工作方法与解决问题

D:实施医疗方案
手术救治
打针用药
跟踪查房
C：总结过程及结果中成功与失败的原
因
A：将成功的的过程标准化、推广、明确下
一步的课题
重点是学会做P
把握问题（客观需求的、面临的，要彻底解决的）
做好调查，整体把握和突出问题点 确定好理想状态——要循序提高（中长期视点） 把握问题的时态性（过去、当前、将来） 使问题的显现化、共识化
非事实
非事实
非事实
事实
反复进行
察看是否与实际情况吻合
要因
要因
要因
非事实
非事实
事实
要因 非事实
要因
事实
真因
对策
4.原因分析与调查——把握真因
4.1多方面思考原因
4.1.1调查问题点（发生了什么 4.1.2 摒弃先入为主的观念 4.1.3 多方面思考原因
4.2 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”
4.2.1原因（事实）调查与确认 4.2.2反复追问“为什么？” 4.2.3所推定的原因是否反映因果关系 4.2.4因果关系是否可逆向成立？
4.3确定真因(判断）
4.3.1探究真因 4.3.2检验真因
4.原因分析与调查——把握真因
4.1 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因
4.1.1调查问题点（发生了什么)
为了更有效地确定要因，需要确认问题是怎样发生的。 发生问题的数量、状况、相关因素有哪些？ 问题是什么时间发生的，在什么地方发生的？ 问题是连续发生、间歇性发生、还是周期性发生
～把握整体状况，明确所面临的问题～ 真正的目的
对 目 标 的 达 成 是 否 有 贡 献 ？
贡献
理想状态
理 想 的 状 态 是 ？
差距
问题
可视化
现状
例
不良率
0.05
问题
0.03
将差距“可视化”
４月
５月
６月
７月
3.2主要的问题点——分解问题
大而模糊的问题
分解
问题
问题
问题
什么？哪里？何时？谁？
分解
为什么
理解能力的要领
• 能力就是解决问题的能力（包括管理问题）
– – – – – – 不是偶尔一次把事情做好 是能长期、持续地把事情做好的能力 是按一定思路，把没做过的事情做好的能力 能把做过的事情做好是经验，经验不是能力 解决问题重在过程 正确的方法必然有正确的结果
• • • •
第一次解决好问题经过总结归纳可以作为经验横展 经验在制定对策时，有帮助 能力需要知识支撑，但知识不等于能力 知识通过实践才能变成能力 经验可以交流共享，能力必须在实践中去感悟
目视化是管理的工具，不要为目视化而目视化
5、跟据现场和事实进行判断意识
• 主要是防止先入为主，防止臆测 • 养成用客观的心态ຫໍສະໝຸດ Baidu观察事物
– 防止感情用事 – 用理智克服感情
• 臆测和事实不能混淆 • 不能用感觉到的东西做判断
现地调查了解事实，客服因懒惰而不去了解事实
6、彻底的思考和彻底的执行意识
• • • • PDCA中，P和D应严格地分开 解决问题的关键在于P,不在于D 学会了P,能力才会提高 P不是简单的计划，是在调查研究，把握事实基础 上的分析，并筛选对策 • P的关键环节有三个：
• 做事≠解决问题，做事可以是参与解决问题 • 重复实施做过的事情也不是解决问题 • 解决问题就是第一次做的事情
问题长期不能解决，却没人着急，说明管理有问题
4、可视化意识
• 目视化的目的是共享，同时方便、快捷。 • 目视化是管理的基本工具，是手段，不能为目视 化而目视化 • 目视化的内容应该是围绕问题（差距）展开的， 首先是显现问题本身，然后是显现分析和解决问 题的过程和方法，结果也应显现出来。 • 事物的状态也可以显现出来，但要全面。显现的 目的也是为了解决问题
解决问题就是要“做到什么”
• 解决问题就是要“做到什么”，而不是“做了 什么” • 工作不是做了多少事，而是解决了多少问题。 • 能力不仅是“会做什么”，还要“做到什么” • 专业技术的附加值，就在于能做别人做不到的 事 • 工作是由客观需求决定的，不是根据个人条件 决定的，能否满足需求，是说明工作好坏的标 志
前装
后装
3.3确定解决问题的目标——设定目标
这个问题要自己解决！
不是别人，而是自己需要负责的事！
目标
到何种程度 到何时
问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节
4.原因分析与调查——把握真因
问题点 =要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节
在问题发生的环节思考探究
探究要因
要因
要因
要因
要因
过去的问题 当前的问题 未来的问题
1.1工作由需求决定
工作的来源——客户需求（下道工序就是客户） 工作的目的是满足客户需求
– 达成目的就是要做到什么，而不是做了什么 – 解决问题遵循PDCA，要持续地去达成目的 – 随着客户需求的不断提高，工作的目标也要不 断提高 – 管理的的本质就是要追求“使事物不断地向好 的方向变化”
为了形式、为了作秀，浪费了资源还造成了问题
3、当事者（独自解决问题的人）意识
• 从思考的角度讲：当事者是独自解决问题的人（独自地 PDCA) • 当事者就是负责人，无论有没有能力，都要有当事者 • 对组织来说，有问题就应该有人担当，担当的人应该着 急，否则就是管理有问题 • 对当事者来说，越是难的问题，越能提高能力和水平， 越能体现价值
分 析 原 因
制 定 对 策
实 施 对 策
Do
巩 固 成 果 Action
• 步骤不可缺 • 解决问题的循环性和持续性（取决于CA） • 做P的时候，就要把CA 计划在内
P:查病、诊病、治病
查病 （了解病情，把握症状） ——现状把握 诊病 （透视、验血等病因调查） ——分析原因
治病 （确定医疗方案） ——制定对策
问题
问题
问题
要优先着手解决 問題 的问题
问题
问题
问题
决定优先顺序
问题发生 的环节
观察流程
例
总装部门发生10件划痕 车型
轿车
１件
箱车 ９件
工序
前装
１件
前装
６件
底盘 ２件
箱车的前装工序中划痕较多
后装
１件
有针对性地限定把握问题
不好的切入点和好的切入点
有划痕的车辆
不好的切入点
好的切入点
轿车
箱车
１班
２班
底盘
能力的构成
• 每个人的能力都可以分成基本能力和专业能力
– 基本能力就是用正确方法解决问题的能力。是能力的基 本 – 专业能力就是在解决复杂问题的过程中，能用专业技术 理论知识分析问题，解决问题。是基本能力的附加。
• 基本能力不足，专业能力就不能发挥解决问题的 作用 • 基本能力也包括沟通达成共识、用资料表达思想 的能力和团队合作的能力 • 无论如何，不能解决问题，就不能视为有能力
只有找出失败的要素和环节，才能进行下一个 PDCA循环
巩固成果、提高水平A
• 标准化：将达成的结果作为今后的标准， 将成功要素按正确的顺序作为今后的流程 • 按新的标准形成新得机制，养成新的习惯 • 新机制推广应用 • 从新确定更高的理想状态，进行下一轮 PDCA的开始，提高水平。
3.1整体情况的把握——明确问题
目标要量化、具体化、挑战性 反复问为什么查找真因（专业知识的应用） 头脑风暴地考虑对策（效果、纳期、成本、风险）
不受束缚的思考对策 5W2H的应用 沟通达成共识
彻底地实行（实施）D
跟踪过程，随时把握进展状况 预想困难准备第二、三手对策 及时沟通（联络、商谈和报告） 不轻言放弃
1.3什么是问题？——差距
理想状态
差距＝问题
现状
2.解决问题的十个意识
• 十个意识贯穿在所有工作细节之中
– 每天每件事都存在能否做到十个意识的问题
• 十个意识要在习惯中养成（僵化、固化、优化） • 十个意识要由领导做起起，推进员工的贯 彻和实施，同时对员工的不良做法给予于 纠正 • 十个意识是改变人的关键，也是难点
投机取巧走捷径，是丢了西瓜捡芝麻
9、彻底地沟通的意识
• • • • 只有达成共识才叫沟通 诚心诚意与客户或相关人员沟通 直至他们理解，并给与支持 沟通是一种能力，不能达成共识，意味着能 力不足 • 沟通不是单向说服，是双向达成共识
没有诚意，不可能沟通
10、全员参与的意识
• 全员参与是团队合作的必然 • 从当事者的角度：在PDCA全过程中依赖全 员参与 • 从参与者的角度：帮助别人也是在帮助自 己 • 引领团队和相关人员集思广益，才能实现 效率和效果的最大化
救火会，很重要。全员参与救火，才能快速有效
8、诚实和正直意识
• 诚实地做事，按应该的顺序做事
– 用正确的方法做正确的事（过程保证结果）
• 不要投机取巧，不要走捷径（愚直） • 长期的看、整体的看：愚直是最高效的方法 • 愚直能长期地把一件事做好，能把整体的事 情做好 • 无论困难多大，担负起自己担当的责任，彻 底地解决问题（自己的城墙自己来守卫）
基 础 管 理
执行 能力
通用能力（基本） ——解决问题的能力
沟通的能力 制作A3来 表达的能力
工作方法
企业 文化
企业生命的“根” 全体员工展开工作的【价值观 行为规范】
企业文化是根本
维持与改善
维持
A P C D
保守（循规蹈矩）型 只维持过去的做法
D
成 果 ・ 企 业 素 质 水 平
改善
A
跳跃（突发奇想）型 不彻底的改善
细致的总结、评价C，循环才有可能
重点是站在客户的角度，注重结果的达成度， 并非要100% 过程的细节对公司和个人更重要
每一阶段、每一事件逐一评价，找出成功和失败的 原因，剔除失败，保留成功 只要足够细，无论结果如何，都一定能同时找出成 功和失败的因素 浪费的、不必要的、无价值的过程和事件都是失败 的要素
• 客户能否满意标志工作效果的好坏
1.2最有价值的工作就是解决问题
工作不是简单的做事，为了解决问题才需要做事 解决问题应该有正确的方法和途径，不能走捷径 只有彻底解决了问题，才能证明自己的能力，才 有价值 用正确方法解决问题的能力就是通用的、基本的 能力，专业知识对解决专业技术问题具有附加价 值 不具备通用的、基本的能力，就无从谈技术能力
A P C D D
P C
A P C D
P
C
A A
P
C
D
管理与活动
基本理念
工作 = 解决问题+作业
体现能力
工作不仅仅是简单的作业 解决问题才更具有附加值 解决问题才是能力的体现 解决问题重在思考，作业只是付出劳动 工作的价值，主要取决于解决问题的能力
付出劳动
工作分工不是对作业的划分， 而是要明确具有解决某方面问题的功能。
工作与解决问题的方法
中国第一汽车集团公司
前言：企业管理的概要与解决问题的工作方法
合理有效的工作体制是实现组 织团队成果最大化的要求
业 务 管 理
方针管理
业务管理创造更 高的附加值 基础管理是保障 专业能力具有更 高的附加值
管理 能力
日常业务管理
预算管理 勤务管理 职场 管理 信息管理 人才培养 专业能力
解决问题依赖团队
• 问题的原因是多层次、多方面的，彻底解 决一个问题，就是要消除各层次中所有方 面的原因。 • 职能分工仅仅是为了是日常管理（维持） 而确定的，方针管理（改善）中要打破职 能划分 • 什么是由谁来做，应根据需求来决定
1.问题的基本概念
工作由需求决定 最有价值的工作就是解决问题 问题是差距（理想状态和现状之间的） 问题有时态性
只有全员参与，才能彻底解决问题
3.解决问题的步骤
正确地把握现状是 头脑风暴的思考， 能否持续改 长效机制 设定挑战性的目标 是彻底解决问题的关键，是发 解决问题的基本 更有附加值 体现效力的地方 善的关键 挥专业知识能力的重点 结 果评 和价 过 程 Check
明 确 问 题
分 解 问 题
设 定 目 标 Plan
– 把握问题（差距——用事实描述的） – 分析原因（关键是真因：管理上和能力上的） – 筛选对策（头脑风暴的思考，不受任何局限）
什么事都要有计划、有方案
7、用速度把握机会的意识
• 绝不可以放过机会 • 抓住机会的关键是速度
– 行动D的速度要快（不是计划P的速度) – 紧急情况下要采取临时措施先行动（救火） – 之前对临时措施应有预案 – 临时措施之后还要有防火的对策（关键是P)
1、客户至上的意识
• 工作的下道工序就是客户 • 每天做的每件事都有客户存在，客户是不 分远近亲疏的，头脑中一定要明确客户是 谁 • 站在客户的立场上，全心全意地为客户考 虑，努力为客户做得更好
下道工序还有下道工序，为了最终的客户
2、工作目的意识
• • • • 做什么事都要问：为了什么要做这件事？ 目的和工作的价值密切相关 目的可以分为三个层次（直接、中间、最终） 首先要把握最直接的目的，然后关联到最终 的目的 • 【真正的目的】是结果对其影响最大的 • 目的是唯一的，手段可以灵活 • 【思考目的】可以和工作的起因相关联