示集团公司组织架构设计原则，包括分工与协作原则、管理层级与权责清晰原则以及弹性与适应能力原则。
在第四部分，我们将介绍几种典型的集团公司组织架构模式，包括传统功能型组织架构模式、分区分支型组织架构模式以及矩阵型组织架构模式。
接下来，第五部分将着重探讨集团公司组织架构调整与优化策略，包括基于战略目标的调整策略、基于业务需求的优化策略以及基于人才发展的调整策略。
最后，在第六部分我们将对全文进行总结，并展望未来集团公司组织架构的发展趋势。
1.3 目的本文旨在深入探讨集团公司组织架构的概念和意义，以及相关设计原则和模式。
同时，我们将提供一些在实践中对集团公司组织架构进行调整和优化的策略和方法。
通过对这些关键内容的剖析，读者将能够更好地理解和应用集团公司组织架构，为其企业或组织实现更高效的管理和持续发展提供有益参考。
2. 集团公司组织架构概述：2.1 定义和意义：集团公司组织架构指的是一个多元化企业家族或企业集团内部各个子公司之间的关系和分工安排。
它反映了公司内部的组织结构、职能划分以及层级关系，并以此为基础进行管理和决策。
集团公司组织架构具有重要意义，它可以实现不同子公司之间的协调与合作，确保资源的高效利用和优化配置。
通过明确组织结构和职责，集团公司可以推动战略目标的达成，提高工作效率和竞争力。
集团控股有限责任公司组织结构研究alibaba
东），叫控股股东。 控股股东是个集团公司叫控股集团。
一般这个控股集团是该上市公司的母公司。
集团控股有限责任公司组织结构研究 alibaba
•控股股东与实际控制人的区别与联系： • 新规定之所以要求上市公司在披露控股股东的同时还要披露实际控制人的情 况,主要是因为上市公司控股股东可能并非其实际控制人,而对上市公司产生实际影 响的则往往是其实际控制人。 • 一、关于上市公司控股股东和实际控制人的法律界定 • 1997年12月16日中国证监会发布的《关于发布<上市公司章程指引>的通知》 第四十一条对控股股东作了如下规定: • "控股股东"是指具备下列条件之一的股东: • (一)此人单独或者与他人一致行动时,可以选出半数以上的董事； • (二)此人单独或者与他人一致行动时,可以行使公司百分之三十以上的表决权 或者可以控制公司百分之三十以上表决权的行使； • (三)此人单独或者与他人一致行动时,持有公司百分之三十以上的股份； • (四)此人单独或者与他人一致行动时,可以以其他方式在事实上控制公司。" • 证监会新修订的年报准则规定,公司控股股东包括公司第一大股东,或者按照股 权比例、公司章程或经营协议或其他法律安排能够控制公司董事会组成、左右公司 重大决策的股东。 •
司都在不同程度上制订统一的发展战略，以整体优势参与经济竞争。 •5.实行多元化经营
• 控股公司财力雄厚，为了加速资产增值，减少市场风险，普遍采用多元化经营战略，进入市场经济的多种领域，产品衷重系列 化和多元化，因而竞争发展能力较强。 •6.具有相当的融资能力
• 控股公司的母公司必须具有相当的筹资融资能力和控制内部资金能力，这样才能形成统一集中的财力和信贷，有能力调整内 部结构，支持重点产品和重点企业的发展，并通过资金的再投入与滚动运作，加速公司发展。
某集团组织架构设计方案
通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案
基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发
目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
职位体系
职位体系
管理层
员工层
高级管理层 (2个 层 级 )
中级管理层 (3个 层 级 )
普通员工 (6个 层 级 )
总经理 副总经理
部 长 /部 门 经 理 副 部 长 /部 门 副 经 理 /代 职 经 理
•协调横向、纵向、内外部的关系
•建立沟通反馈渠道
四级
五级
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管理大纲(基本法) 企业文化理念
•制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限
基本管理制度 基本管理制度 基本管理制度 基本管理制度
......
(分支法)
(分支法)
(分支法)
(分支法)
人事管理制度 财务管理制度 生产管理制度 销售管理制度
具体管理规定 (地方法规)
招聘管理规定
具体管理规定 (地方法规)
薪酬管理规定
保利集团公司组织结构分析
保利集团公司组织分析白文远商管100East China University of Science Technology摘要：保利地产是中国十大房地产企业之一,更是当代大型国有企业中的代表。
保利地产从一个单一的小公司成长为现代化的集团企业，经营范围从广州扩展到全国几十个城市，业务领域从房地产扩展到国际贸易，文艺等多个行业。
在保利集团不断发展壮大的过程中，其公司的组织结构的设计，发展与变革是至关重要的。
只有合理的组织结构才能使企业不断成长，并不断壮大。
在这篇文章中,对保利集团的组织结构研究，不仅着眼于其现有的组织结构，还会关注其发展历程与生存环境，员工结构，以及其特殊的出身等诸多因素对保利集团的影响，并一次来审视保利地产组织结构的合理性与可发展性。
通过对这些项目的研究来审视在实践中组织设计，发展与变革理论的具体作用。
关键词：保利集团组织设计组织发展组织变革1.公司简介：对一个企业的组织结构的研究，首先要了解这个企业，不仅要了解它的现在，还要了解它的过去，即它的成长；不仅要了解他的经营，还要了解他的文化。
这样才能通过研究，来预测的它的未来。
1.1简介公司名称：中国保利地产｛集团｝股份有限公司总部地点：广州经营范围：房地产公司公司性质：上市公司成立时间：1992年 9月14日总资产： 1950亿元1.2保利集团发展历程保利房地产（集团）股份有限公司广州成立于1992年，是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，也是中国保利集团房地产业务的主要运作平台，国家一级房地产开发资质企业，国有房地产企业综合实力榜首，并连续四年蝉联央企房地产品牌价值第一名，2009年，公司品牌价值达90.23亿元，为中国房地产"成长力领航品牌"。
2006年7月，公司股票在上海证券交易所上市（代码（600048），2009年获评房地产上市公司综合价值第一名，并入选"2008年度中国上市公司优秀管理团队" 。
某集团的组织结构设计
某集团的组织结构设计组织结构是企业管理的重要组成部分，对企业的运作和发展起着至关重要的作用。
本文将介绍某集团的组织结构设计，以展示其高效运营和健康发展的方式。
一、集团概况某集团是一家跨国企业集团，业务涵盖多个行业领域，包括制造业、金融、能源、房地产、医疗等。
为了适应各业务领域的管理需求，集团采取了分业务板块的组织结构，实现了精细管理和专业化发展。
二、总部机构1.董事会：作为最高决策层，董事会负责制定集团的发展战略和核心政策。
董事会由多个独立董事和高层管理人员组成，他们具备丰富的行业经验和专业知识。
2.行政部门：行政部门为总部的运营提供支持和保障。
包括人力资源部、财务部、法务部、市场部等，这些部门各司其职，协同工作，确保总部的高效运作。
3.战略规划部：战略规划部负责制定集团的长期战略和发展目标，并协调各业务板块间的合作与协同。
在不同业务领域间寻找共同点，实现资源共享，促进协同创新。
三、业务板块机构为了适应集团多元化的业务发展，某集团将自身划分为多个独立的业务板块，每个板块都有独立的组织架构和管理团队。
1.制造业板块：该板块负责集团旗下各种制造业务的管理，包括生产、运营、供应链等。
在板块内部，根据产品类型和市场需求划分不同的事业部和项目组，以实现专业化管理和高效运作。
2.金融板块：作为集团的重要业务板块之一，金融板块的组织结构相对独立且复杂。
它涵盖着银行、保险、证券、投资等多个子行业，每个子行业内设有相关的部门和团队。
这些部门相互合作，形成了一个庞大而高效的金融业务网络。
3.能源板块：能源板块负责集团的能源相关业务，包括油气开采、发电、供应等。
为了提高能源利用效率，集团在该板块内部设立了研发中心，致力于能源技术创新与发展。
4.房地产板块：该板块负责集团的房地产开发和经营，拥有自己独立的项目开发部、销售部、物业管理部等。
这些部门紧密合作，形成了一个项目全周期的管理体系，确保房地产业务的顺利实施。
5.医疗板块：医疗板块负责集团旗下的医疗机构和医药业务的管理。
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场 部
售 部
际 拓 展
部
•技改中心总监
总设 机
师 办
备 管 理
修 车 间
部
•制造中心总监
生 生动
产 产力
部
车车 间间
•
•后勤中心总监
•战略信息中心总监
•
•
生农
幼
活场
儿
服
园
务
部
战信 信 略息 息 规管 技 划理 术 部部 部
某集团组织结构研究
2、某集团组织的基本模块
•某集团总裁CEO •（兼长烟厂厂长）
某集团组织结构研究
11-1 组织结构立足于现状
•战略层
•总监（若干） •战略规划部长
•集团总裁CEO •经营管理委员会
•副总裁（若干） •办公室主任
•计 划 中 心 部 长
•财 务 中 心 部 长
•信 息 中 心 部 长
•政 工 中 心 部 长
•后勤中心部长
•纪 审 中 心 部 长
•战术层
•营销中心总经理
•服务公 司 •关键
•零售商
•香 •香 •烟 •烟 •零 •消 •售 •费 •商 •者
•非正常渠道
某集团组织结构研究
•11-5-1 改变销售方式
•烟厂
•市烟草 •关键 •终端 • 实现 •公司 •零售商 •零售店 •有效销售
•消费 •者
某集团组织结构研究
11-5-1 改变销售方式
•战略 •烟厂 •协同 •市烟草公司
n 各大总监作为一种角色，指导、约束、激 励与帮助各部门，包括经营业务部门与专 业职能部门，合理配置与有效利用集团范 围内的基础资源；各大总监不是财务、人 事与技术等部门的直接主管；部门主管是 部长职务的担当者。
某集团组织结构研究
8-3 “中心总监制”的设计错误
n 控制层各个“中心”的性质是不一样的， 一类是对生产经营活动流程进行管控的“ 管理职能部门”，如营销中心、技术中心 与制造中心；
n “中心总监制”的实质是“直线职能制” 。
某集团组织结构研究
8-1 “中心总监制”的设计错误
n 副总裁、总监与总裁助理职务作为一 种角色，是集团总裁的参谋与助手， 为集团总裁提供系统的支持与服务； 在集团总裁管辖与授权下，承担集团 总裁某一方面的任务，履行相应的职 责。
n 副总裁的职务作为集团总裁职务的副 手，在集团总裁的专项授权下，在指 定的期限内，全权负责一项高层战略 任务；任务结束后，把该项任务以及 该项职能，转移到指定的部门之中； 随即集团总裁收回权力。
“产销”衔接的保障； n 使“信息”与“计划”，成为“考评
”与“分配”，即有效激励的基础， 提高“销售”竞争力等等。
某集团组织结构研究
11、某集团组织设计的要点
1、立足于现状； 2、以营销为龙头（厂长语）； 3、进行部门价值排序； 4、进行部门定位； 5、确立部门责任边界； 6、确立部门权限； 7、确立部门协同规则； 8、建立计划预算体系； 9、建立KPI考核评价体系； 10、建立基于绩效与贡献的分配体系。
某集团组织结构研究
5、“中心总监制”的复原
•集团总裁 / CEO / 厂长
•副总裁（若干）
•总监（若干）
•
•
•
•
业
）
务 （
政 工
计
中
划
心
技 改 中 心
财 务 中 心
•
心战
纪
后
略
审
勤
信
中
中
息
心
心
中
• •
• •
• •
•
••
• •
•
•营销中心 销市 售场 部部
•
•
•制造中心
•
•
制
卷
机
动
丝
包
修
力
车
车
车
车
间
某集团组织结构研究
7-2 “中心总监制”的实施难点
n 决策层必须不断地协调11个部门之间的关 系，决策层将陷入“日常经营管理的决策 ”之中，并使得支配资源的权力上移，使 资源与权力不能有效地配置在产生成果的 一线上，背离组织“扁平化”的方向。
n 控制层难以展开跨部门的协同，“控制” 只是大部门内部的控制，而不是面向“流 程”的控制；面向主要业务流程，“控制 层”的各个“中心”只能相互“协调”， 无控制可言；类似“专业职能部门”。
n 营销中心
1. 行政管理中心 2. 成本 / 费用中心 3. 销售收入中心 4. 销售利润中心
n 制造中心----成本中心 n 研发中心----费用中心
某集团组织结构研究
11-5 确立部门责任边界
n 总体责任：市场责任与业绩责任 n 总体承担责任的能力： 1. 产品力-----节奏与速度，主打品种/品种
某集团组织结构研究
11-3 进行部门价值排序
• 按争夺市场的要求，对内部“研产销”进行价值排序； • “后道工序”决定“前道工序”，后道工序就是用户。
•动力车间
•卷包车间
•制丝车间
•机修车间
•质检站
•销售部 •市场部
•科研所 •配送中心
•分销渠道
•原烟部 •物资部
•争夺市场
某集团组织结构研究
11-4 进行部门定位
某集团组织结构研究
10-3 主流程效率的来源
•研发
•品牌
•采供 •财务 •考评
•生产 •计划 •分配
•销售 •信息
•市场
• 1、分销力或销售力 • 2、产品力 • 3、推广力 • 4、宣传力或品牌力 • 5、服务力 • 6、情报力 • 7、促销力
某集团组织结构研究
10-3-1 主流程效率的来源
n 使“研发”成为产品竞争力的来源； n 使“信息”成为正确“计划”，从而
财 务 中 心
业
）
务 （
计
划
心战
纪
后
略
科
审
勤
信
研
中
中
息
心
心
中
所
•
• •
• •
•
••
•
•产品事业部
•
•
品
销营开
类
售销发
经
部部部
理
•
•制造中心
••
•
制
卷
机
动
质
丝
包
修
力
检
车
车
车
车
间
间
间
间
站
•
•
心内
原
物
部
烟资配
部
部
送
中
某集团组织结构研究
5-1 “中心总监制”的主流程
•采供 •研发 •信息
•生产 •品牌 •计划
n 队伍建设--（提高访问顾客的数量与 质量，在一线岗位上采集.处理.传递 一手信息）
某集团组织结构研究
11-5-1 改变销售方式
依靠ARS战略 提高分销能力 提高市场预见提能力 加快（强)信息反馈
某集团组织结构研究
•11-5-1 现有流通渠道
•市 •卷 •烟 •烟 •草 •厂 •公
•司
•长烟三 产
n “直线/参谋”线路不清，必然没有那个“ 中心”会为业务流程，进而为最终成果承 担责任。
某集团组织结构研究
9、“中心总监制”的实施条件
n 业务流程的贯通与规范； n 信息系统的健全； n 以“责任结构”而不是“权力结构”
，支持生产经营系统的运行。
某集团组织结构研究
10、某集团组织设计的目标
n 近期谋求“点 / 线（流程）效率”； n 远期谋求“面（基于战略的系统）效
策
层
•集 团 副 总
•集团副总裁
•集团副总裁
•集团副总裁
•集团副总裁
•集团副总裁
裁
•
•
•
•
•
•Hale Waihona Puke •控 制 层业 务 中 心
政 工 中 心
营 销 中 心
技 术 中 心
财 务 中 心
技 改 中 心
制 造 中 心
纪 审 中 心
多 元 化 中 心
心战
后
略
勤
信
中
息
心
中
• •
• •
• •
• •
•
• •
•
•
•
•
•
•实 施 层
•技 术 中 心 总 监
科质 研检 所站
•副总裁
•财 务 中 心 总 监
•
•
投财
融 资
务
管部
理
部
•
•副总裁 •多元化管理中心
多各 元多 化元 办化 公实 室体
•
•纪委书记
•纪 检 中 心 总 监
安纪审
保委计
部
部
•
• •
• •
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
•
• •
• •
• • • •
•营销中心总监
市销国
率”。
某集团组织结构研究
10-1 线（主流程）效率的含义
n 各环节“出货”尽可能的快与多； n 各环节“存货”尽可能的不多与不少
； n 使“存货”转化为“出货”的“运营
成本/费用”尽可能地少。
某集团组织结构研究
10-2 主流程效率的财务意义
满足一个企业生存的必要条件： n 提高“利润”； n 提高“资金利润率”； n 提高“现金流量”。
•制造中心总经理
•业务中心总经理