组织效率的影响因素分析

组织效率的影响因素分析

文章来源：正略钧策管理咨询人均营业额是衡量企业组织效率最直接的指标。在人均营业额指标的绝对数量上，不同地域、不同行业、不同企业的差别之大，往往超出了人们的想象，根据美国《财富》杂志2006年世界500强的统计数字（表1：2006年世界500强企业组织效率对比），世界排名第一的美孚公司人均营业额为406万美元，而同为炼油行业，排名39位的中国石油人均营业额却不足8万美元，差距达50倍，如何看待这些差距？是什么因素导致了这些差距呢？

表12006年世界500强企业组织效率对比

世界500强排名中文常用名称总部所在地主要业务营业额（百万美元）员工数量人均营业额（万美元）炼油行业1埃克森美孚美国炼油339,938.0083,700406.143

皇家壳牌石油英国/荷兰炼油306,731.00109,000281.404英国石油英国炼油267,600. 0096,200278.1723中国石化中国炼油98,784.90730,80013.5239中国石油中国炼油83,556.501,090,2327.66汽车行业5通用汽车美国汽车192,604.00335,00057.49

8丰田汽车日本汽车185,805.00285,97764.9717大众汽车德国汽车118,376.60344, 90234.3231本田汽车日本汽车87,510.70144,78660.44470一汽集团中国汽车14, 510.80137,17510.58475上汽集团中国汽车14,365.2064,29722.34计算机及电子电气行业29IBM美国计算机91,134.00329,37327.6733惠普美国计算机86,696.001 50,00057.8046三星电子韩国电子、电气78,716.6080,59497.67454广达电脑中国台湾计算机14900.54468733.34

导致企业组织效率差距的因素主要有两个方面，一是源自企业外部的环境因素，如政治与法律、区域经济、科学技术、社会与文化等，一是源自企业内部的管理因素，如组织结构、业务流程、企业员工、工具平台以及企业文化等。外部环境因素与内部管理因素相互影响，相互制约，最终决定了企业的组织效率。

外部环境因素分析

外部环境因素主要指企业组织所处国家的政治法律、区域经济、科学技术、社会文化、等外部条件，这些外部条件客观存在，不以单个企业意愿发生改变。企业组织通常条件下只能适应这些环境因素的限制，对组织本身进行调整与改变，以便获得生存与发展的机会，表世界500强的人均营业额对比中，排名第1的美国埃克森美孚比排名第39的中国石油组织效率高出50倍，其主要原因就是受到外部环境的影响，中国石油作为传统的大型国有企业，承载了很多社会职能，并对政治稳定与城市就业有着不可推卸的责任。

企业组织受到外部环境因素的限制，但如果能对环境因素进行深入研究，加以有效利用，也会对企业组织效率产生积极的影响。在企业组织所处的行业与行业供应链位置的选择上，企业具有相当大的自由度。据有关资料显示，企业组织的经营结果有44%取决于企业所处的行业，20%取决于企业在行业供应链的位置，36%取决于企业内部管理，也就是说，企业组织效率的高低绝大多数是由企业外部环境因素决定的。如中电投霍煤集团，自2003年的15亿营业额增至2006年的68亿，取得了年增长约100%的良好业绩，主要原因就是在企业所处行业与供应链位置选择中，从初期的单一煤产业转向了煤电铝，这一业绩，绝不是靠加强煤产业的内部管理所能达到的。

虽然外部环境对组织效率有着决定性影响，但这种影响是长期的，不会在短时间有所改变。由于内部因素的可控性、可操作性，内部因素的改变往往可对企业管理改善产生直接影响，对企业内部因素的改善可以在较短的时间内实现企业组织效率的提升，因而对内部因素的研究就有着非常重要的现实意义。下面我们将对内部因素进行更为详尽的分析。

组织结构因素分析

影响组织效率的第一个内部因素就是组织结构一个组织的结构往往意味着一个组织的权力分配，同时也决定着着组织的决策模式，而权力分配与决策模式是影响组织效率最关键的要素。组织结构同时也影响着组织沟通效率，这方面主要体现在组织的层级以及信息传递的路径上，层级越多，路径越长，组织的效率也就越低。

扁平化已经成为组织结构不可逆转的一个趋势，在欧美发达国家，层级较少、路径较短的扁平化组织已经成为企业改善组织效率的一个有效工具，郭士纳进行IBM再造的一个重要的工作就是改变了IBM全球的组织结构，变以区域公司为主的权力结构为中央事业部为主

的扁平化组织架构，使区域成为没有任何权力的服务平台。

同时，适时调整组织结构也是提高组织效率的一个重要手段，企业现状组织结构往往有着其历史原因，在形成当初也适应或解决了一些特定问题。然而对于任何企业，随着自身的发展，规模的扩张，组织的变更与调整也是必然的，无论这种变更与调整方案是来源于企业自身，还是外部机构（如管理咨询公司）。以新华信正略钧策咨询公司为例，业务发展的直接动力来源于组织结构的调整，在每个业务年度开始，公司都会根据上一年度的业务进行分析，寻找新的种子业务，并设立新的业务部门，以此来促进新业务的快速发展。

业务流程因素分析

在组织结构确定后，业务流程成为影响组织效率的又一个关键因素。面对越来越激烈的市场竞争，如何让企业在现有资源的基础上，突破运作瓶颈，大幅度提升组织效率，成为所有企业追求的目标。在这一过程中，丰田的精益制造模式、高德拉特的TOC法以及哈默提出的流程优化等理论，都是在流程方面对提升组织效率的有效尝试。

在业务流程因素上，我们建议将大规模定制作为核心流程进行重建，以提高企业的核心竞争力，近年来，企业运作范式已经发生变化，大规模生产已经不能确保企业在竞争中获得相对优势。以轿车为例，产品多样化日趋明显，型号已从原来的几种上升到几千种；生产模式不自觉进入调整状态，生产模式由原来的按照计划生产模式转化为围绕订单的生产模式；产品研发与销售周期缩短，产品的销售周期由原来的多年缩减为一年甚至几个月，旧产品总为新产品让路。对大规模定制的研究正是在这一背景开展的，大规模定制是个性化定制与大规模生产的结合，最终目标是用大规模的生产的价格实现产品的多样化甚至个性化的定制。其创新点是包括4个主要内容：

l准时发放与生产，保障原材料与零部件的准时发放与生产，消除生产瓶颈，最终降低每个环节的等待浪费。

l减少准备时间，主要指减少生产的准备时间以及机器加工时的转换时间。以增加生产的柔性。