某集团组织结构研究

销 售 部
市 场 部
原 烟 部
心内
物
部
资
配
部
送
中
制 丝 车 间
卷 包 车 间
机 修 车 间
动 力 车 间
多 元 化 实 体
嘉 沙 公 司
某集团组织结构研究
4、某集团组织结构的本质
n “直线职能制”的变型；（见下图） n 迄今为至“企业组织结构”只有三种
基本类型：
•事业部制
•直线职能制
•母子公司
n 其余如“矩阵制”与“品类经理制” 都是变型。
n “中心总监制”的实质是“直线职能制” 。
某集团组织结构研究
8-1 “中心总监制”的设计错误
n 副总裁、总监与总裁助理职务作为一 种角色，是集团总裁的参谋与助手， 为集团总裁提供系统的支持与服务； 在集团总裁管辖与授权下，承担集团 总裁某一方面的任务，履行相应的职 责。
n 副总裁的职务作为集团总裁职务的副 手，在集团总裁的专项授权下，在指 定的期限内，全权负责一项高层战略 任务；任务结束后，把该项任务以及 该项职能，转移到指定的部门之中； 随即集团总裁收回权力。
某集团组织结构研究
11-3 进行部门价值排序
• 按争夺市场的要求，对内部“研产销”进行价值排序； • “后道工序”决定“前道工序”，后道工序就是用户。
•动力车间
•卷包车间
•制丝车间
•机修车间
•质检站
•销售部 •市场部
•科研所 •配送中心
•分销渠道
•原烟部 •物资部
•争夺市场
某集团组织结构研究
11-4 进行部门定位
n 营销中心
1. 行政管理中心 2. 成本 / 费用中心 3. 销售收入中心 4. 销售利润中心
n 制造中心----成本中心 n 研发中心----费用中心
某集团组织结构研究
11-5 确立部门责任边界
n 总体责任：市场责任与业绩责任 n 总体承担责任的能力： 1. 产品力-----节奏与速度，主打品种/品种
n “直线/参谋”线路不清，必然没有那个“ 中心”会为业务流程，进而为最终成果承 担责任。
某集团组织结构研究
9、“中心总监制”的实施条件
n 业务流程的贯通与规范； n 信息系统的健全； n 以“责任结构”而不是“权力结构”
，支持生产经营系统的运行。
某集团组织结构研究
10、某集团组织设计的目标
n 近期谋求“点 / 线（流程）效率”； n 远期谋求“面（基于战略的系统）效
策
层
•集 团 副 总
•集团副总裁
•集团副总裁
•集团副总裁
•集团副总裁
•集团副总裁
裁
•
•
•
•
•
•
•控 制 层
业 务 中 心
政 工 中 心
营 销 中 心
技 术 中 心
财 务 中 心
技 改 中 心
制 造 中 心
纪 审 中 心
多 元 化 中 心
心战
后
略
勤
信
中
息
心
中
• •
• •
• •
• •
•
• •
•
•
•
•
•
•实 施 层
某集团组织结构研究
•11-5-1 分步式供货方式
•信息反馈
•信息反馈
•制造
“产销”衔接的保障； n 使“信息”与“计划”，成为“考评
”与“分配”，即有效激励的基础， 提高“销售”竞争力等等。
某集团组织结构研究
11、某集团组织设计的要点
1、立足于现状； 2、以营销为龙头（厂长语）； 3、进行部门价值排序； 4、进行部门定位； 5、确立部门责任边界； 6、确立部门权限； 7、确立部门协同规则； 8、建立计划预算体系； 9、建立KPI考核评价体系； 10、建立基于绩效与贡献的分配体系。
财 务 中 心
业
）
务 （
计
划
心战
纪
后
略
科
审
勤
信
研
中
中
息
心
心
中
所
•
• •
• •
•
••
•
•产品事业部
•
•
品
销营开
类
售销发
经
部部部
理
•
•制造中心
••
•
制
卷
机
动
质
丝
包
修
力
检
车
车
车
车
间
间
间
间
站
•
•
心内
原
物
部
烟资配
部
部
送
中
某集团组织结构研究
5-1 “中心总监制”的主流程
•采供 •研发 •信息
•生产 •品牌 •计划
间
间
间
•业务（采购）中心
•
心内
原
物
部
烟资配
部
部
送
中
•技术中心
科
质
研
检
所
站
某集团组织结构研究
5-1事业部制的条件
n 产品 n 区域 n 客户
某集团组织结构研究
•5-2 向事业部制的演变
•集团总裁 / CEO / 厂长
•副总裁（若干）
•总监（若干）
•
•
•
•
•
•
•
市 场 部
政 工 中 心
技 改 中 心
某集团组织结构研究
5、“中心总监制”的复原
•集团总裁 / CEO / 厂长
•副总裁（若干）
•总监（若干）
•
•
•
•
业
）
务 （
政 工
计
中
划
心
技 改 中 心
财 务 中 心
•
心战
纪
后
略
审
勤
信
中
中
息
心
心
中
• •
• •
• •
•
••
• •
•
•营销中心 销市 售场 部部
•
•
•制造中心
•
•
制
卷
机
动
丝
包
修
力
车
车
车
车
间
•销售 •市场 •财务
某集团组织结构研究
6、“中心总监制”的价值
n 共享资源-----集团内部各部门、各成员可共享 信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使 整体利益的最大化；
n 决策科学-----集聚专家，参与决策，使决策的 可行性和科学性增强。
某集团组织结构研究
7-1 “中心总监制”的实施难点
n 另一类属于监督、参谋、支持与服务性质 的“专业职能部门”，如政工中心、财务 中心 、战略信息中心、纪审中心与后勤中 心；
n “管理职能部门”设总经理，领兵打仗， 带领一帮能人，冲锋陷阵，不断创造业绩 ；
n “专业职能部门”设部门长，笼络一批专 家或智者，出谋划策，确保直线系统政令 畅通，决策有效。
•服务公 司 •关键
•零售商
•香 •香 •烟 •烟 •零 •消 •售 •费 •商 •者
•非正常渠道
某集团组织结构研究
•11-5-1 改变销售方式
•烟厂
•市烟草 •关键 •终端 • 实现 •公司 •零售商 •零售店 •有效销售
•消费 •者
某集团组织结构研究
11-5-1 改变销售方式
•战略 •烟厂 •协同 •市烟草公司
某集团组织结构研究
10-3 主流程效率的来源
•研发
•品牌
•采供 •财务 •考评
•生产 •计划 •分配
•销售 •信息
•市场
• 1、分销力或销售力 • 2、产品力 • 3、推广力 • 4、宣传力或品牌力 • 5、服务力 • 6、情报力 • 7、促销力
某集团组织结构研究
10-3-1 主流程效率的来源
n 使“研发”成为产品竞争力的来源； n 使“信息”成为正确“计划”，从而
结构/期量标准/质量与成本，毛利空间； 2. 分销力-----市场地位（№1）与销售业绩
提升，关键零售户比例/市场占有率/主要 产品市场占有率/销售收入/货款回款/销 售费用（率）/资金占用/库存周转； 3. 推广力-----节奏与速度，产品概念、买 点、售点与热点。 4. 宣传力或品牌力-----企业形象、产品品 牌、渠道宣传与软体广告。 5. 另外还有促销力、服务力、情报力
•技 术 中 心 总 监
科质 研检 所站
•副总裁
•财 务 中 心 总 监
•
•
投财
融 资
务
管部
理
部
•
•副总裁 •多元化管理中心
多各 元多 化元 办化 公实 室体
•
•纪委书记
•纪 检 中 心 总 监
安纪审
保委计
部
部
•源自文库
• •
• •
•
•
•
•
•
• •
• •
• •
•
• •
• •
• • • •
•营销中心总监
市销国
n 各大总监作为一种角色，指导、约束、激 励与帮助各部门，包括经营业务部门与专 业职能部门，合理配置与有效利用集团范 围内的基础资源；各大总监不是财务、人 事与技术等部门的直接主管；部门主管是 部长职务的担当者。
某集团组织结构研究
8-3 “中心总监制”的设计错误
n 控制层各个“中心”的性质是不一样的， 一类是对生产经营活动流程进行管控的“ 管理职能部门”，如营销中心、技术中心 与制造中心；
n “控制层”或“各中心”，有无资源以及支配 资源的权力？
n 如果没有，就无所谓“控制”。 n 如果有，那么“实施层”各个职能单位（如销
售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站 等等），必然要受到“多头领导”。 n 因此，“各中心”只能分别是“各个职能单位 ”的主管，“各中心”就是一个个“大部门” ；各个职能单位，就是下属科室或二级部门。 n 各个“总监”就是“大部门”的部门长， “大 部门”之间的协调必然落到“决策层”。
•集团兼长烟办公室
•战略规划部
•业 务 中 心 总 监
•政 工 中 心 总 监
•技 术 中 心 总 监
•财 务 中 心 总 监
•多元化管理中心
•纪 检 中 心 总 监
•营销中心总监
•技改中心总监
•制造中心总监
•后勤中心总监
•战略信息中心总监
某集团组织结构研究
3、某集团组织设计的基本原理
•决
•集团总裁 / CEO / 厂长
场 部
售 部
际 拓 展
部
•技改中心总监
总设 机
师 办
备 管 理
修 车 间
部
•制造中心总监
生 生动
产 产力
部
车车 间间
•
•后勤中心总监
•战略信息中心总监
•
•
生农
幼
活场
儿
服
园
务
部
战信 信 略息 息 规管 技 划理 术 部部 部
某集团组织结构研究
2、某集团组织的基本模块
•某集团总裁CEO •（兼长烟厂厂长）
某集团组织结构研究
8-2 “中心总监制”的设计错误
n 总监职务作为集团总经理职务的助手，在 集团总裁的管辖与约束下，对整个集团的 基本要素资源，即资金、人力、技术、品 牌与客户等资源的合理配置与有效利用， 进行系统的监督与纠偏。
n 总裁助理作为集团总裁职务的帮手，辅助 集团总裁展开工作，减轻集团总裁的行政 事务性压力。
n 队伍建设--（提高访问顾客的数量与 质量，在一线岗位上采集.处理.传递 一手信息）
某集团组织结构研究
11-5-1 改变销售方式
依靠ARS战略 提高分销能力 提高市场预见提能力 加快（强)信息反馈
某集团组织结构研究
•11-5-1 现有流通渠道
•市 •卷 •烟 •烟 •草 •厂 •公
•司
•长烟三 产
率”。
某集团组织结构研究
10-1 线（主流程）效率的含义
n 各环节“出货”尽可能的快与多； n 各环节“存货”尽可能的不多与不少
； n 使“存货”转化为“出货”的“运营
成本/费用”尽可能地少。
某集团组织结构研究
10-2 主流程效率的财务意义
满足一个企业生存的必要条件： n 提高“利润”； n 提高“资金利润率”； n 提高“现金流量”。
某集团组织结构研究
11-1 组织结构立足于现状
•战略层
•总监（若干） •战略规划部长
•集团总裁CEO •经营管理委员会
•副总裁（若干） •办公室主任
•计 划 中 心 部 长
•财 务 中 心 部 长
•信 息 中 心 部 长
•政 工 中 心 部 长
•后勤中心部长
•纪 审 中 心 部 长
•战术层
•营销中心总经理
某集团组织结构研究
2020/11/18
某集团组织结构研究
•1、某集团现有组织结构图
•集团兼长烟办公室
•某集团总裁CEO •（兼长烟厂厂长）
•战略规划部
•副总裁
•业 务 中 心 总 监
•副总裁
•政 工 中 心 总 监
企 原物内
业 管
烟
资
部 配
部部送
理
中
部
心
人公 工 力共 团 资关 办 源系 部部
•副总裁
•制造中心总经理
•业务中心总经理
•研发中心总经理
某集团组织结构研究
11-2 以营销为龙头
n 任何企业只有一个经营重心； n 或统一于“市场”，或统一于“技术
”； n 以营销为龙头就是“统一于市场”； n 营销中心不是生产系统的“销售者”
，而是“采购者”； n 营销中心进入市场之后，内部主要业
务流程（价值链）将统一于市场竞争 ； n 按争夺市场的要求，内部“研产销” 展开协同。
某集团组织结构研究
11-5-1 确立营销中心责任边界
n 市场地位--（市场占有率，客户占有 率，品牌价值提升与客户满意度）
n 销售效率--（销售任务完成率，销售 利润率，费用率与资金占用率）
n 创新--（关键零售户比率，人均销售 收入增长率与新产品/新市场开拓速 率）
n 降低销售费用--（强化品种结构与主 打款机，控制存货，加强周转，深化 与客户的联系）
•派出理货员 •1.促销 •2.理货 •3.推广 •4.信息
•付款 •补货 •关键零售商 •信息 •激励
• 零售商 A
•零售商 B
•派出业务员 •1.指导 •2.帮助 •3.约束 •4.激励
• 零售商 C
某集团组织结构研究
11-5-1 改变供货方式
依靠IT技术（ERP） 缩短供货周期 强化配送能力
某集团组织结构研究
7-2 “中心总监制”的实施难点
n 决策层必须不断地协调11个部门之间的关 系，决策层将陷入“日常经营管理的决策 ”之中，并使得支配资源的权力上移，使 资源与权力不能有效地配置在产生成果的 一线上，背离组织“扁平化”的方向。
n 控制层难以展开跨部门的协同，“控制” 只是大部门内部的控制，而不是面向“流 程”的控制；面向主要业务流程，“控制 层”的各个“中心”只能相互“协调”， 无控制可言；类似“专业职能部门”。