管理会计 组织规模与生命周期对组织设计的影响
管理学简答论述题
三、简述题(共30分，每小题6分)1.简述影响组织设计的五个因素。
1.（1）环境；（2）战略；（3）技术；（4）组织规模；（5）组织生命周期。
2.俗话说“车到山前必有路”，所以企业管理者事先所做的计划根本没作用。
你认为这种看法是否正确，并说明理由。
2. 这种看法不对，因为一方面“车到山前必有路”本身并不表明工作中不做计划，只不过是计划随客观情况的变化进行快速调整；另一方面计划的作用体现在：(1)为企业活动分工提供依据；(2)为企业活动资源的筹措提供依据；(3)为企业活动的检查与控制提供依据。
3.管理者在衡量工作成绩的过程中应注意哪些问题？3. 检验标准的客观性和有效性、确定适宜的衡量频度、建立信息反馈系统。
4.如何应用公平激励理论？4. ①管理者不仅关心员工的自身的所得绝对报酬，且还应注意关心员工之间报酬的比较，应注意激励措施的公平性（横向比较）②员工不仅关心他人的报酬，还应注意员工将目前的报酬与过去作比较。
（纵向比较）③提高政策的透明度，绩效评价合理科学性，结果准确性。
员工对公平的判断主观性，倾向于过高估计自己付出，过低估计自己所得报酬，而对他人的估计则相反。
5.简述行为管理理论的主要内容。
5. 工人是“社会人”而非“经济人”；正式组织中存在着非正式组织；生产率的提高主要取决于工人工作态度以及他与周围人的关系。
四、论述题（共16分）管理包括哪些职能？它们各自的表现形式是什么？它们的相互关系是怎样的？管理的职能主要有计划、组织、领导和控制四种。
四种职能各有自己独特的表现形式。
计划职能通过计划的制定表现出来，组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来，领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来，控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来。
计划是基础，组织、领导和控制旨在保证计划的顺利实施。
三、简述题(共30分，每小题6分）1.“人往高处走，水往低处流”这名俗话主要体现了哪些管理学原理？1. 这名俗语形象地描述了人们不断追求更高需求层次的愿望，主要体现了马斯洛的需求层次理论。
管理学11组织与组织设计
• 主要解决组织内部如何按照分工协作原则，对组织的 业务与管理工作进行分析归类，组成横向合作的部门 问题。
(1)部门
部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。
(2)部门划分
就是在同一级管理层中，根据组织职能、工作任务的性质、工作 联系的程度，将各个职务进行归类，形成易于管理的组织单位（如 处、科、室、组等部门），并确定其权责界限及其相互关系。
组织与组织设计
主要内容
组织的概念及内涵 组织结构设计
一、组织的概念及内涵
（一）一般意义上的组织 （二）管理学意义上的组织 （三）组织管理
一般意义上的组织
泛指各种各样的社会组织或事业单位、企 业、机关学校、医院、工会等等。
由于生理的、心理的、物质的、社会的 限制，人们为了达到个人的或组织的共同目 的，就必须合作，于是形成群体，即组织。
职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、 人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分 类设立专门的管理部门。 优点：突出业务重点，确保管理的权威性；符合专 业化分工的要求，有效发挥员工的才能。 缺点：不利于开拓远去市场或按照目标顾客的需求 组织分工；助长部门主义风气，使部门间难以协调 配合；不利于“多面手”式的人才成长。
（1）管理层次与管理幅度
管理宽度也叫管理跨度、管理幅度， 是指一个主管人员有效地监督，指导其直接 下属的人数。
管理层次是指组织中职位等级的数 目。
管理宽度与管理层次成反比关系。
两种基本的组织结构形态
扁平型组织结构形态 高耸型组织结构形态
● 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
扁平组织结构
高耸组织结构
这种状况如不及时改变，该公司几年的 努力也许会付诸东流。周经理为此很伤脑 筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因 为李英是政府主管部门派来的干部，和上面 联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关 系(因为该公司由政府部门主管)。不撤换 吧，公司里的生产又抓不上去．长此以往， 企业很可能会出现亏损局面。
周三多管理学(高教版)第八章组织结构设计
第一节 目标管理 一、目标管理基本思想 1.目标管理的概念目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。
目标是指企业在一定时期内要达到的目的.目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。
目标管理是一种参与管理,也是一种授权管理2.目标管理的基本思想a 。
企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
b 。
目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。
c 。
每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。
d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制. e 。
考核和奖惩的依据是分目标。
3。
对目标管理的理解a 。
目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。
目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。
b 。
目标管理中的“目标”与工作标准不同。
标准是静态的，而“目标”是动态的;目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果.c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。
1.2 目标的性质 层次性 网络性 多样性 可考核性可接受性 挑战性 信息反馈性 三、目标管理的过程1。
制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。
2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人 3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动.4。
评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。
5。
实施奖惩:奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段,是更好地实施新目标的前提.1.整体性2.激励性3.可行性4.应变性6。
组织设计成果三件套
组织设计成果三件套组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。
科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。
组织设计可能三种情况：1、新建的企业需要进行组织结构设计；2、原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；3、组织结构需要进行局部的调整和完善。
组织设计有以下特点：1、组织设计应当看成是一个过程。
2、组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。
3、设计建立的组织结构不是一成不变的，组织设计也不是一次性就能完成的事，相反，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。
组织设计:对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
个体劳动者或手工作坊不存在组织设计传统的组织设计建立在劳动分工基础上复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
1.组织结构所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
复杂性。
规范性。
集权性。
2.组织设计的内容尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：即职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。
由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。
因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。
职权的划分。
部门设计。
层次设计。
3.组织设计的成果组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。
组织图。
职位说明书。
组织手册。
由于组织的各种活动总是要受到组织内外部各种因素的影响，因此，不同的组织具有不同的结构形式，这也就是说，组织结构的确定和变化都受到许多因素的影响，这些因素称为“权变”因素，即权宜应变的意思，随着这些因素的变化而变化。
组织规模与生命周期及案例
二、组织的生命周期
组织生命周期是指一个组织诞生、成长直
至最后消亡的过程。
随着组织向生命周期下一阶段的演进，其
结构、领导风格及管理系统都会演变为一种 相对可预见的模式。
1、生命周期的发展阶段
•创业阶段 (Entrepreneurial stage )
•聚合阶段 (Collectivity stage ) •规范化阶段 (Formalization stage ) •协作阶段 (Elaboration stage )
（4）协作阶段 (Elaboration stage )
在该阶段，管理者要在整个组织中开发员 工面对和解决问题及协同工作的能力。 社会控制和自我约束机制的引入减少了对 过多正规控制的需要。 管理者团队和任务小组的组建简化了正规 的制度。 该阶段的危机是需要再创活力。通常需要 更换高层管理者。
2、生命周期中组织的特征
3、大企业与小企业的混合体
小企业独有的优势使之获得成功并成长壮大，从 而成为大型的组织。这是一个悖论。据报道，没过成 长最快的企业都是讲顾客放在首位并能快速、灵活地 对环境做出反应的小型企业。但小企业可能成为自身 发展的牺牲品。因为伴随着企业的成长，他可能会转 向注重纵向层级的机械式结构，这样就产生了许多 “组织者”而不是创业者。 对这一问题，通用电气董事长杰克 . 韦尔奇提出 “大企业与小企业的混合体”结构，就是将大型公司 所拥有的资源和渠道与小企业特有的简单性和灵活性 相结合。
（2）聚合阶段 (Collectivity stage )
组织开始提出明确的经营目标和方向。 组织设置了职能部门，建立了层级链，有了 初步的劳动分工。 组织中的沟通和控制大多是非正式的。 此阶段的危机是对分权的需要。 组织需要找到一些技能协调和控制各部门活 动，又不需要高层管理者进行直接监督的机制。
周三多管理学第八章组织结构设计
第一节 目标管理 一、目标管理基本思想 1.目标管理的概念目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。
目标是指企业在一定时期内要达到的目的。
目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。
目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理2.目标管理的基本思想a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。
c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。
d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。
e.考核和奖惩的依据是分目标。
3.对目标管理的理解a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。
目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。
b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。
标准是静态的，而“目标”是动态的；目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果。
c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。
1.2 目标的性质 层次性 网络性 多样性 可考核性可接受性 挑战性 信息反馈性 三、目标管理的过程1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。
2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。
4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。
5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。
管理方案计划学基础学习知识原理汇总题库规范标准答案
管理学原理题库答案第一章管理活动与管理理论四、名词解释1、管理：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理的实质是一种手段，工具，不是目的。
2、人际技能：是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
管理者的人际技能包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。
人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同。
3、概念技能：是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力4、技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
五、简答题1、是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理的实质是一种手段，工具，不是目的。
2、梅奥参与了霍桑试验，得出了社会因素与心理因素对于生产效率有着重要影响.基于此，梅奥才提出了“人是社会人”“生产效率取决于职工的工作态度和人们的相互关系”“重视非正式组织的存在和作用”三个主要观点.人际关系理论是古典理论向现代管理理论过度.标志着现代行为科学的概括和发展.发展至今，梅奥提出的重视人的观点发展为“人本管理”.主要实践是将社会学学和心理学引入现代管理的研究领域.第二：“社会人”的观点则是“人本管理”的前提和基础.第三：重视“非重视组织”.主要实践用于企业的员工福利上.4、简述马萨诸塞车祸后所有权和管理权的分离对管理的重要意义。
答：马萨诸塞车祸后，铁路公司的老板交出了企业管理权，只拿红利；另聘具有管理才能的人担任企业领导。
这是历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权的分离。
这种分离对管理有重要的意义：（1）独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认，管理不仅是一种活动，还是一种职业；（2）随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现，这不仅提高了管理效率，也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础；（3）具有管理才能的雇用人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件，为管理学的创立和发展准备了前提。
组织设计的影响因素
组织设计的影响因素引言概述：组织设计是指为了实现组织目标而对组织结构、职责分配、工作流程等进行规划和安排的过程。
在进行组织设计时，需要考虑到各种因素的影响，以确保组织能够高效地运作并达到预期的目标。
本文将从四个方面详细阐述组织设计的影响因素。
一、组织的规模1.1 组织规模对组织设计的影响组织规模是指组织中员工的数量和组织的总体规模。
规模较大的组织通常需要更复杂的组织结构来适应各个部门之间的协调和沟通，而规模较小的组织则可以采用较为简单的结构。
因此，组织规模是组织设计的重要考虑因素之一。
1.2 组织规模对职责分配的影响组织规模的不同会影响到职责的分配方式。
在规模较小的组织中，员工通常承担多个职责，而在规模较大的组织中，职责会更加细分和专业化。
此外，规模较大的组织还可能需要设立更多的管理层级来确保各个部门的有效管理。
1.3 组织规模对工作流程的影响组织规模的大小也会对工作流程产生影响。
在规模较小的组织中，工作流程通常较为简单和灵活，决策过程更加快速。
而在规模较大的组织中，工作流程会更加复杂，需要更多的协调和沟通，决策过程也会相对较慢。
二、组织的战略目标2.1 组织战略目标对组织设计的影响组织的战略目标是指组织在特定时期内所追求的长远目标。
不同的战略目标需要不同的组织结构和职责分配方式来支持其实现。
例如，如果组织的战略目标是快速增长，那么组织设计可能需要更加灵活和扁平的结构，以便快速响应市场变化。
2.2 组织战略目标对职责分配的影响组织的战略目标会直接影响到职责的分配方式。
如果组织的战略目标是拓展新市场，那么可能需要设立专门的市场开发部门，并将相关的职责分配给该部门。
而如果组织的战略目标是提高产品质量，那么可能需要设立质量控制部门，并将相关的职责分配给该部门。
2.3 组织战略目标对工作流程的影响组织的战略目标还会对工作流程产生影响。
如果组织的战略目标是提高创新能力，那么可能需要建立更加开放和协作的工作流程，以促进员工之间的创意交流和合作。
组织规模对组织设计的影响概述
成组织合力的手段； ❖ ②使一个组织的管理者获得必要的对组织进行控制
的权威和手段； ❖ ③增强组织成员协同地完成组织目标的可能性；
④有利于加强和改善组织内部信息沟通； ⑤要进 行组织变革，同时必须从组织结构上着手，调整组 织结构是进行组织变革的重要手段。
集合阶段
❖ 主要特点：
❖建立按职能划分的组织结构，人员有较明确 的职责和分工。
❖主要的管理制度初步建立起来。如建立起比 较正规的会计制度，采购、销售、仓库管理 也有相关的管理制度。
❖初步建立职工的激励制度和工作标准。以部 分代替领导人的亲自监督。
❖职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟 通方式。
❖公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策 权利，下层管理人员只能是职能专家，执行 命令，没有自主权。
在集权化程度上的区别
❖ 大型组织中决策往往是由那些具有完全 控制权的高层主管做出的，因而组织的 集权化程度较高。
❖ 组织规模越大就越需要分权化，再分权 程度较高的组织中，决策更多的是在较 低的层次上作出来的，因此决策速度越 快，信息反馈的也就越及时。
在复杂化程度上的区别
❖ 大型组织的复杂化 ❖ 小型组织的复杂 程度高，随着组织 化程度低。 规模的扩大，企业 的组织结构日趋复 杂化，主要表现在 横向复杂性和纵向 复杂性。
不同规模企业在组织结构方面 的差别
❖规模化程度 ❖集权化程度 ❖复杂化程度 ❖人员结构比列
在规范化程度的区别
❖ 大型组织可以通 过制定和实施严 格的规章制度， 并按照一定的工 作程序来控制和 实现标准化作业， 员工和部门的业 绩也容易考核， 因此组织的规模 化程度较高。
《管理学》第八章重难点笔记
《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1．组织设计的必要性分析（1）组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（2）组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2．组织设计的任务和原则（1）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
其可以通过三个特征描述：①复杂性，指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性；②规范性，指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；③集权性，指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：①职能与职务的分析与设计；②部门设计；③层级设计。
（2）组织设计的原则①专业化分工的原则。
专业化分工是组织设计的基本原则。
专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。
企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层级设计。
②统一指挥原则。
即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
③控制幅度原则。
指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
管理幅度不能够无限度增加。
④权责对等原则。
管理会计 组织规模与生命周期对组织设计的影响优秀课件
布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图
高
Y2
组 X2
织
结
构 差
Y1
异 化
X1
程
度
低
600 700
2600 2700
组织规1模3
小结
❖ 组织结构决定了一个组织的性质和功能、组织内部 信息沟通的方式和权力责任关系。组织就是在这个 基础上，通过各组织要素的互动，最终实现组织目 标。组织的实质虽然是人的活动和人与人之间的关 系，但组织结构却是组织中人与人发生相互作用的 基础。
程度比较低。
绩也容易考核，
因此组织的规模
化程度较高。
6
在集权化程度上的区别
❖ 大型组织中决策往往是由那些具有完全 控制权的高层主管做出的，因而组织的 集权化程度较高。
❖ 组织规模越大就越需要分权化，再分权 程度较高的组织中，决策更多的是在较 低的层次上作出来的，因此决策速度越 快，信息反馈的也就越及时。
❖ 结构对组织的重要性还表现在：
❖ ①它是保持组织内部关系持久、稳定、有序化以形 成组织合力的手段；
❖ ②使一个组织的管理者获得必要的对组织进行控制 的权威和手段；
❖ ③增强组织成员协同地完成组织目标的可能性； ④有利于加强和改善组织内部信息沟通； ⑤要进
行织结组构织是变进革行，组同织时变必革须的从重组要织手结段构。上着手，调整组14
❖ 1983年美国的奎因（Robert E.Quinn）和卡梅隆 （Kim Cameron）在《组织的生命周期和效益标 准》一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：创 业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。 15
生命周期演进的阶段
❖创业阶段 (Entrepreneurial stage) ❖集合阶段 （Collectivity stage） ❖规范化阶段 （Formalization stage） ❖精细阶段 （Elaboration stage）
管理学简答题考点(一)
1、简述头脑风暴法。
答：创始人：奥斯本。
特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
头脑风暴法的特点倡导创新思维。
四项原则：(1)各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论(2)建议不必深思熟虑，越多越好(3)鼓励独立思考、奇思妙想(4)可以补充完善已有的建议。
2、简述有关活动方向的决策方法答：(1)经营单位组合分析法—波士顿咨询公司提出，该分析法以相对竞争地位、业务增长率为轴，把产品分四类：瘦狗型、幼童型、明星型、金牛型。
(2)政策指导矩阵(荷兰皇家—壳牌公司)。
两个维度：市场前景，相对竞争能力。
3、管理学的形成经历了哪些阶段?答：泰罗科学管理理论的出现是管理学形成的标志。
在此之前经历了两个阶段，即早起管理实践与管理思想阶段和管理产生的萌芽阶段;在此之后经历了三个阶段，既古典管理理论阶段、新古典管理理论阶段和现代管理理论阶段。
4、列举现代管理理论的丛林学派答：(1)管理过程学派;(2)社会系统学派;(3)决策理论学派;(4)系统理论学派;(5)权变理论学派;(6)管理科学学派;(7)经验主义学派;(8)社会技术系统学派，等等。
5、简述决策的基本过程答：(1)诊断问题(识别机会)(2)明确目标(3)拟定方案(4)筛选方案 (5)执行方案 (6)评估效果6、简述正确决策的基本要求答：(1)把握问题的要害;(2)明确决策的目标 (3)应有两个或两个以上的可行方案(4)对决策方案进行综合评价 (5)敢冒风险 (6)把决策过程当做一个学习过程。
7、集体决策的优缺点有哪些?答：(1)能更大范围地汇总信息(2)能拟订更多的备选方案(3)能得到更多的认可(4)能更好的沟通(5)能做出更好的决策8、如何理解决策遵循的是满意原则而不是最优原则?答：首先、要满足决策达到最优，必须满足以下几个要求：容易获得与决策有关的全部信息;真实了解全部信息的价值所在，并据此制定出所有可能的方案;准确预期每个方案在未来的执行结果。
管理会计 组织规模与生命周期对组织设计的影响
成员
精选ppt
1
研究课题：
1.组Байду номын сангаас规模对组织设计的影响
2.生命周期对组织设计的影响
精选ppt
2
组织规模对组织设计的 影响
❖组织规模的含义
❖不同规模企业在组织结构方面 的差别
精选ppt
3
组织规模的含义
❖组织规模即组织的大小。所谓组织
规模是指一个组织所拥有的人员数
量以及这些人员之间的相互作用的
❖ 结构对组织的重要性还表现在： ❖ ①它是保持组织内部关系持久、稳定、有序化以形
成组织合力的手段； ❖ ②使一个组织的管理者获得必要的对组织进行控制
的权威和手段； ❖ ③增强组织成员协同地完成组织目标的可能性；
④有利于加强和改善组织内部信息沟通； ⑤要进 行织组结织构变是革进，行组同织时必变须革精的从选p组重pt 织要手结构段上。着手，调整组14
精选ppt
8
在人员结构比率的区别
❖ 在迅速成长的组织中，管理人员比其他 人员增幅大得多。
❖ 在组织衰退过程中，管理人员的减幅要 比其他人员减幅笑的多。
❖ 总结：专业人员比列上升，中高层行政
人员的比列下将最终达到一个相对均衡
的状态。
精选ppt
9
大型组织和小型组织的区别
大型组织
小型组织
规模经济性 全球发展 集权化程度比较高 纵向分层 机械式 复杂结构 稳定的市场 管理人员比率下降 “组织人”
亲自监督。
主要危机：领导危机
❖ 解决方法：创业人学精选会pp当t 管理者或聘请一名新的17
优秀领导人。
案例：
❖ apple计算机公司的创业阶段始于
Steven Jobs和Stephen Wozniak在
组织设计的影响因素
组织设计的影响因素组织设计是指为了实现组织目标和使组织能够更好地适应外部环境变化而对组织结构、职权、工作流程和人员配置等进行的故意识的安排和调整。
组织设计的目的是建立一个高效、灵便、适应力强的组织架构，以提高组织绩效和竞争力。
在进行组织设计时，有许多因素会对设计的结果产生影响。
本文将详细介绍组织设计的影响因素。
1. 组织目标和战略：组织目标和战略是组织设计的基础，它们决定了组织的定位、发展方向和重点。
组织目标和战略的明确性和一致性对组织设计起着至关重要的作用。
如果组织目标和战稍不明确或者不一致，将导致组织设计的混乱和不稳定。
例如，一个以创新为核心竞争力的科技公司的组织设计可能会注重激励创新和知识共享的机制，而一个以成本率先为目标的创造业公司的组织设计可能会注重流程优化和效率提升的机制。
2. 组织规模和结构：组织规模和结构是组织设计的重要考虑因素。
组织规模指的是组织的规模大小，包括员工数量、部门数量等；组织结构指的是组织内部各个部门和岗位之间的关系和层级。
组织规模和结构的不同会对组织设计产生影响。
例如，一个小型企业可能更加注重灵便性和快速决策，因此它的组织设计可能更加扁平化和简单化；而一个大型企业可能更加注重协调和控制，因此它的组织设计可能更加复杂和层级化。
3. 技术和信息系统：技术和信息系统是现代组织不可或者缺的一部份，它们对组织设计产生了深远的影响。
技术的发展和应用可以改变组织的工作流程和沟通方式，提高工作效率和协作能力。
例如，随着互联网和挪移技术的发展，许多传统企业开始采用远程办公和虚拟团队的方式组织工作，这就要求组织设计能够适应新的工作模式和沟通方式。
4. 组织文化和价值观：组织文化和价值观是组织设计的重要参考依据。
组织文化是指组织内部共同遵循的行为准则和价值观，它对组织成员的行为和决策产生影响。
组织设计应该与组织文化和价值观保持一致，以确保组织设计能够得到组织成员的认同和支持。
如果组织设计与组织文化和价值观相悖，将导致组织内部的冲突和不稳定。
第八章--组织设计--课后习题详解
第八章组织设计课后习题详解(2010-10-24 17:49:37)转载标签：非正式组织委员会组织规模组织结构部门分类：管理学1．组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响?答：组织设计者需要完成以下三项任务：(1)职能与职务的分析与设计。
组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竞需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。
组织系统图是自上而下绘制的。
在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。
另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。
(2)部门设计。
根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。
由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。
对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。
(3)层级设计。
在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级，并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。
影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。
(1)环境。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
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• 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的
优秀领导人。
案例：
• apple计算机公司的创业阶段始于Stev en Jobs和Stephen Wozniak在Wozn iak父母的修车房中创立。软件公司像M icrosoft和lotus Development的创业 阶段是它们编写和上市销售最初的软件 阶段.当Apple开始迅速成长时，A.C.M arkkula则成为公司的领导，因为无论 是Jobs还是Wozniak都不具备能力和 责任去管理这个正在扩张的公司。
A one
成员
研究课题：
1.组织规模对组织设计的影响
2.生命周期对组织设计的影响
组织规模对组织设计的 影响
• 组织规模的含义
• 不同规模企业在组织结构方面 的差别
组织规模的含义
• 组织规模即组织的大小。所谓组织 规模是指一个组织所拥有的人员数 量以及这些人员之间的相互作用的 关系。人员的数量在某种意义上对 组织结构的影响是决定性的。组织 规模影响着组织的结构，在组织发 展的不同阶段，组织规模的影响又 有所不同。
在集权化程度上的区别
• 大型组织中决策往往是由那些具有完全 控制权的高层主管做出的，因而组织的 集权化程度较高。
• 组织规模越大就越需要分权化，再分权 程度较高的组织中，决策更多的是在较 低的层次上作出来的，因此决策速度越 快，信息反馈的也就越及时。
在复杂化程度上的区别
• 小型组织的复杂 • 大型组织的复杂化 化程度低。
结构要素
小型企业
大型企业
1.管理层次数目
少
多
2.部门和职务数量
少
多
3.分权程度
低
高
4.技术和职能的专业化
低
高
5.正规化程度
低
高
6.书面沟通和文件数量
少
多
7.专业人员比率
小
大
8.文书、办事人员比率
小
大
9.中高层行政人员比率
大
小
彼得·布劳对组织规模与结构关系的分析
美国组织学家彼得·布劳（Peter Blau） 在分析总结组织规模对组织结构的影 响时，明确指出：“规模是影响组织 结构最重要的因素，但是，在组织初 期组织规模对组织结构的影响要大于 当组织规模达到一定程度后再扩大时 对组织结构的影响程度。”例如，当 一 个 组 织 的 总 人 数 从 原 来 的 600 人 增 加到700人时，其对组织结构的影响 程度就大于从原来2600人增加到270 0人的影响。
• 解决方法：实行协作、团队的新
观念，实行更具柔性和灵活性的管 理
精细阶段
• 主要特点：
❖注意通过小组的群体活动来迅速解决各 种问题，该小组由各职能部门人集合；
❖常常采用矩阵的组织结构；
❖削减公司总部职员，分派到各个小组中 去，起咨询作用而不是现场指挥。
❖物质奖励是依据小组的工作成绩，而不 是个人成绩。
生命周期对组织设计的影响
• 概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年 、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的 阶段，在每一阶段上，都具有独特组织特征和不同 的组织危机，企业的这种成长过程和阶段，称之为 企业的生命周期。
• 1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（Larry E.Gr einer）在《组织成长的演变和变革》一文中，第一 次提出了企业生命周期的概念，划分为5个阶段。
大型组织和小型组织的区别
大型组织
小型组织
规模经济性 全球发展 集权化程度比较高 纵向分层 机械式 复杂结构 稳定的市场 管理人员比率下降 “组织人”
适应性 灵活性 区域发展 分权化程度比较高 扁平结构 有机式 简单结构 寻找利基（Niche）市场 其他人员比率下降 企业家
组织规模对组织设计的影响
❖在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化 、守旧。
企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段 ，但它仍需要更新，以适应变化了的内 外部环境。面对更新，企业可能由三种 发展前途：
1）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更替、机构和规章的精 简，使得企业得到进一步的发展和成长。
（2）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。
❖ 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外 性事物。
❖ 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并得到严 格的执行。
❖ 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正规的、 客观的奖惩制度。
❖ 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。
• 危机：文牍主义（官僚）危机
布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图
高
Y2
组 X2 织 结 构差 Y1 异化 X1 程 度
低
600 700
2600 2700
组织规模
小结
• 组织结构决定了一个组织的性质和功能、组织内部 信息沟通的方式和权力责任关系。组织就是在这个 基础上，通过各组织要素的互动，最终实现组织目 标。组织的实质虽然是人的活动和人与人之间的关 系，但组织结构却是组织中人与人发生相互作用的 基础。
• 1983年美国的奎因（Robert E.Quinn）和卡梅隆 （Kim Cameron）在《组织的生命周期和效益标 准》一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：创 业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。
生命周期演进的阶段
• 创业阶段 (Entrepreneurial stage )
• 集合阶段 （Collectivity stage） • 规范化阶段 （Formalization stag
集合阶段
• 主要特点： ❖ 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。 ❖ 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采购、销售 、仓库管理也有相关的管理制度。 ❖ 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监督。 ❖ 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 ❖ 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只能是职能 专家，执行命令，没有自主权。
组织在生命周期四个阶段上的特点政机构 前官僚行政机构 官僚行政机构
精细阶段
强官僚行 政机构
结构
非规范性，个人 表现
产品和服 单一产品或服务 务
奖金和控 个人，家长式 制系统
创新
由业主，管理者
基本上非规范，有 规范性程序，劳
某些程序
动分工和新的专
业化增加
有主要产品或服务 产品或服务线 有差别
危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权
后强调管理的正规化，以寻求适当 的控制和协调。
• 案例：apple公司在迅速成长的19
78—1981年间处在集合阶段，当主 要生产线建成是，雇员们就投入到 企业中并且有超过2000人签约受雇 。
规范化阶段
• 主要特点：
❖ 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使 。
不同规模企业在组织结构方面 的差别
• 规模化程度 • 集权化程度 • 复杂化程度 • 人员结构比列
在规范化程度的区别
• 大型组织可以通 过制定和实施严 格的规章制度， 并按照一定的工 作程序来控制和 实现标准化作业 ，员工和部门的 业绩也容易考核 ，因此组织的规 模化程度较高。
• 小型组织可以凭 借管理者的能力 来对组织进行控 制，组织显得比 较松散而富有活 力，因此规范化 程度比较低。
程度高，随着组织 规模的扩大，企业 的组织结构日趋复 杂化，主要表现在 横向复杂性和纵向 复杂性。
在人员结构比率的区别
• 在迅速成长的组织中，管理人员比其 他人员增幅大得多。
• 在组织衰退过程中，管理人员的减幅 要比其他人员减幅笑的多。
• 总结：专业人员比列上升，中高层行 政人员的比列下将最终达到一个相对 均衡的状态。
感谢下 载
个人，服务于劳动 非人际交流，规 范化的系统
由雇员和管理员 由独立的创新团 体
官僚制的团 队工作，小 公司思维
多重产品或 服务线
广泛性，改 变产品和部 门
由机构化的 研发部门
目标
生存
成长
内部稳定，扩大 名誉，完备
市场
的组织
高层管理
个人制，企业主 制
风格
激励忠诚，指明方 控制性委派 向
团队方法， 抨击官僚制
• 结构对组织的重要性还表现在： • ①它是保持组织内部关系持久、稳定、有序化以形
成组织合力的手段； • ②使一个组织的管理者获得必要的对组织进行控制
的权威和手段； • ③增强组织成员协同地完成组织目标的可能性；
④有利于加强和改善组织内部信息沟通； ⑤要进 行组织变革，同时必须从组织结构上着手，调整组 织结构是进行组织变革的重要手段。
e） • 精细阶段 （Elaboration stage）
• 主要特点： 创业阶段
❖ 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向，把全部精力集中在 制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。
❖ 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流多采用非正式的方 式。
❖ 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 ❖ 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监督。
（3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。
• 案例：在Apple公司的力图更新阶段，高层领导
就被更换过两次，即John sculley和他的后任Mic kae Spindler都被迫辞职，Gilber Amelio最近获 得执掌权并努力是Apple的销售和利润回复成长.Sc ulley和Spindler为努力控制成本和提高边际利润 而消减了数千个工作岗位。Amelio正面临着某个 未来Apple首席执行官的威胁性挑战，公司也同时 面临着创造新产品和大量消减成本以保持竞争力的 要求。组织需要勇敢的领导面对这个阶段的危机和 向新时代迈进，如果成熟的组织不能越过周期性的 更新，它们就将衰退。能够度过第一年的企业中有 84%在5年之内仍将失败，因为它们不能够从创业 阶段实行转变。并且当组织跨入生命周期未来阶段 是这种转变将更为困难。不能成功解决有关转变问 题的组织，其成长会受到限制甚至导致失败。