华为内部控制分析 ppt课件
华为内部控制
任何人不得直接或间接伪造\ 破坏公司的任何文档记录.
采购循环内部控制总体要求
中购、认证、执行采购、验收、财务结算的职责必须分离 供应商认证与选择、合同签订、需求审批、订单下达、验收确认、付款
等关键决策点必须具备明确的授权机制 供应商认证与选择、接受与检验必须依据预先制定的标准执行 供应商认证与选择必须集体决策,并充分引入竞争,确保能为公司带来最
1.3 业务战略需要采用非竞争性选择方法时,必须提出充分 理据并按预先订制的规则通过审批
4.信息丢失、泄露、被 盗用或毁损
1.4
采购协议在签订和更改之前必须通过业务、商务及法律 A2、A3 等方面的评审
5.增加公司的供货风险
1.5
认证信息必须妥善保管并及时更新名认证信息必须由认 A2、A4 证以外的人员进行维护/复核
华为内控标准总体框架
内控基本原则 必须遵循的最基本的内控要求
内控标准 涉及到相关业务循环应遵循的内控标准
采购循环 费用循环 销售循环 物质循环 制造循环 人力资源循环 研发循环 固定资产循环
司库循环 财务报告循环
部门制度与规定
流程
操作说明书
其他
内控基本原则摘录
1.组织分离 1.1职责分离
• 各职位设置和职责划分必须符合相互监督,相互牵制的原则,言,授 权,批准执行,保管和监控等职责予以分离 • 敏感性岗位应定期实施轮换,以降低利益冲突,差错的违规等问题发 生的可能性 1.2责权明确 • 根据组织目标的分解,明确各组织的责任与权利,并定期深市企合理 性和执行效果 • 各级管理者实施授权必须获得上一级主管的批准,明确授权对象, • 围和实效,并对所授权事项的实施结果承担责任 1.3资源运用 • 各级组织必须综合考虑成本效益及投入产出,合理分配人、财、资 源,降低成本,减少浪费,提高资源使用效率.
华为的内部控制体系
华为的内部控制体系内部控制华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制（简称“内控”）体系，发布的内控管理制度及内控框架适用于公司所有流程（包括业务和财务）、子公司以及业务单元。
该内控体系基于COSO 模型而设计，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五大部分，同时涵盖了财务报告内控体系，以确保财务报告的真实、完整、准确。
控制环境控制环境是内控体系的基础。
华为致力于倡导及维护公司诚信文化，高度重视职业道德，严格遵守企业公民道德相关的法律法规。
公司制定了员工商业行为准则(BCG)，明确全体员工（包括高管）在公司商业行为中必须遵守的基本业务行为标准，并例行组织全员培训与签署，确保其阅读、了解并遵从BCG。
华为建立了完善的治理架构，包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门以及各级管理团队等，各机构均有清晰的授权与明确的问责机制。
在组织架构方面，华为对各组织明确了其权力和职责的分离，以相互监控与制衡。
公司CFO负责全公司内控管理，业务控制部门向公司CFO汇报内控缺陷和改进情况，协助CFO建设内控环境。
内部审计部门对公司所有经营活动的控制状况进行独立的监督评价。
风险评估华为设立了专门的内控与风险管理部门，定期开展针对全球所有业务流程的风险评估，对公司面临的重要风险进行识别、管理与监控，预测外部和内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案提交公司决策。
各流程责任人负责识别、评估与管理相关的业务风险并采取相应的内控措施。
公司已建立内控与风险问题的改进机制，能够有效管理重大风险。
控制活动华为建立了全球流程与业务变革管理体系，发布了全球统一的业务流程架构，并基于业务流程架构任命了全球流程责任人负责流程和内控的建设。
全球流程责任人针对每个流程识别业务关键控制点和职责分离矩阵，并应用于所有区域、子公司和业务单元；例行组织实施针对关键控制点的月度遵从性测试并发布测试报告，从而持续监督内控的有效性；围绕经营痛点、财务报告关键要求等进行流程和内控优化，提升运营效率和效益，支撑财报准确、可靠及合规经营，帮助业务目标达成；每年进行年度控制评估，对流程整体设计和各业务单元流程执行的有效性进行全面评估，向审计委员会报告评估结果。
华为内部控制分析
自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。
优势分析：独立的审计能有效避免公司内部出现徇私舞弊，促使被审计部门和
相关人员遵守财经法规和财务制度，预防经济犯罪和财务漏洞。同时保证公司 财产能够安全、合理和有效使用。更有利于提升公司形象和公众的信任。
风险评估
华为设立了专门的内控与风险管理部门，定期开展 针对全球所有业务流程的风险评估，对公司面临 的重要风险进行识别、管理与监控，预测外部和 内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司 整体的风险管理策略及应对方案提交公司决策。 各流程责任人负责识别、评估与管理相关的业务 风险并采取相应的内控措施。公司已建立内控与 风险问题的改进机制，能够有效管理重大风险。
核心价值观
成就 客户
团队 合作
至诚 守信
核心 价值 观 开放 进取艰苦 Nhomakorabea奋斗自我 批判
Next
成就客户： 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。 我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客 户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成 就我们自己。 艰苦奋斗： 我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊 重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程 中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回 报。 自我批判： 自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持 自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现 客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取： 为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创 新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生 价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。 至诚守信： 我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重 要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作： 胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精 神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
最新 华为技术有限公司内部控制现状分析及存在的问题-
摘要本文从华为技术有限公司内部控制分析出发，找出了会计内部控制下华为技术有限公司的现状及缺陷，并在此基础上提出了华为技术有限公司内部控制分析的改善建议。
并结合实例，分析华为公司内部控制。
而现有的内部控制体系是不完善的内部控制。
监管权威的弱点和制约，制度不完善，责任体系不健全等：对这些问题，我们提出建立检查和权力系统的平衡，提高文化发展系统，建立风险控制系统，完善内部控制系统，建立岗位分离系统等，对于华为技术有限公司的发展具有一定的实践指导。
关键词：华为公司，内部控制，分析AbstractBased on the analysis of the internal control of HUAWEI Technologies Co. Ltd., finds out the current situation and defects of internal accounting control under the HUAWEI Technologies Co. Ltd., and put forward the suggestions to improve the internal control of HUAWEI Technologies Co.Ltd.. with examples, analysis of HUAWEI internal control. The internal control system of the existing internal control is not perfect. The weakness and restriction of the authority, the cultural system is not perfect, the responsibility system is not perfect, for these problems, we proposed the establishment of inspection system and power balance, improve the cultural system, the establishment of risk the control system, improve the internalcontrol system, to establish the separation system, has certain theoretical significance for the development of HUAWEI company. Keywords: HUAWEI company，internal control，analysis目录摘要 11 绪论 11.1 选题背景 21.2 选题意义 22 华为技术有限公司内部控制概述 22.1 华为公司内部控制概述 22.2 华为公司内部控制方法 32.3 华为公司内部控制结构 33 华为技术有限公司内部控制现状分析及存在的问题 53.1 华为技术有限公司概述 53.2 华为公司内部控制的现状 53.3 华为技术有限公司内控存在的问题 63.3.1 内控环境管理实施薄弱 63.3.2 内控活动风险评估缺失 63.3.3 内控信息系统不健全 73.3.4 内控监察部门职能失效 74 华为技术有限公司内部控制的成因分析 84.1 企业内部控制制度不合理 84.2 活动风险评估体系不完善 84.3 企业信息化建设有待加强 94.4 公司内部监督制度不完善 95 完善华为技术有限公司内控优化的对策 105.1 优化内控环境体系 105.2 建立风险评估体系 105.3 建立信息传递渠道 115.4 完善监督评价体系 116 结论 131416绪论随着华为技术有限公司近年来规模不管扩大，华为公司渐渐由开始形式单一的民营企业发展到如今产业多元化的企业，公司各种类型业务的拓宽和业务量的增加让公司监管制度实行的难度在不断增加，然而，公司的生死存亡是和内控监管息息相关的。
华为内部控制分析 PPT
公司治理结构
最高权力机构，对公司增资、利润分 配、选举董事/监事等重大事项作出决
策。
股东 会
主要职责包括检查公司 财务和公司经营状况， 对董事、高级管理人员 执行职务的行为和董事 会运作规范性进行监
督。
监事 会
公司
治理 结构
公司战略和经营管 理的决策机构，对 公司的整体业务运
作进行指导和监 督，对公司在战略 和运作过程中的重 大事项进行决策。 董事会下设人力资 源委员会、财经委 员会、战略与发展 委员会和审计委员 会，协助和支持董
从历史看华为
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。过去20 多年，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发 展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗 者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的 尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始 资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为 世界500强公司。2014年，公司年销售规模达到 近2882亿人民币。如今，我们的电信网络设备、 IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球 170多个国家和地区。 2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰 出企业。
公司简介
核心价值观
内部控制
财务概要
公司名称：华为技术有限公司 公司口号：丰富人们的沟通与生活
总部地点：中国深圳市龙岗区坂田 华为基地 成立时间：1987年 经营范围：无线电，微电子，通讯 公司性质：民营企业 总裁：任正非 董事长：孙亚芳
公司简介——你不了解的华为
1.华为——什么样的公司？
Product A 3.从数字看华为 4.从企业文化看华为
感谢您的聆听！
独立审计师
审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真 实和公允，对财务报表发表审计意见。
华为组织结构图2014 ppt课件
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全球化公司
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股东会和持股员工代表会
股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。 工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策
。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权 利。 持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期 五年。 2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、 公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、 公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。
• “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……”
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
车间主任
生产科
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技术科
质检科
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成为大型公司后：事业部制
董事会
总经理
人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
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营销部门组织结构
渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的 员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从 单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张， 市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出： 没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能 力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代 者；部门之间协调性差。
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• 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选 举董事/监事等重大事项作出决策。
• 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体 业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的 重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委 员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事 会运作。
内部控制制度PPT(PPT88页)
企业各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任。 企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联 签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
一 .内部环境
（三）人力资源政策应当包括下列内容： 1、员工的聘用、培训、辞退与辞职。 2、员工的薪酬、考核、晋升与奖惩。 3、关键岗位员工的强制休假制度和定期岗
位轮换制度。 4、掌握国家秘密或重要商业秘密的员工离
岗的限制性规定。 5、有关人力资源管理的其他政策。
一 .内部环境
（四）内部审计 内部审计机构应当结合内部审计监督， 对内部控制的有效性进行监督检查。内 部审计机构对监督检查中发现的内部控 制缺陷，应当按照企业内部审计工作程 序进行报告；对监督检查中发现的内部 控制重大缺陷，有权直接向董事会及其 审计委员会、监事会报告。
四. 信息与沟通
企业应当将内部控制相关信息在企业内 部各管理级次、责任单位、业务环节之 间，以及企业与外部投资者、债权人、 客户、供应商、中介机构和监管部门等 有关方面之间进行沟通和反馈，信息沟 通过程中发现的问题，应当及时报告并 加以解决。 重要信息应当及时传递给董事会、监事 会和经理层。
监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事 项。
(二) 重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础 上，关注重要业务事项和高风险领域。
(三) 制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构 设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相 互监督，同时兼顾运营效率。
(四) 适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、 业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情 况的变化及时加以调整。
华为内控—第四部分-主要经济业务内部控制
第五部份：主要经济业务内部控制一、采购业务处理循环控制程序采购业务包括商品、材料、行政事务用品等物资的订购、验收、入库、结算、付款等工作。
采购业务的内部控制，包括整个定货、取得、结算循环。
1．一个有效的采购制度由以下几个方面组成1-1 仓储部门编制请购单，经存货控制部门核准后，仓储或者存货控制部门编制核准请购单，将请购单送至采购部门，请购单连续编号并将副本归档，与采购部门编制的订购单、仓库的验收单进行核对。
1-2 采购部门收到请购单后，将确定应订购的项目、选择适当的供应商以及货物的品质和价格，然后签发一份连续编号的订购单以订购货物，并将订购单副本送仓储、验收和财务部门。
1-3 验收部门应独立于采购部门，收到货物时与订购单进行核对，清点及检查货物 (在这一过程中应有质量检验)，所有收到的货物皆应编制验收单，这些文件必须编号并及时将副本送至财务、采购和仓储部门。
1-4 财务部门收到验收单，应与订购单、供应商发票等进行数量、价格、折扣等核对，从而确定对付款项等，据此登记入帐。
1-5 仓储部门收到验收单后，对货物进行归类放置与整理，登记货物吊卡、明细帐，财务定期与之进行帐实核对。
2.采购环节的控制要点2-1 申购阶段仓储部门在编制采购申请时，应结合库存货物满足生产需求的程度以及合理的库存量，即最佳经济定货量来编制。
非生产用物品的申购应结合费用考核的办法以获得批准。
2-2 订购阶段从申购到订购，采购部门应对所要订购的项目，选择适当的供应商对其信用、价格、质量、交货期、货款结算方式等内容进行评定，然后签定合同(即订购单)，登记备查簿。
对这一过程的指定审批人是指在特定金额范围内指定的人员，超过特定金额的采购必须经特殊授权。
2-3 验收阶段验收过程中应核对订购单，审核所收货物是否系所订购货物，以及到货数量是否相符，并与质量检验部门相配合，确定到货质量是否合符标准。
2-4 结算付款阶段此阶段要审核发票、验收单、订购单。
华为内部控制分析.ppt.ppt
轮船招商局 正式成立，标志着中国新式航运业的诞生。
(2)1900年前后，民间兴办的各种轮船航运公司近百家，几乎都是
在列强排挤中艰难求生。
2．航空 (1)起步：1918年，附设在福建马尾造船厂的海军飞机工程处开始 研制 。 (2)发展： 1918年，北洋政府在交通部下设“ 水上飞机
”；此后十年间，航空事业获得较快发展。
3．发展
(1)原因：
①甲午战争以后列强激烈争夺在华铁路的 ②修路成为中国人 (2)成果：1909年 权收归国有。 4．制约因素 政潮迭起，军阀混战，社会经济凋敝，铁路建设始终未入 修筑权 。
救亡图存 的强烈愿望。
京张铁路 建成通车；民国以后，各条商路修筑
正轨。
二、水运与航空
1．水运
(1)1872年,
4.从企业文化看华为
华为 技术有限公司是一家生产销
售通信设备的民营通信科技公司， 总部位于中国广东省深圳市龙岗 区坂田华为基地。华为的产品主 要涉及通信网络中的交换网络、 传输网络、无线及有线固定接入 网络和数据通信网络及无线终端 产品，为世界各地通信运营商及 专业网络拥有者提供硬件设备、 软件、服务和解决方案。
信息与沟通
公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自客户、 供应商等的外部信息，并建立公司内部信息的正式传递 渠道，同时在内部网站上建立了所有员工可以自由沟通 的心声社区。公司管理层通过日常会议与各级部门定期 沟通，以有效传递管理导向，保证管理层的决策有效落 实。同时，公司在内部网站上发布所有业务政策和流程， 并定期由各级管理者 /流程责任人组织业务流程和内控 培训，确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建立了各 级流程责任人之间的定期沟通机制，回顾内控执行状况， 跟进和落实内控问题改进计划。
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核心价值观
内部控制
财务概要
公司名称：华为技术有限公司
公司口号：丰富人们的沟通与生活
总部地点：中国深圳市龙岗区坂田 华为基地
成立时间：1987年
经营范围：无线电，微电子，通讯
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公司性质：民营企业
公司简介——你不了解的华为
1.华为——什么样的公司？
Product A 3.从数字看华为 4.从企业文化看华为
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核心价值观
团队 合作
至诚 守信
成就 客户
核心 价值
观
开放 进取
艰苦 奋斗
自我 批判
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成就客户： 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客 户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成 就我们自己。 艰苦奋斗： 我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊
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从数字看华为
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销115 亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳 税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆 盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信 运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球170多 个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球 1/3的人口。 2014年《财富》世界500强中华为 排行全球第285位，与上年相比上升三十位。
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从企业文化看华为
华为积极致力于社会经济的可持续发展，运用信息 与通信领域专业经验，弥合数字鸿沟，让人人享 有高品质的宽带联接；我们努力保障网络的安全 稳定运作，助力客户和各行各业提升效率、降低 能耗，推动低碳经济增长；我们开展本地化运作 ，构建全球价值链，帮助本地发挥出全球价值， 实现整个产业链的共赢。
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内部控 制
控制环境 风险评估 控制活动 信息与沟通
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控制环境是内控体系的基础。华为致力于倡导及维护公司 诚信文化，高度重视职业道德，严格遵守企业公民道德 相关的法律法规。公司制定了员工商业行为准则(BCG) ，明确全体员工（包括高管）在公司商业行为中必须遵 守的基本业务行为标准，并例行组织全员培训与签署， 确保其阅读、了解并遵从BCG。华为建立了完善的治理 架构，包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门 以及各级管理团队等，各机构均有清晰的授权与明确的 问责机制。在组织架构方面，华为对各组织明确了其权 力和职责的分离，以相互监控与制衡。公司CFO负责全 公司内控管理，业务控制部门向公司CFO汇报内控缺陷 和改进情况，协助CFO建设内控环境。内部审计部门对 公司所有经营活动的控制状况进行独立的监督评价。
2.从历史看华为 Product A
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华为技术有限公司是一家生产
销售通信设备的民营通信科 技公司，总部位于中国广东 省深圳市龙岗区坂田华为基 地。华为的产品主要涉及通 信网络中的交换网络、传输 网络、无线及有线固定接入 网络和数据通信网络及无线 终端产品，为世界各地通信 运营商及专业网络拥有者提 供硬件设备、软件、服务和 解决方案。
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最高权力机构，对公司增资、利润分 配、选举董事/监事等重大事项作出决
策。
股东 会
主要职责包括检查公司 财务和公司经营状况， 对董事、高级管理人员 执行职务的行为和董事 会运作规范性进行监
督。
监事 会
公司
治理 结构
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公司战略和经营管 理的决策机构，对 公司的整体业务运
重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程 中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回 报。 自我批判： 自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持
自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现 客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取： 为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创
新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生 价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。 至诚守信： 我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重 要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作： 胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精 神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
作进行指导和监 督，对公司在战略 和运作过程中的重 大事项进行决策。 董事会下设人力资 源委员会、财经委 员会、战略与发展 委员会和审计委员 会，协助和支持董
事会运作。
董事 会
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公司治理特色
轮值CEO 独立审计师
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公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值 CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理 的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO 负责召集和主持公司EMT会议（EMT：经营管理 团队，EMT是华为日常经营的最高责任机构，受 董事会委托执行华为的日常管理。）。在日常管 理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会 成员、监事会成员通报。
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从历史看华为
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。过去20 多年，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发 展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗 者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的 尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始 资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为 世界500强公司。2014年，公司年销售规模达到 近2882亿人民币。如今，我们的电信网络设备、 IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球 170多个国家和地区。 2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰 出企业。
轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个 月，依次循环。2014年，每位轮值CEO轮值期如 下：
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徐直军
2013年10月1日 ~2014年3月31日
郭平
2014年4月1日 ~2014年9月30日