管理会计案例分析

管理会计案例

编者案：自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以来，管理会计理论不断创新，管理会计实践日益丰富。为引导我国管理会计的探索和发展，我们整理了2015年以来公开发表的管理会计案例索引，以便于查阅原文，从中借鉴。

一、全面预算

预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法，但在应用的深度上，许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。

（一）神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式据《会计研究》2015年第7期“集团企业预算管理实施中的意义建构：以神华集团为例”介绍，意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境，建立对预算管理的集体认知，并以此为指导，调整预算实施行为。神华集团在16年预算管理的实施模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构。

（二）大冶有色的“五特色”全面预算管理实践

据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊“大冶有色：预算管理上台阶”介绍，大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业，在管理会计的全面预算体系建设中取得了显著成效，近6年累计实现增收节支13.59亿元，各分、子

公司2014年成本同比下降4%-6%。有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措：一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系。二是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。三是实行定额管理，形成了涵盖1235项的大冶有色定额库，作为公司预测、年度预算和成本管控的基础。四是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库，寻找短板，树立标杆，持续改进，制定规划，限期达到。五是实行超利分成的预算考核制度，真正实现了将预算执行与生产单位业绩的直接挂钩。

（三）上汽集团“人人成为经营者”的全面预算管理实践

据《新会计》2015年第2期“企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践”介绍，上海汽车集团股份有限公司(简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础。

全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践，有以下四个特点：一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作。二是重点突出“全面”,该公司独创并长期实践“人人成为经营者”的管理模式，将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体”，将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的经营实质，为管理层决策提供支持。四是推行全面预算

管理信息化。

（四）中铁大桥局“全面预算与绩效评价融合”的创新运用

据《财务与会计》2015年第1期“中铁大桥局的‘全面预算与财务业绩评价管理融合’的创新运用”介绍，如何将全面预算、业绩评价与企业管理有机结合起来，通过财务业绩评价来实行全面预算执行结果的闭环管理，已成为建筑企业集团亟待解决的问题。2013年，中铁大桥局尝试将全面预算与财务业绩评价适度融合，完善配套制度和动态管理，实施两年来，企业管理和财务绩效管理水平得到逐步提升。具体做法如下：一是健全组织机构和人员，通过设立预算科，人员整合等方式，为全面预算与财务业绩评价融合提供组织保障。二是预算和对标指标结合，设立预算偏离度考评和功效系数法下的对标考评，凸显绩效考评的客观公正性。三是通过推行财务绩效考核指标前移和财务绩效考核前置诊断，为全面预算与财务业绩评价融合提供统一衡量标准。四是推行分析和预警机制，为全面预算与财务业绩评价融合提供动态管理支持。五是通过一系列措施完善业绩评价办法，实施闭环管理。

（五）长江电工的全面预算“五步法”

据《财务与会计》2015年第2期“长江电工的全面预算五步法”介绍，长江电工的全面预算管理体系是建立在业务运营系统上的规划控制体系，以业务计划为源头，以业务预算为基础，以薪酬预算和资本预算作为重要支撑，最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预先反映出来。在开展全面预算管理实践过程中，长江电工探索出从易

到难，循序渐进的“五步法”：

第一步，从无到有，做实费用预算；

第二步，从有到全，夯实业务基础；

第三步，从全到深，细化成本预算；

第四步，从深到准，打造预算平台；

第五步，从准到先，落实战略牵引。

（六）时代地产基于项目全生命周期的跨周期全面预算

据《建筑经济》2015年第8期“房地产企业全面预算管理研究——基于时代地产集团的经验”介绍，时代地产为降低企业成本，实施由“长期规划——项目全生命周期预算——年度目标预测——年度预算——月度滚动预算——预算分析——预算调整——预算考核”组成的闭环全面预算，并得到成功应用。其主要经验有：

一是运用战略规划模型、年度目标测算模型等模型，分别编制战略预算及年度预算，打通了业务预算与财务预算之间的壁垒，使预算目标既体现总部的要求，又体现各责任中心的实际情况。

二是将战略目标进一步细化为关键业绩指标，基于项目全生命周期的财务测算和分析，进一步确定年度目标并以此为指导制定年度预算，以年度预算及财务规划为指导编制月度滚动预算，并依据关键绩效指标仪表盘、分布图、排名表等可视化图形实现动态监控。

三是在“事前、事中控制为主，事后控制为辅”的模式下，加强项目全生命周期成本控制，着力落实对设计阶段、招投标阶段、施工阶段的成本控制，并以此对工程付款进度进行控制，以防工程款超付。

四是在强化预算约束力的前提下，采用财务指标与非财务指标相结合、定量评价与定性评价相结合的方式，不断丰富和完善预算考核机制。

二、成本管理

管理会计始于成本管理，中国企业也曾探索了一些有中国特色的成本管理工具方法并取得了较好成效。金融危机后，随着竞争加剧，经济转型升级，许多企业深挖潜力，降本增效，借助信息技术加大了对成本管理的力度，一些大型企业建立了融多种成本计算方法于一体的成本管理体系。

（一）京东集团基于价值链的全方位成本管理

据《财务与会计》2015年第7期“京东集团基于价值链的全方位成本管理”介绍，京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本”两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。

（二）美的集团供应链管控模式