组织行为学 组织结构
组织行为学研究
组织行为学研究组织行为学是一门研究组织中个体和团队行为的学科，旨在提供对组织中行为的理解和解释，在实践中为组织提供有效的管理和领导方法。
本文将探讨组织行为学的研究方向、应用价值以及面临的挑战。
一、研究方向1.组织结构与设计组织结构是组织内部不同成员之间的关系和职责划分的框架。
通过研究组织结构，可以了解组织中各个部门之间的互动模式、决策机制以及沟通流程。
组织设计则是根据组织的目标和战略来设计合适的组织结构，使得组织职能高效运转。
2.领导与管理领导和管理是组织中非常重要的一环，研究领导和管理可以帮助组织发展出切实可行的管理策略。
该领域涵盖了领导者的特质、行为方式以及领导风格对下属的影响，以及管理者在组织内如何协调资源、制定目标和提高员工绩效。
3.员工行为与动机员工是组织的核心资源，研究员工行为和动机有助于了解员工对工作的态度、投入程度以及行为选择。
通过分析员工的行为和动机，可以制定适当的培养计划和激励机制，提高员工绩效和满意度。
4.团队协作与效果团队是组织中最基本的单位，研究团队协作与效果可以帮助组织实现更好的业绩。
重要的研究内容包括团队成员的角色分工、沟通与决策方式、团队氛围以及团队中的冲突处理等。
二、应用价值1.提高组织绩效通过组织行为学的研究，可以帮助组织了解如何优化内部结构，提高协作效率和工作效果。
合理的组织设计和管理策略可以提高员工的工作动力和创造力，从而推动组织达到良好的绩效。
2.优化人力资源管理研究员工行为和动机可以帮助组织制定科学的人力资源管理方案。
了解员工的需求和动机可以更好地满足他们的个人发展需要，提高员工的工作积极性和持续创新能力。
3.促进良好的组织文化组织行为学的研究还能为组织营造积极的工作环境和文化。
通过研究团队协作和效果，可以帮助组织解决内部冲突，促进团队合作和互信。
4.支持战略实施组织行为学的研究可以为组织制定战略提供支持。
例如，通过了解员工的态度和行为选择，可以确定适合组织目标的战略方向，为战略的实施制定相应的管理策略。
组织行为学展示——组织结构-PPT课件
特点分析
优缺点
缺一不可
最大限度地发挥和利用了个人的价值
A. “X、Y、Z三个划分准线”在这个系统里
B. 各个部门之间相对的独立和协调
C. “尽量细分和精通本行的同时，M组织架构的成功之处
特点分析
矩阵结构
定义
IBM
结构分析
特点分析
有按照大客户、中小企业等行业划分的“业务单元”；也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不同的职能划分的“业务单元”；
按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，如亚太区、中国区、华东区。
三条纵横交错的划分准线有机的结合就构成了一个立体网络，这就是IBM的多维矩阵组织系统。
结构分析
矩阵结构
定义
IBM
优缺点
2
官僚结构
>>>
以“中铁二局”为例
官僚结构
定义&特点
中铁二局
优缺点
官僚结构 定义
官僚结构 特点
什么是官僚结构
一个理想组织形式,它基于法定权力、逻辑和带来高效有效性的秩序
1.通过职务专门化制定制度和规则； 2.以职能部门划分工作任务； 3.通过命令链进行经营决策； 4.控制跨度较窄； 5.实行集权式决策； 6.组织高度正规化，规章制度在很大程度上指导员工与管理者的行为。
1.部门之间的冲突； 2.任务完成起来的效率不高；
3.层次太多，增加办公成本； 4.传递过程中信息失真，泄密。
优化建议
1.减少层级； 2.向底层管理者放权； 3.加快信息化建设。
3
矩阵结构
>>>
以“IBM”为例
矩阵结构
职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。
组织行为学之组织系统
3. 矩阵结构：
两种部门化形式（职能部门化和产品部门化）的融合
1) 优势：同类专家组织在一起，所需人员降到最少，使生产不同产 品时可以实现特殊资源的共享；为各种活动规定了清晰的职责， 可以与职能部门化实现互补；各种活动的协调，组织比较灵活； 双重权威避免组织成员只顾本部门利益
第五部分
组织系统
一、组织结构的基础
1. 什么是组织结构？对于工作任务如何进 行分工、分组和协调合作
2. 进行组织结构设计时必须考虑的关键因 素：工作专门化；部门化；命令链；控 制跨度；集权与分权；正规化
二、一般组织的设计
2. 简单结构：
1) 特点：不复杂。部门化程度很低、控制跨度宽、权力集中在一人 手中，正规化程度较低。扁平式组织结构，通常仅有2—3层垂直 层次，员工之间的联系比较松散
2) 变革阻力不一定以统一的方式表现出来，阻力可以是公开的、潜 在的、直接的或滞后的
4. 变革的阻力
3) 变革阻力的源泉
a. 个体阻力： 习惯；安全；经济因素；对未知的恐惧；选择性信息加工
b. 组织阻力 结构惯性；有限的变革点；群体惯性；对专业知识的威胁；对已 有的权力关系的威胁；对已有的资源分配的威胁
2) 描述任何工作的五个核心任务维度
技能多样性
任务同一性
任务重要性
工作自主性
工作反馈
3) 技能多样性、任务同一性和任务重要性影响员工对工作意义的感 受；工作自主性使职工对工作结果产生一种个人责任感，工作反 馈是职工了解工作结果，反馈好便产生内滋奖励
3. 工作特性模型（JCM）
4) 激励潜能分数（MPS）
组织行为学名词解释
名词解释组织:就是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位;它建立一定的机构,成为独立的法人;它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程.行为:是有机体的所作所为及其活动.组织行为学:是研究在组织中以及组织与环境作用中,人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学.自我知觉:是指主题对自己的心理与行为状态的知觉,通过自我知觉发现和了解自己,从而使自己的行为能更好地适应外界环境的要求.主观因素:指观察者自身存在的那部分知觉选择影响因素.晕轮效应:是造成错误知觉的一种思想方法.它是一种以点概面的思想方法.它遗失物的某一特性为依据,而忽视使唔的其他特性就对整个事物全面评价,结果产生了错觉.价值观:是人们对客观事物(包括人、物、事)在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法、只是人们的一种观点和信念,是世界观的组成.态度:十个人对某一对象所持有的评价与行为倾向.工作态度:是对工作所持有的评价与行为倾向.个性:是个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机组合.个性倾向性特征:是指个体心理活动中稳定的意识倾向特征.包括个人的兴趣、爱好、需要、动机、理想、信念、世界观、价值观和态度等等.它是个人进行活动的基本动力,决定一个人行为活动的性质、方向以及动力的大小。
是个性中最活跃的成分，起主导作用的因素。
气质:是与个人神经过程的特性相联系的行为联系。
能力:是个人顺利完成某种活动所必备的心理特征。
控制方位论:是指个人行为能否达到某种结果靠哪方面原因控制的看法。
创造性行为：是指人这个主体综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调解课题过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。
群体结构:是群体成员的组成成分，从不同角度上加以划分，如年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构、性格结构等。
事业生涯:是指一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。
事业生涯管理:指组织和职工本人对失业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。
组织行为学中的4个架构
（一）结构性架构此架构着重组织的正式结构，其中包括组织目标、决策、与产出。
偏重结构性架构的领导者，以绝对理性做决策，善用由上而下的科层体制，透过协调与控制，力图达成组织目标与产生理想效能。
换言之，结构性架构以绩效为导向，重视领导者的职位权威、专业知识、与准确解决问题的能力，要求领导者以英雄自居。
结构性架构可以促使领导者透过事前分析，对组织结构、策略、与环境的关系加以检视，再经评估与再造组织的历程，创建更高绩效而达成组织的目标。
然而，偏重结构性架构之领导者，常趋向于Max Weber （韦伯）所主张之官僚领导模式。
多半利用施予赏罚利益交换之手段，试图控制部属的行为，以致使成员对组织产生疏离感。
（二）人力资源架构此架构着重组织成员的基本需求，强调其工作动机的激发，重视个人需求、与成员之间的相互沟通协调。
偏重人力资源架构的领导者，重视营造工作环境中参与合作的气氛，希望让成员藉由对工作所产生的满足感，进而努力达成组织目标。
因此，偏重人力资源架构的领导者多半以参与的、民主的、协同的方式，关心成员的需求，以激发其成就动机与创造力，进而提升自我。
由于沟通管道畅通与成员参与决策制订，整体组织士气与生产力自会增进。
一般而言，偏重人力资源架构的领导，多半偏向于管理之同僚模式，领导者扮演催化者的角色。
其任务乃在藉由支持与授权的历程中，与成员拉近距离，进而激发其创造力与工作满意度。
（三）政治架构此架构着重组织之权力与竞争，力求透过协商与利益交换，进而达成组织的目标。
此因组织系由多个不同利益团体所组成，往往形成风云开阖之势。
由于系统过于复杂，以致难以单一组织结构加以规范。
加上资源有限竞争者众，必须仰赖协商、谈判、折冲等手段予以处理。
偏重政治架构的领导者，强调冲突与竞争，了解权力与资源来自于竞争的残酷事实。
其乃极端之务实派，清楚知道所能得到的资源，力图建立人际关系网络，并谨慎衡量自身影响力，以适时使用权力。
此类领导者利用掌握资源之权力与对冲突的适当管理，强调行动之可行性与风险性，进而引导成员达成组织目标。
组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计
要领： 一个下属只能接受一个上级的指挥； 一个下属只能向一个上级回报工作。
3.控制幅度原则
一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯（法）提出的数学公式：
N n(2n1 n 1)
经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是48人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。 案例：印加效应
第七章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第一节
一、组织的性质和目的
组织与组织设计
组织：
1.名词： 指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共 同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的 社会单位； 2.动词(organizing)： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化 而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过 程。
有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。
非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素
权变的组织设计观：
以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。
组织设计的影响因素主要有4个：
1.按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能 包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设 备和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线 ——职能结构。 是一种传统的、普通的组织形式。
优点：
组织行为学必考知识点
组织行为学必考知识点组织行为学是管理学的重要分支之一，研究的是组织内部的个体、团队和组织本身的行为、互动和变化等方面。
以下是组织行为学必考的知识点。
一、组织结构组织结构是指组织内部各部门、职能、岗位之间的关系和相互作用。
常见的组织结构有功能型、分部型、矩阵型、流程型、网络型等。
不同的组织结构对组织的管理和运作方式有着很大的影响。
二、组织文化组织文化是指组织在长期的经营管理过程中形成的共同信仰、价值观念、行为规范等。
组织文化可以影响组织成员的行为和决策，同时也可以作为组织的竞争优势。
三、组织行为组织行为是指组织内部个体或团队的行为和互动。
组织行为包括个体行为、团队行为、决策行为、领导行为等。
了解组织行为可以帮助管理者更好地管理和提高组织绩效。
四、团队建设团队建设是指通过一系列的活动和方法，促进团队成员之间的合作和协作，提高团队绩效和成员满意度。
团队建设的关键在于建立良好的沟通、信任和支持体系，同时也需要注意团队成员的角色、目标和奖惩机制等。
五、领导力领导力是指管理者在组织中发挥的影响力和能力。
领导力包括领导风格、领导行为、领导力模型等。
了解和掌握领导力可以帮助管理者更好地指导和激励员工，提高组织绩效。
六、组织变革组织变革是指组织内部对结构、过程、文化等方面的调整和改变。
组织变革可以促进组织的创新和改进，但同时也面临着许多挑战和风险。
管理者需要了解变革的原则和方法，同时也需要注意变革的沟通、协调和执行过程。
七、组织学习组织学习是指组织内部不断学习和适应环境的能力。
组织学习需要建立良好的学习机制，包括知识管理、培训和开发、学习型组织等。
通过组织学习可以提高组织的适应能力和竞争力。
以上是组织行为学必考的知识点，掌握这些知识可以帮助管理者更好地理解和改善组织内部的行为和运作方式，提高组织绩效和员工满意度。
简述组织行为学研究的内容
简述组织行为学研究的内容组织行为学是一门研究组织中个体和集体行为的学科，它研究的内容包括组织结构、组织文化、领导力、沟通、决策、动机、个体行为、团队行为、工作满意度、员工离职率等方面。
通过对这些方面的研究，组织行为学试图寻找和解决组织中存在的问题，提高组织的效率和员工的满意度。
1. 组织结构组织结构是组织中各个部门、岗位和人员之间相互关系的总体布局。
组织结构的设计与实施直接影响到组织的运作效率和员工的工作满意度。
组织行为学通过研究组织结构的特点和影响因素，探讨如何优化组织结构，使其更加适应组织的目标和战略。
2. 组织文化组织文化是组织中共同的信仰、价值观、行为准则和工作方式等方面的总和。
组织文化是一种难以被复制的资源，它可以促进组织内部的协调和团结，提高员工的归属感和忠诚度。
组织行为学通过研究组织文化的构成和影响因素，探讨如何塑造和维护良好的组织文化，使其成为组织的核心竞争力。
3. 领导力领导力是组织中影响他人行为的能力和技能，它直接决定了组织的发展方向和效率。
组织行为学通过研究领导力的特点和影响因素，探讨如何培养和提高领导力，使其成为组织中的核心竞争力。
4. 沟通沟通是组织中信息传递和理解的过程，它是组织运作的基础。
良好的沟通可以促进组织内部的协调和合作，提高员工的工作效率和满意度。
组织行为学通过研究沟通的特点和影响因素，探讨如何优化沟通，使其成为组织的核心竞争力。
5. 决策决策是组织中制定和执行战略的过程，它直接决定了组织的发展和竞争力。
组织行为学通过研究决策的特点和影响因素，探讨如何优化决策，使其更加符合组织目标和战略。
6. 动机动机是个体行为的内在驱动力，它直接影响个体的工作表现和工作满意度。
组织行为学通过研究动机的特点和影响因素，探讨如何激发和维护个体的动机，提高个体的工作表现和工作满意度。
7. 个体行为个体行为是组织中个体表现出的行为特征和习惯。
组织行为学通过研究个体行为的特点和影响因素，探讨如何引导和管理个体行为，使其更加符合组织的目标和战略。
组织行为学(组织结构差异与影响)
9
组织行为学
授课内容 组织结构差异与影响
松散而形状不定 的无边界组织
组织行为学
高度结构化和标准化
的官僚型组织
1
机械模型和有机模型
机械模型
广泛的部门化、高度 的正规化、有限的信息网 络（主要是自上而下式的 沟通）和基层员工几乎不 参与决策。
为什么组织结构存在差异
组织行为学
机械模型和有机模型
有机模型 结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能 的团队进行工作，组织正规化程度较低，拥有 全面完整的信息网络（不仅有自上而下的沟通， 还使用水平沟通以及自下而上的沟通），员工 高度参与决策过程。
组织行为学
10
5
为什么组织结构存在差异
组织行为学
影响因素
组织规模 随着组织规模的扩展，组织的机械化 程度逐渐增强
大型组织的特点:
• 更加专业化
• 垂直层级更多 • 更多的规则和制度
6
为什么组织结构存在差异
组织行为学
影响因素
技术 组织把投入转化为输出的方式 常规性活动的特点： • 常规性活动以自动化和标准化的操 作为特点，部门化程度也更高 • 当正规化程度很低时，常规性技术 导致集权化 • 非常规性技术与正式的决策权有关
3
为什么组织结构存在差异
组织行为学
影响因素
战略 组织结构是帮助管理层实现组织目标 的一种手段，组织结构应该服从组织战略。 创新战略 在多大程度上重视新产品和新服务的推行
组织行为学重点
组织行为学重点组织行为学是一门研究组织内部个体和集体行为的学科，它主要关注组织中人员的行为、态度及其对组织绩效的影响。
在现代管理理论和实践中，组织行为学具有重要的地位和作用。
组织行为学研究的一些重点内容包括组织结构、组织文化、领导与管理、决策与沟通等。
本文将对组织行为学的这些重点内容进行详细论述。
首先是组织结构。
组织结构是组织内部各个部门及其职能之间的关系和相互作用的形式和模式。
组织结构对于组织的运作和效率具有重要的影响。
常见的组织结构形式包括功能型结构、分工型结构、分部型结构、矩阵型结构等。
不同的组织结构对于组织内部的沟通、协作和决策会产生不同的影响。
其次是组织文化。
组织文化是指组织成员在长期的工作和交往过程中形成的一种共同的价值观、信仰、行为规范和工作方式等。
组织文化对于组织内部成员的行为和态度具有潜移默化的影响力。
良好的组织文化可以增强组织凝聚力和员工的归属感，提升组织绩效。
接下来是领导与管理。
领导与管理是组织中的重要职能，它们在组织中起着至关重要的作用。
领导是指通过影响和激励他人，引导他人达成既定目标的过程。
管理则是指组织资源和人力，实现组织目标的过程。
有效的领导和管理可以提高团队士气，优化组织绩效。
最后是决策与沟通。
决策是组织中不可或缺的一环，它关系到组织的发展与变革。
决策过程的合理性和决策结果的准确性对组织绩效具有直接的影响。
而沟通是决策过程中不可或缺的一部分，它是信息传递和交流的重要方式。
有效的沟通可以减少误解和冲突，促进组织的协调和发展。
在实际的组织管理中，这些组织行为学的重点内容相互关联，对于组织的发展和个体的绩效至关重要。
在实践中，管理者需要根据组织的具体情况，因地制宜地应用相关知识和理论，以提高组织的绩效和效率。
总之，组织行为学是一门涉及组织内部个体和集体行为的学科，它对于理解和指导组织运作具有重要的意义。
组织结构、组织文化、领导与管理以及决策与沟通是组织行为学的重点内容。
组织行为学_矩阵制组织结构
我们第一组的队名叫无敌火箭队。
口号：we are family.代表着我们是一家人，团结，向上。
ＬＯＧＯ：（图片）logo为一枚正在发射的火箭。
一飞冲天的含义。
向火箭一样，经过研究设计，学习，成为优等品，一飞冲天。
队旗：（图片）红色底纹：红色代表热情，代表着对生活的向往。
红色底纹下有细细花纹，代表着生活要多姿多彩，不单调再加一个团队的标志。
我们组的成员有：门面担当：xxx技术担当：xxx后勤担当：xxx建议担当：xx搞笑担当：xx精神担当：xxx组织结构概述：组织结构是组织中全体员工为实现组织目标，在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
P223组织结构可分为：直线制、职能制、直线—职能制、分权事业部制、矩阵制、扁平化制。
今天我们组要分析的是矩阵制组织。
矩阵制组织结构是职能系统和产品管理系统的两种职权相互交叉，就形成了矩阵制组织。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。
具体体现以下三点（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。
（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。
缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。
组织行为学 组织结构的基础
组织结构的基础
4、组织结构的主要决定因素
• 4.4 环境
• 一个组织的环境包括在组织外部可能对组织绩效 造成潜在影响的各种机构或力量
• 一个组织的结构会受到环境不确定性的影响 • 组织的环境存在三个关键维度：容量、易变性、
复杂性
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组织结构的基础
4、组织结构的主要决定因素
• 4.4 环境
• 1 容量 • 指的是环境可以支持组织成长和发展的程度 • 富饶的、不断发展的环境可以产生丰硕的资源,在
• 1 虚拟组织
• 主要优势：灵活性 • 劣势：角色、目标和责任都是不明确的,缺乏文化
认同和共同目标；共享信息和知识十分困难；限 制创新
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3、组织设计的一些新方案
• 2 无边界组织
• 减少公司内部的纵向界限和横向界限
组织结构的基础
• 无边界组织寻求的是取消指挥链,拥有无限的控制 跨度,取消各种职能部门,取而代之的是获得充分 授权的工作团队
• 3 奉行模仿战略的组织设法寻求风险最小化而利 润最大化
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组织结构的基础
4、组织结构的主要决定因素
• 4.1 战略
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组织结构的基础
4、组织结构的主要决定因素
• 4.2 组织规模
• 组织规模对组织结构有显著影响 • 大型组织比小型组织更加工作专门化和部门化,有
更多的纵向层级和规章制度 • 随着组织不断扩展,规模的影响力会渐渐减弱
• 通过取消组织的纵向界限,管理层可以使组织层级 更为扁平化,并且尽可能减少头衔和级别
• 减少横向界限方法：以跨职能团队取代职能部门,
围绕工作流程来组织活动或利用横向调动,让员工
在不同的职能部门进行工作轮换
组织行为学第18版
组织行为学第18版简介组织行为学是研究和应用行为科学原则来理解和预测个体、团队和组织行为的学科。
它关注个体如何参与、影响和适应组织环境，以及团队如何协作来达成共同目标。
组织行为学的研究结果可以帮助组织了解员工行为和动机，从而优化组织绩效和员工满意度。
本文将介绍组织行为学第18版的重点内容，包括组织文化、组织结构、领导力、决策和沟通等方面。
组织文化组织文化是指在组织中共享的价值观、信念和行为规范。
它可以对员工行为和决策产生重要影响，有助于形成组织的身份认同和共同价值观。
在组织行为学第18版中，将重点介绍以下几个方面的组织文化：•创新文化：鼓励员工提出新想法和创新，追求变革和持续改进。
•权力文化：强调权力和控制，由领导者决定组织的目标和行为规范。
•角色文化：强调明确的角色和职责分工，注重规范和遵守程序。
•支持文化：注重员工的发展和支持，关注员工的工作和生活平衡。
理解组织文化可以帮助组织设计适应员工和组织发展的战略，并提高员工的工作满意度和组织绩效。
组织结构组织结构是指组织内各个部门和岗位之间的关系和分工。
它可以影响员工的沟通、决策和合作效率。
在组织行为学第18版中，将介绍几种常见的组织结构：•功能结构：按照职能将组织划分为不同的部门，如销售、市场、人力资源等。
•产品结构：按照产品或服务的不同将组织划分为不同的部门，如汽车制造、电子产品等。
•矩阵结构：同时使用功能和产品结构的特点，以提高组织的灵活性和应变能力。
•虚拟结构：通过合作和外包的方式，将组织的部分或全部业务委外给其他组织。
了解组织结构可以帮助组织优化工作流程和沟通渠道，提高组织绩效和员工满意度。
领导力领导力是指影响他人行为，以实现共同目标的能力。
在组织行为学第18版中，将介绍一些重要的领导力原则和模型：•变革型领导力：通过鼓励创新和提供支持，激励员工发挥潜力，推动组织的变革和创新。
•情境领导力：根据不同的情境和员工需求，采取不同的领导风格和行为。
组织结构
海尔组织结构的总体类型
从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到， “海尔”现行超事业部制的组织结构。事业部制，又 称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下， 按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事 业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事 业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产 责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独 立的市场。由于各事业部均设置相应的职能部门，造 成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成 本较高。 • “海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分 工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、 运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由 物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种能；
管理层次的影响因素
• 管理层次多少受到组织规模和管理幅度的影响。它与 组织规模成正比，组织规模越大，包括的成员越多， 则层次越多；在组织规模既定的情况下，它与管理幅 度成反比，即主管直接控制的下属越多，管理层次越 少，相反，管理幅度越小，则管理层次越多。 • 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管 理组织结构形态：锥形式组织结构和扁平式组织结构。 （1）锥形结构 锥形结构又被称为高耸型组织结构，是在最高层与作 业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理 幅度均较窄小。高耸的组织结构图表现的高而瘦，故 又被称为“金字塔”结构。
•谢谢观看！
组织结构的影响因素
• 1、战略因素 组织结构应确保组织战略的实现。为了实现同一目标，组 织可以在多种战略中进行选择，战略选择的不同，在两个 层次上影响组织结构：一是不同的战略要求不同的业务活 动，从而影响管理职务的设计；二是战略重点的改变，会 引起组织的工作重点的改变，从而导致各部门与职务在组 织中重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间 的关系作相应的调整。 • 2、规模因素及环境因素 在海尔发展的第一阶段，规模还比较小时，海尔运用的是 直线职能型组织结构，由于各部门间的联系长期不发生大 的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理 人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管 理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效 能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式” 下达到了顶峰。
组织行为学名词解释
组织：是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位，它建立一定的机构，成为独立的法人，它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。
行为：是指有机体的所作所为以及活动，及人这种主体对所处环境做出的反应。
感觉：是客观事物直接作于人感觉器官，人脑中所产生的对事物个别属性的反映，它是客观事物在人的认知过程中最简单的最初的反映形式，是构成知觉和思维等复杂的高级的反映形式的基础。
授权：是一种特殊的权利分配方式，是将权利和责任授予下级，在下级一定的监督下，有相当的行动自主权。
文化：是人类在漫长的社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和，是在历史上一定的物质资料生产方式的基础上发生和发展的社会精神生活形式的总和。
计划：是一种普遍的和连续的执行功能，它包含复杂的领悟，分析，理性思考，沟通，决策和执行的过程。
威胁：是对将要做出对对方不利的事情的一种言语表述，是迫使对方答应自己要求或进行合作的一种手段。
威胁时人们在生活和工作中经常使用的手段，对于解决冲突，达成合作，确实有一定的效果。
内酬：是指在工作进行过程中获得的满足感，他与工作任务同步。
知觉：是在感觉的基础上，把所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来，在人脑中产生的对该事物各种属性的综合整体反映。
个性：是个人所具有的心理特征和意识倾向的较稳定的有机结合。
气质：是个人顺利完成某种活动所必备的心理特征。
群体：是指为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用，相互依赖的个体的组合。
竞争：是指与合作对应的行为，人们为了各种不同的目的而进行的活动，或为了同一个目的，但在达到目的的过程中必然损害或牺牲对方的利益的行为。
合作：是指人们为了实现某个目标而改进的协同活动。
一般来说，合作有两种形式，多个人合作完成一件事，每个人承担一部分工作，这叫分工；几个人相互补充，共同完成一项活动，这叫互助。
分工和互助是合作的两种形式。
冲突：我们把冲突定义为一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。
组织行为学的关键概念与理论
组织行为学的关键概念与理论组织行为学是研究组织内部个体和群体行为的学科。
它关注员工的行为和态度以及组织内部的结构和文化。
在这篇文章中，我将介绍组织行为学的关键概念和理论，并提供一些实际应用的步骤。
一、组织行为学的关键概念1. 组织结构：组织的框架和配置，包括分工和权力关系等。
组织结构的设计能够影响员工的行为和绩效。
2. 组织文化：组织的价值观、信仰和行为模式等。
组织文化对员工的行为和决策具有重要影响。
3. 领导力：指导并影响员工的行为和绩效。
领导力的不同风格和能力会对组织的绩效产生显著影响。
4. 团队动力学：研究团队内成员之间相互作用和协作的过程。
团队动力学对于提高团队绩效至关重要。
5. 激励理论：解释员工激励的原因和方式。
激励理论可以帮助组织设计有效的奖励和激励方案。
二、组织行为学的关键理论1. 奖励理论：认为员工会对于获得的奖励做出积极行为，而对于不受奖励的行为则消极对待。
2. 期望理论：强调员工对于达到期望的行为会得到奖励，从而产生更高的绩效和满意度。
3. 交换理论：认为员工和组织之间存在着相互交换关系，员工会根据他们的投入和获得的回报来决定自己的行为。
4. 社会认同理论：强调个体对于和组织的社会身份认同对于行为和绩效具有重要影响。
5. 领导力理论：包括传统的领导风格理论、领导格局理论和转型领导理论等。
三、实际应用步骤1. 识别问题：确定组织内部的问题或挑战，例如员工流失率高或团队合作不佳等。
2. 收集数据：通过员工问卷调查、面试或观察等方法，收集与问题相关的数据。
3. 分析数据：利用统计分析方法，对数据进行分析和解释，找出问题的原因和潜在因素。
4. 制定干预措施：根据问题的原因，制定相应的干预措施，例如改善领导风格、培训团队协作技巧等。
5. 实施措施：将干预措施应用到组织中，并监测其效果和影响。
6. 评估结果：根据实施措施的效果，评估其对于问题解决的影响，并根据需要进行调整和改进。
7. 持续改进：组织行为学是一个持续的过程，需要不断地观察、分析和改进。
组织行为学习题解答第12章
第十二章组织结构设计思考题1. 什么是组织结构？组织结构在组织运作中的作用是什么？答：组织结构指的是为了完成组织目标而设计的组织内各要素的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种特定安排，是组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构的作用是阐述组织内部的分工协作之间的关系。
组织结构以企业战略为目标，转化成相应的体系和制度，融入企业的日常管理活动中，确保企业战略的实现，比如日事清的计划管理模块，就可以根据需要设立不同的组织部门，保证组织在有限的资源下，减少损耗，实现资源的最大化利用。
组织结构直接影响着内部组织行为的效果和效率，从而影响组织目标的实现。
2. 组织结构设计的基本内容有什么？答：管理者在进行组织结构设计时，必须考虑六大关键因素：工作专门化、工作部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权、正规化。
（1）工作专门化:是指把组织中的工作任务进一步划分成单独工作单元的程度。
工作划分得越细，则工作的专门化越强。
（2）工作部门化：是指在工作专门化基础上，严格按照工作领域的划分，区分不同的部门，把各个有关的或者类似的工作进行归类合并，使性质相同或者相似的工作可以进行有效协调，从而形成专门化的部门。
（3）指挥链：是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，它表明组织中的人是如何相互联系的，清晰界定谁向谁报告。
（4）管理幅度：指的是一位管理者能够直接有效地指挥下属成员的数目。
（5）集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权：是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
（6）正规化：指在组织内部工作实行标准化的程度。
3. 影响组织结构设计的因素有哪些？答：影响组织结构设计的因素有很多，其中主要的影响因素有组织战略、组织规模、技术条件和组织环境。
（1）组织战略是指组织依据自身资源、能力和使命，在考虑各类利益相关者的情况下对自身进行定位的方式。
组织的战略是一个组织区别于其他组织的目的和竞争性要素，他们决定组织的经营范围、战略业务单位、资源分配、行动计划以及员工、客户和竞争者之间的关系等。
组织行为学的主要内容
组织行为学的主要内容组织行为学是研究人在组织中的行为和组织本身的行为的学科，它关注组织中的个体、团队和组织整体的行为特征、相互关系和影响因素。
组织行为学的主要内容包括以下几个方面。
1. 组织结构：组织结构是组织的骨架，它决定了组织中个体的职责和权责，以及个体之间的关系。
组织行为学研究组织结构的设计和变革，包括分工、协调机制、权力分配等方面。
通过合理的组织结构设计，可以提高组织的效率和适应性。
2. 领导与决策：领导和决策是组织行为学的重要内容。
研究领导和决策的过程和方式可以揭示组织中权力和影响的运作机制。
领导者的行为对员工的工作动机和满意度有重要影响，而决策的质量和效率也直接影响组织的绩效。
3. 沟通与协作：组织行为学关注沟通和协作对组织绩效的影响。
有效的沟通可以提高员工的工作效率和合作意愿，促进信息流动和知识共享。
协作是团队中成员之间相互配合和协同工作的过程，研究协作的条件和机制有助于提高团队的绩效。
4. 组织文化与价值观：组织文化是组织的共同信念、价值观和行为规范的集合体，它对组织成员的行为和决策有重要影响。
研究组织文化可以帮助组织塑造良好的工作氛围和价值观，提高员工的归属感和工作满意度。
5. 创新与变革：创新和变革是组织行为学的重要议题。
研究创新和变革的过程和条件可以帮助组织应对环境的不确定性和竞争的压力。
创新和变革需要组织提供创新的环境和支持，以及员工的积极参与和创新能力。
6. 组织学习与知识管理：组织学习和知识管理是组织行为学的新兴领域。
组织学习强调组织通过反思和调整来适应环境的变化，而知识管理关注组织如何获取、传播和应用知识来提高绩效。
研究组织学习和知识管理可以帮助组织建立学习型组织和创新的知识体系。
组织行为学的主要内容包括组织结构、领导与决策、沟通与协作、组织文化与价值观、创新与变革以及组织学习与知识管理。
研究这些内容可以帮助组织理解和解决组织中的问题，提高组织的绩效和竞争力。
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组织结构
案例引入：海尔的组织结构演变
海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速 度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际 化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家 电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品 群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业 额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家 电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛 大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。 在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整 一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应 建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构， 这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无 序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时 就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
2联想文化
联想文化是典型的目标导向。 联想四大核心价值观——服务客户、精准求实、诚信 共享、创业创新，告诉员工四个基本问题——做什么、怎 么做事、怎么做人、为什么，引导员工融入联想，建设四 种文化——服务文化、严格文化、创新文化和亲情文化。 不同于其他企业精简的企业使命，联想提出了四个方 面具体的企业使命，分别是： 为客户——提供信息技术、工具服务，使人们的生活 和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工——创造发展 空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东——回 报股东长远利益；为社会——服务社会文明进步。
绩效反馈速度
快
努力工作型
硬汉型
慢
按部就班型
孤注一掷 型
低
高
经营投资风险
2、按组织文化的内在特征划分 （1）学院型文化 （2）俱乐部型文化 （3）棒球队型文化 （4）堡垒型文化
竞 争 的 激 烈 程 度
低 学院型文化 IBM、惠普公司 俱乐部型文化 政府机构、公益 事业单位
高 棒球队型文化 咨询公司、公共关系 公司 堡垒型文化 零售商店、航空公司
缺点：成员受双重领导；项目小组具有临时性，
易使成员产生应付观念。
第十六章
组织发展
一个寓言：
从前，一个美国汽车公司和一个日本汽车公司 决定在密西西比河上举行赛船。双方公司的队伍都 苦练了很长时间以达到他们划船最佳竞技状态。比 赛的那天，双方船队都尽量大可能做好了准备。 日本队以一英里的优势赢了。赛后，美国队由 于失败变得灰心丧气，他们的士气消沉。公司的管 理部门决定，必须找出这次彻底失败的原因。所以 组成了一个由行政管理人员组成的特别工作组去诊 断问题，并提出合适的改正行动措施。
（3）增强成员归属意识，培养成员团队精神 （4）有助于组织的稳定
设计组织结构管理者需要回答的关键问题 关键问题
1.把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度? 2.对工作进行分组的基础是什么?
答案提供
专业化 部门化
3.员工个人和工作群体向谁汇报工作?
4.一位管理者可以有效地指导多少个员工? 5.决策权应该放在哪一级? 6.应在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？
当然，在各流程内部要建立自己的子流程，例如：物流内 部建立了采购事业部、储运事业部、配送事业部。采购事业部业 务流程的任务主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件， 并对分供方进行管理；储运事业部业务流程主要是仓储和运输采 购事业部的零配件，以供产品事业部制造产品所用；配送事业部 业务流程主要是从储运事业部的仓库把零配件直接送到产品事业 部的生产线上，同时把产品成品配送到销售中心和客户手中，这 样物流管理使海尔实现在全球范围内采购零配件和原材料，为全 球生产线配送物资，为全球销售中心配送成品。降低了成本，提 高了产品的竞争力。
3华为文化
作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文 化”可以用这样的几个词语来概括：学习、创新、 获益、团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏 锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体 奋斗精神。华为主张团队作战，厌恶个人英雄主义 。“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”在华为还一 直存在着一种忧患意识，任正非时刻都在提醒着华 为的冬天可能到来。而对待忧患的方法就是要求团 队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，“ 华为才能找到过冬的棉袄”。
一个寓言：
为了防止再次输给日本队．美国人决定这个划船企业 的管理结构需要重新设计。这个新的管理队伍包括 4个掌舵 的经理，3个区域掌舵经理，一个人员调配掌舵经理。此外， 为那个单独的划船人制造了激励机制，为使那个人更加倍 努力工作提供刺激。
新一局的日期敲定了，这次日本队赢了两英里。此时， 美国公司决定裁员。划船人因表现不佳被临时解雇。公司 把船和桨全部卖掉了，取销了对计划进行的新的比赛的投 资，给咨询公司一大笔业绩奖励金，并把预计供下年比赛 用的钱作为奖金分给了高级管理人员。
海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是 矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变 迁如图
1999年8月，海尔开始 BPR流程革命，成立超事业部结 构，开始了组织结构的深度变革。第一步，把原来分属于每个 事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经 营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团 范围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步，把集团原来 的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、 信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来 ，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的 、完整的物流、商流、资金流等核心流程体系和企业基础设施 、研发、人力资源等支持流程体系。第三步，把这些专业化的 流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标 准，经过对原来的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的 职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构，垂直业务结构 转变为水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新业务流程 ，如图所示
鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃
不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传 ，老鹰一族越来越强壮。
案例 螃蟹文化
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放 了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不 出去的，因为只要有一只想往上爬，其他 螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把 它拉下来，最后没有一只出的去。
公司
职能机构
职能机构
事业部1 职 能 机 构
事业部2
事业部3 职 能 机 构 职 能 机 构 职 能 机 构
职 能 机 构
职 能 机 构
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
（1）事业部制的优点
1、适应不确定环境下的高度变化；
2、由于清晰的产品责任和联系环节，从而实
现使顾客满意的目标；
3、跨职能的高度协调使各部门适应不同的产
高
低
组织的开放程度
3、依据组织文化与组织长期经营之间的 关系划分 （1）强力型 （2）战略匹配型 （3）灵活适应型
三、组织文化的功能 1、积极作用
凝聚作用
导向作用 约束作用 激励作用 辐射作用
协调作用
2、消极作用
变革的障碍
多样化的障碍
兼并和收购的障碍
组织文化建设案例
1海尔文化
稳健发展在海尔文化中就是靠执行力强作 为保障，高层决策可以不走样地落实到最基层； 而执行工作的效率是“迅速反应、马上行动”， “日事日毕、日清日高”。 对员工，海尔具有海一样的“纳百川而不嫌 弃细流，容污浊且能净化为碧水”的改造能力； 对自身，海尔具有海一样的“摧枯拉朽的神奇” ，显现出团结一致、执著坚定的进步能力；对社 会，海尔像海一样“生而不由，为而不持”，对 客户和对社会“真诚到永远”。
命令链
管理幅度 集权与分权 正规化
二、组织结构的类型
1.直线型
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长班组长班组长2.职能型厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
3.直线职能型
厂长
职能科室
职能科室
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
班组长
4.事业部制
品、地区和顾客的需要；
4、决策分权
（2）事业部制的不足
1、失去了各部门内部的规模经济；
2、导致各产品线之间缺乏协调；
3、失去了深度竞争和技术专门化； 4、产品线间的整合与标准化变得困难
5.矩阵制
共同上级 职能部门 项目小组 项目小组 项目小组 职能部门 职能部门 职能部门
5.矩阵制 优点：各职能部门共同组成项目小组，便于互通 情报、集体攻关，有利于任务的完成；项目小组的建 立与解散非常灵活，增强了组织对外部环境的适应性 和灵活性；可以组建多个项目小组，同时进行多项工 作。
合作性管理，采用咨询工作者的方式，应用行为科学的理 论及方法，来提高其解决问题的能力，从而提高组织效率 和能力的过程。
第十七章
组织文化
案例 老鹰文化
根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活 率很低。这可能和老鹰的喂食习惯有关。老鹰一
次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以
猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰 的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小
这个故事告诉我们一个什么道理 ？
组织结构不合理
一、相关概念
1、组织变革：是指组织根据外部环境的变化和内部情况 的变化，及时改善自身的结构和功能，以适应客观发展需 要，更好地实现组织目标的过程。 2 、组织发展：是由高层管理者支持的一种长期行为，它
通过对组织文化，特别是工作团队的互动文化的持续的、
一、概念
组织文化 —— 是指企业在长期的生产经营