区域销售品牌

区域型销售品牌的领先之道-正略咨询
BC商贸是目前国内家电领域比较典型的区域型销售领导品牌，在其业务涉及的三个主要地级城市，市场占有率超过60%以上，形成了占据一方的区域销售霸主地位。

任何进入其所在区域的家电品牌都必须使其为伙伴或主要的竞争对手。

然而，在09年的金融危机期间，该企业曾一度陷入困境，企业出现了销售下滑。

该企业当时主要是代理美的、格力、九阳、华帝、海尔、创尔特、苏泊尔等十多个家电品牌的产品，经营自有的BC商贸品牌，随着所在省市大型商贸企业DS商贸公司的区域扩张，国美、苏宁等大型家电连锁的进入，美的、海尔等家电巨头终端的渗透，该企业陷入了和竞争对手的激烈竞争中，一度出现亏损。

(小标题)问医把脉
在面临销售困境的现况下，公司董事长请来专业营销人士对企业营销的现状进行调查诊断。

通过1个月的深入市场调研，进行了大量的消费者、企业员工、渠道合作商等的访谈及问卷调查，大家将问题的症结共同锁定在了该品牌的竞争定位上面。

以下是该企业所在区域家电市场上的品牌比较：
区域主要家电销售品牌优劣势
其实，BC商贸作为有十多年历史的区域家电经销商，和苏宁、国美等刚进入其所在区域的销售品牌相比，无论是在渠道方面，还是对区域的传播方面都具有一定的优势。

和所在省市的大型综合商贸企业BS商贸相比，在家电销售领域专业经验更为丰富。

BC商贸之所以，销售下滑，是因为BC商贸品牌长期的竞争定位不能适应新的竞争形势的需要。

BC商贸品牌的原来竞争定位
BC商贸的董事长限入了深思：金融危机，造成了市场的消费有些低迷，企业必须对市场进行刺激，对消费者进行促销；但和新的大型竞争对手如国美、苏宁等相比，BC商贸在商品的种类、价格上，处于劣势，无论是品牌形象，还是可能的资源投放等都远远不如。

企业究竟该依靠什么来打赢这场仗？
从外部请来的营销顾问认为：在这种困境下，企业必须进行品牌的重新定位，这种重新定位，需要从强大的竞争对手身上找出其无法克服的弱点并围绕弱点进行定位。

(小标题)品牌重塑
品牌的重新定位是个痛苦的过程，一方面，否定过去才能重生；另一方面，否定过去的同时还需要懂得去传承。

BC商贸的董事长认为，品牌要具有敢于亮剑的精神，过去形成的踏实、诚恳等品牌个性过于中规中距，需要升级为更加进取、敏捷的品牌个性；企业规模远没有对手大，但恰恰因为小就一定可以比对手更加灵活。

营销顾问把注意力放在挖掘企业过去的成功基因上，在和BC商贸销售一线员工进行了大量的调研后，发现：BC商贸除了诚信、专业、服务好之外，从创业以来，一直都很擅长的是高人一等的营销策划能力，能够根据区域的风吹草动，形成贴合消费者热点需求的活动和事件，迅速煮沸消费者的需求并形成大量的购买。

营销顾问认为，这种高人一等的营销策划能力，是因为他们长期扎根当地的风土人情和市场的摸爬滚打，形成了对当地消费者的深刻认知。

用一句话形容，就是“最懂消费者”。

这样的认识和发现，赢得了BC商贸董事长的认同。

经过深思熟虑，最终，BC商贸决定将BC商贸品牌定位为“最懂当地消费者的区域专业销售商”。

通过“最懂”的定位，将“是否懂当地消费者”作为区隔点切割点，把竞争对手分为“懂当地消费者”的和“不懂当地消费者”两种，这样就把国美、苏宁等外来的家电连锁巨头企业排除在外；通过“专业销售商”的定位，又把BC商贸和BS商贸进行了区隔。

通过这种定位，使得三个主要的竞争对手都无法还击。

另外，专业销售商的概念和原有的销售品牌概念有了很大的延伸，BC商贸不仅仅依靠自营品牌，而是自营销售品牌、KA卖场、渠道等多种业态的综合性销售商。

在“最懂本土消费者的区域专业销售商”定位下，BC商贸对品牌目标、品牌价值、品牌个性等品牌内涵进行了更新。

在品牌内涵的更新中明确提出：品牌带来的最终目标使要BC商贸成为区域销售领导者，BC品牌要具备最现代的品牌运作，成为新商业文明的推动者；新商业文明，不仅仅体现在手段和工具上，更是要反应到当地消费者的实际体验，这种体验的价值核心是诚信经营、用心服务与无微不至的关爱；品牌个性要体现BC董事长提倡的真诚、敏捷、进取，更要在亲和与大气这两种修炼上形成员工的素养。

BC商贸新品牌定位
在新的品牌定位与内涵明确下，2010年初，企业请专业的设计师进行了企业VI系统的升级，使品牌具有了浓郁的时代感和独特的人文精神，并在全公司进行了品牌理念的学习和推广。

(小标题)决胜传播
品牌的重新定位，解决了品牌竞争中的方向性问题，如何在消费者心智中形成品牌印象才是竞争的决胜点。

营销顾问研究发现：BC商贸在当地的中老年人中具有较强的影响力，并形成了稳固的品牌忠诚度；而对于青年人群，这种追求新鲜、时尚、品位的群体中，品牌忠诚度不足，这群人也是最容易转向竞争对手品牌的消费群。

围绕这一发现，BC商贸把品牌传播的决胜点定在了青年人群关注比较多的互联网上，同时在线下举办BC杯舞蹈团体大赛、BC商贸老年人关爱行动、BC商贸青年创业训练营行动等三大活动。

随着事件的推行和传统新闻媒体的报道，BC商贸在区域门户网站、热点论坛、企业网站等上开展了大量的二次报道和深度炒作，在短时间内引爆了区域消费者的关注，企业也成了充满关爱和进取精神的化身。

在各种营销传播活动的同时，BC商贸还进行了渠道环节的区域全方位布局，在大力发展自营终端的同时，积极进驻国美、苏宁等KA卖场，也和区域综合型商贸企业BS商贸达成了合作，并引入合作伙伴深耕乡镇市场，通过销售环节的布局，BC商贸在区域家电销售终端上占据了绝对份额.经过品牌新定位的传播和渠道的发力，2010年BC商贸业绩取得了历史的最好成绩，由在2011年也保持了良好的发展态势。

(小标题)经验总结
定位大师杰克·特劳特认为：“在任何行业中，大部分公司都应该采取游击战。

一般说来，在每100家公司中，只有1家（领导者）应该打防御战，2家（处于市场二、三位的企业）打进攻战，3家进行侧翼包抄，剩下的94家都应该打游击战。

”
对于中小型区域销售企业来讲，面对市场领先者品牌，企业需要做的是找出自己真正的成功基因，并通过品牌的再定位，实现品牌定位上的优势；然后，企业需要做的就是通过传播来不断放大品牌定位的效应。

这也就是游击战所提倡的找到一个足够狭小能够守得住的阵地守下去。

通过正确实施游击战，区域销售品牌完全可以在区域范围内形成领导地位。

然后在区域建立起自身的防御，并不断的保持下去，实现非对称竞争状况下的王道。

在以弱对强的态势下，企业还应该整合各种有利于自身的资源，结成最亲密的同盟。

企业也需要重新审视自己的竞争观，由竞争为主转向竞争与合作相互扶助。

本文来自正略咨询更多文章请关注正略咨询微信（zlzxwx）。