工程项目管理纲要
建设施工项目管理纲要
建设项目管理纲要一、项目建设管理程序二、项目施工组织管理三、工程竣工验收程序四、工程质量保修的范围及年限五、竣工决算一、项目建设管理程序1、项目立项阶段1.1.项目规划；1.2.项目决策（可研）阶段——建设项目投资估算；1.3.项目核准阶段；2、设计阶段2.1.初步设计阶段——建设项目设计概算；2.2.技术设计阶段；2.3.施工图设计阶段——建设项目施工图预算；3、招标阶段3.1.项目招、投标及发承包阶段——招标控制价（限价）；3.2.签订合同——合同价；4、施工阶段4.1.开工手续报检4.1.施工阶段（开工-竣工）——结算价；5.竣工验收阶段5.1.工程竣工验收5.2.工程竣工结算5.3.工程资料归档6、质保阶段6.1、质保阶段保修6.2、尾款结算二、项目建设管理程序框架流程图二、项目各阶段建设管理程序1、项目立项阶段1.1.项目规划；1.1.1.总原则项目的建设一方面旨在进一步改善办公环境，提高工作效率；一方面可以改善我司形象，提升我司品位，彰显我司特色，营造优美的人居环境，全面打造环境优美、文明整洁、管理有序、和谐平安的公司形象，为创建国际一流的集团公司夯实基础，构建和谐的办公环境、促进经济社会全面发展。
1.1.2.需求部门申请需求部门（含高级管理人员）根据部门规模和人员需求提出项目改造的初步需求，上报公司主管部门审批立项。
需求部门遵循一下原则充分考虑需求的合理性。
a、符合我集团公司对环境改造的整体环境和形象要求。
b、充分利用场地条件，精心布局，合理利用，节省投资。
c、充分考虑需求和可能、近期和远期，局部和总体的关系。
d、充分考虑各个功能分区布置，合理安排各个职能布局。
e、严格执行国家现行的政策法令和有关规范规程，积极合理的采用新技术、新材料、新设备、新工艺，以达到先进合理、高效经济、安全卫生节能等要求。
f、建设环境要适应和提高周围环境品质，与自然、社会、生活环境相协调，满足环境要求，发挥用地的社会、环境效益。
开发工程项目施工管理方案(纲要)
开发工程项目施工管理方案（纲要）摘要：建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。
关键词：工程项目；施工企业；管理方案；管理规范引言建筑施工企业经营活动的基础是彼此间相互独立的不同工程项目，把企业整体经营活动作为管理目标、以不同工程项目作为管理的基本单元，是建筑施工企业管理模式的基本特征。
每一个工程项目的成败都会直接影响到企业的经营状况和发展，所以，工程项目管理是施工企业管理目标实现的基础。
1指导原则根据国家现行《建设工程项目管理规范》（gb/t50326-2006）规定的现场施工的指导原则是：在工程施工的全过程中，必须对质量、进度、安全、成本（四项）进行控制，在限定费用、限定工期、限定质量的标准的约束条件下，实现其项目的最终目标（成果性目标），也即经济效益和社会效益两大目标。
“四项控制”是项目施工全过程中的根本矛盾，又是过程的各阶段上的主要矛盾。
因此“四项控制”是项目施工过程乃至各阶段上的管理主线。
只有在项目的分部（如地下室、主体、装饰、水暖、电气、燃气、消防、智能化、园林等）分项（如测量、定位、放线、模板、钢筋、混凝土等）工程中，始终抓住这一主要矛盾或管理主线，建设、监理、施工三方齐心协力，群策群力，共同抓好“四项控制”，项目目标才能顺利实现。
2管理体制建立以建设单位现场工程师为标段工程管理总负责，以土建监理工程师为栋号监理组长，水电各专业监理工程师协调配合，以总监理工程师为监理领导核心的项目施工监督管理体制（体系）。
3施工前的准备3.1施工调查施工调查包括施工运输通道情况、施工场地情况，施工用电情况、工业用水情况、生活用水情况、地方材料单价和供应能力、施工外界环境情况、施工障碍物、地质结构、天气及雨水状况等。
3.2图纸审核施工图纸的审核和熟悉，参加设计技术交底，了解施工概况、施工工程量是施工组织设计的前提，是施工人员搭配、机具选择的依据。
工程项目管理教学大纲
《工程项目管理》课程教学大纲课程名称：建筑工程经济与企业管理课程代码：18566009适用对象：土木工程（本科）学时、学分：36学时，2学分一、说明l、课程的性质、地位和任务课程的性质：专业任选课程课程的地位：建筑工程经济与企业管理是四年制本科院校土木工程专业限选课程。
该课程所教授的基本概念、基本理论和基本方法是构成学生科学素养的重要组成部分，是一位工程师和科学工作者所必备的。
课程的任务：课程的任务是使学生掌握建筑经济与企业管理的基本理论、基本知识、基本技能，讲求经济效益，培养学生具有初步的科学管理能力。
2、课程教学的基本要求通过该课程的学习让学生正确认识技术和经济的关系，懂得专业技术如何更好地为经济建设服务，增强学生的经济观点，培养学生成为既懂技术又懂经济，既有科学思维能力又有经济头脑的新型工程技术人才和管理人才，以便提高建筑企业的管理水平。
鼓舞学生的学习热情，巩固他们的专业思想。
3、教法特点说明教学时注意理论与实践的充分结合，采用启发式、探究式、自学讨论等教学方法，注重师生互动，利用多媒体辅助教学。
二、学时分配本课程理论教学时数：36三、理论教学大纲内容教学基本内容一：第一章工程项目管理概论学时：4l、本章教学目的要求通过教学，让学生掌握工程项目管理的概念、分类、内容和方法，了解我国项目管理企业与建造执业资格制度。
2、教学内容及要求（注明掌握内容A，理解内容B，了解内容C）（1）工程项目管理的概念与分类；B（2）工程项目管理的基本内容和方法；B（3）建设项目管理；A（4）工程项目监理；B（5）建造师执业资格制度。
C3、重点、难点重点：建筑程序、进度控制、质量控制，施工阶段监理内容。
难点：建设项目投资控制。
4、教学方法教学手段说明讲授、自学讨论、采用多媒体辅助教学，理论和实践密切结合。
教学基本内容二：第二章施工项目管理概述学时：4l、本章教学目的要求通过教学，让学生了解施工阶段的项目管理工作内容和方法，掌握施工组织形式的适用范围、施工组织设计的编制。
大型建设工程项目总进度纲要的主要内容
大型建设工程项目总进度纲要的主要内容在大型建设工程项目中，总进度纲要是确保项目顺利进行和按时完工的关键工具。
总进度纲要包含了项目的全面规划和安排，涵盖了项目的各个阶段和关键节点。
它不仅是项目管理团队的重要工具，也是监管部门和利益相关者了解项目进展的重要依据。
在本文中，我将深入探讨大型建设工程项目总进度纲要的主要内容，并共享我对该主题的个人观点和理解。
一、总进度纲要的编制原则1. 确立合理的工期目标在编制总进度纲要时，首先需要根据项目的规模、复杂程度和需要满足的交付期限，确定合理的工期目标。
这需要综合考虑项目的技术条件、资源配置和施工方法等因素，确保工期目标既不过于宽松也不过于紧迫。
2. 结合项目实际情况总进度纲要的编制必须结合项目的实际情况，充分考虑项目所面临的各种不确定性因素，包括自然环境、人力资源、材料供应、技术条件等，确保总进度纲要的可行性和有效性。
3. 合理分解和排列工程量在总进度纲要中，各项工程量需要按照合理的顺序和时间节点进行分解和排列。
这需要充分考虑工程的逻辑关系和依赖关系，合理安排施工顺序和时间节点，确保各项工程量之间的协调和一致性。
二、总进度纲要的主要内容1. 项目整体进度计划总进度纲要首先需要包含项目的整体进度计划，即项目从开工至竣工的全过程时间安排。
这包括项目的各个阶段和关键节点，明确规定了工程的起止时间、里程碑节点和重要交付期限，为项目的全面管理和监控提供了时间框架。
2. 各项工程量的分解与安排总进度纲要还需要对项目的各项工程量进行详细的分解与安排。
这包括对施工图纸的引进、施工准备、土方开挖、基础和主体结构施工、设备设施安装、装饰装修等各个施工阶段和工程量进行具体排列和安排，为项目的精细管理和实时监控提供了依据。
3. 进度风险管理措施在总进度纲要中，还需要明确项目的风险管理措施，特别是对进度风险的管控措施。
这包括项目可能面临的各种不确定性因素和风险，以及对应的应对措施和应急预案，确保项目在面临风险时能够通过有效的措施及时应对，保障项目的整体进度计划不受影响。
建筑工程安全施工管理纲要
建筑工程安全施工管理纲要建筑工程的安全施工管理是保障项目能够按时高质量完成的基础，也是保障参与工程的人员和财产安全的重要措施。
为此，制定一份完善的建筑工程安全施工管理纲要至关重要。
以下是该纲要的主要内容：一、总则建筑工程安全施工管理纲要的制定目的是为了加强对工程施工过程中的安全管理，确保施工过程中的人员和财产安全，减少事故发生的可能性。
本纲要适用于所有建筑工程的施工过程。
二、组织机构为了贯彻实施本纲要，设立建筑工程安全施工管理委员会，该委员会由项目经理、安全主管、工程质量主管、劳务方代表等组成。
委员会负责制定和评估安全管理措施，并定期召开会议讨论相关安全事宜。
三、安全管理措施1. 设立安全责任制度：明确各施工单位的安全责任，并建立健全相关制度和流程，确保责任的落实和监督。
2. 编制安全管理计划：在施工前制定详细的安全管理计划，包括施工过程中的安全措施、培训要求、事故应急预案等，并将其上报给建设主管部门备案。
3. 实施安全教育培训：对所有参与施工的人员进行安全教育培训，包括安全操作规程、使用防护装备的方法等。
4. 安全检查与监督：建立定期的安全检查制度，包括定期例行检查和临时抽查，确保施工过程中的安全隐患及时发现和整改。
5. 事故应急与处理：建立健全事故应急预案，明确事故处理的流程，及时妥善地应对和处理各类事故。
6. 安全技术措施：制定并落实施工现场的安全技术措施，包括使用安全标志、建立安全警示线等。
四、责任追究对于违反本安全管理纲要的行为和不履行安全职责的人员，将进行相应的责任追究，包括警告、罚款或者从严处理等，以确保施工安全的严肃性和权威性。
五、附则本纲要的解释权归建筑工程安全施工管理委员会所有，对于本纲要内容的修改和补充，需要经过委员会的讨论和批准。
本纲要自发布之日起生效，并适用于所有的建筑工程项目。
本纲要的解释权归建筑工程安全施工管理委员会所有。
通过建筑工程安全施工管理纲要的制定和实施，可以有效地保障施工过程中的安全和质量，减少事故发生的概率，提高项目的整体管理水平。
工程建设项目一般流程大纲纲要大纲
一、工程建设项当先期工作流程1.基本流程项目建议书可行性研究项目评估立项决议方案设计初步设计及其审批扩初步设计施工图设计及其审批建设准备投资决策阶段工程设计阶段采施工允许购与施施工与安装工阶段生产准备完工查收交付完工结算与完工决算使用阶段项目后评论2.建设项目投资决议（建议书、可行性研究报告）流程政府投资项目公司投资项目编制项目建议书投资时机研究未报批项目建议书通经过过经过经过划拔、出让等方经过招标、拍卖、挂牌式获取土地使用权等方式获取土地使用权未批准进行项目可行性研究或未经过通过进行项目评估未经过批经过准项目停止未赞同报批可行性研究报告申请赞同或登记存案赞同经过实行项目签订土地出让合同，缴纳土地出让金，领取《国有土地使用权证》办理《拆迁许可证》并拜托拆迁公司进行拆迁3.建设项目设计阶段工作流程编制设计阶段管理工作计划拜托设计单位进行方案设计报审绿化、人防规划设计、拜托勘探交征消节文卫日通抗节保等求防水物生照规震能密市水设设设设影划设设设政电计计计计响设计计计部、方方方方测计方方方门燃案案案案算方案案案的气审审审审报案审审审意、核核核核告审核核核见供核热规划主管部门判定设计方案（颁发通知书），核发建设用地规划允许证拜托设计单位进行初步设计的其他审核项目落实市政配套方案人防主管部门审公安部门审察公安交通管理部门审察泊车场并签订有关协议查人防初步设计消防初步设计（库）及内容外道路设计初步设计经行政主管部门赞同计划及建设行政主管部门列入年度动工计划拜托设计单位进行施工图设计人防施工图审批消防施工图审批规划部门审察经过施工图领取建设规划允许证4.建设项目准备阶段工作流程编制建设准备阶段管理工作计划到开户行办理资本证明落实行工现场三通一平拜托招标代理机构代理招标选定承包单位，签订施工合同选定设备、资料供给单位，签订采买活动选定监理单位，签订拜托监理合同办理招标、施工、监理合同及中标通知书存案手续不合格办理质量监察及施工安全监察手续，领取受理通知退回资料，条件合格后从头申报合格踏勘现场不合格不具备动工条件的退合格件，现场违章动工的赐予处分，待条件合领取施工允许证格后补办组织召开第一次工地会议、参加图纸会审1.项目管理基本流程二、工程建设项目管理流程项目投资建决设策准阶备段期设计阶段项目建设实施期施工及安装阶段竣竣工工阶期段签订项目管理拜托合同项目建议书可行性研究报告项目评估方案设计初步设计施图设计施工前准备施工及设备安装试运转完工查收存案及工程移交签订项目可行性研究拜托合同向园林部门报审规划方案向人防部门报审人防规划方案拜托设计部门进行方案设计拜托勘查单位进行地质勘探获得规划建议书基础测绘地形图确立投资估量获得用地规划允许证，判定设计方案通知确立的投资概算确立投资估量审察通知施工图领取建设工程规划允许证施工招标办理施工允许证设备、资料订货完工决算项目后评论2.招招标基本流程招标工作准备建设单位或招标代理机构公布招标信息通告招标单位到招标代理机构办理招标申请招标单位资格预审合格不切合规定确立招标单位领取招标文件切合有关规定勘探现场标前会讲和招标文件答疑接受招标单位的招标文件合格不合格召开开标、评标、定标会议合格确立中标单位，发出中标通知书签订合同不合格撤消招标资格不合格不切合有关规定撤消招标资格3.合同签订流程确立合同构造和性质合同条件制定返与合同签订单位谈判回重做能否存在合同条件异议磋商后做出调整方案合同签订项目合同、信息管理部门存案4.施工准备流程拟订工程项目管理计划表落实三通一平和大型暂时工程设备计划和实行方案办理有关手续组织设备和资料招标工作确立设备和主要资料供给商审察图纸，编制施工技术组织举措，编制施工图估量落实年度资本使用状况及贷款计划采纳招标形式确立工程参建单位施工技术准备公布工程动工令5.项目风险管理与信息管理流程（ 1）项目风险管理流程风险管理开始是能否有风险？辨别项目风险否风险管理结束风险能否认量？否是定性办理小风险量大小？大是风险能否能够预防和减小？否否节余风险能否很大？风险控制是是能否灾害性风险？否否风险可否自己担当？是风险保存风险转移实行、检查悲观保存踊跃保存非保险转移保险转移回避风险减小风险（ 2）项目信息管理流程项目管理部门勘探设计物质供给单位采集工程建设有关信息政府有关部门有关工程信息单位建设单位不信息需求剖析监理单位正承建单位确信息办理及判断正确明确信息因素信息剖析的预示性报告针对不一样用户的各样报告向有关部门公布信息通告不正确反应信息正确不正确项目决议机构正确有关部门履行6. 完工查收流程编制完工查收计划接受承建单位的完工查收申请从头申请不切合不予查收审察能否切合完工查收的条件不予不予验不合格工程建设项目有关规划、人防、消防、环有未完查收收要求内业资料的审察保、环境工程达成状况限时有关单达成位完美合格达成检查各承建单位合同范围不合格要求承建单位内的项目能否达成限时达成合格不合格组织有关单位人员参加查收并签订查收文件合格向建设质量监察机构提出申请不合格质量监察部门查收合格按有关规定进行工程存案向建设单位进行工程移交工程项目监理工作基本流程1.工程项目实行监理的总流程监察承包单位技术管理及质量保证系统的落实检查施工现场安全防备消防、环保卫生设、施文明施工，提出建议并监察履行总监理工程师组织建设单位、设计单位、承包单位进行竣工预检签订拜托监理合同、接受监理工作施工监理的先期准备工作；1、成立项目管理机构、委派总监理工程师；2、明确监理人员的职务及岗位责任；3、装备监理设备及设备；4、熟习施工图纸、施工图纸会审；5、剖析研究拜托监理合同及施工合同；6、编制项目监理规划及实行细则施工准备阶段的监理工作；1、参加设计交底；2、判定施工组织设计（施工方案）；3、检验施工丈量成就；4、施工现场四周环境的检查；召开第一次工地会议，监理交底核查工程动工条件，赞同动工敦促承包单位依据施工图纸、规范、管理程序及施工组织设计施工总监理1、组织对地基基础、主体工工程师程、门窗工程、装修工程、地组织监面工程、水、暖、电、卫、煤理人员气、电梯工程平分部工程及所对完工属分项工程的查收及试运转；工程进2、监察检查承包单位的施工行预检技术资料，整理监理资料。
工程项目管理任宏主编复习纲要.
任宏主编第一章：项目与项目管理1.项目的特征P4 ★★①项目是独特的（一次性）：要求与众不同的管理方法②临时性组织：有明确是开始时间和结束时间，持续时间有限，将来自不同岗位的成员快速组成一个有效团队是项目组织的重要工作；项目会导致新问题的出现，项目的组织必须有很大的灵活性③目标性：项目经理的任务是在符合技术标准的前提下，在预定时间和费用内，完成客户能满意接受的项目④有限的资源：掌握专业技术的工作人员、材料、机械、设备、技术和信息等项目的风险要比生活中的风险大很多！2.项目的思维目标P5（任何一个项目都在项目的思维目标下完成）①客户满意度：项目经理管理项目的首要目标②时间：在一定程度上，时间与费用、客户满意度成反比，与质量成正比。
对于项目经理而言，缩短时间的最好办法是降低技术技术标准的等级。
③技术标准：要在客户满意度、预算和进度之间进行权衡。
客户的需要，费用的限制，时间限制，新技术的出现等都会影响到人们对标准的选择。
④费用：克服费用限制障碍的有效方法是减少资源投入项目的四维目标是互相矛盾的、是统一的、对特定的项目没有统一的标准。
3.项目形式多种多样的原因P10 ☆①产品生命周期短②对客户的关注③需要采用柔性管理④给职员授权⑤工作内容的不确定性⑥复杂性的增加4.日常作业和项目P15 ☆①日常作业（重复性、周期性、稳定的组织）每次活动都受相同的资源条件限制，不断重复上一次的活动，每次活动的结果也是相同的，活动追求的也是企业效率的最大化。
②项目（临时性、一次性、柔性的组织）具有明确的开始时间和确定的目标，在项目开始之前，任务的结束时间和最终的结果只有预期值，实际完成情况受四维目标的限制，与参与人的工作效率、管理水平和不可预见因素等有关。
项目管理与日常作业的区别：5.为什么要进行项目管理P16 ☆首先，项目管理是当时科学技术发展的产物；其次，项目向大型化、技术复杂化的发展催生了项目管理技术的诞生。
项目管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源，在组织内共享专业资源，以减少直接成本和间接成本，避免资源的闲置和浪费，“用最少的人干最多的事”。
工程项目建设纲要
工程项目建设纲要摘要：本文档旨在为工程项目的建设提供一个纲要，以确保项目的顺利实施和成功完成。
工程项目的建设不仅涉及到技术和资源的匹配，更需要合理的规划和有效的管理。
本纲要提供了项目建设的基本原则和建议，包括项目规划、资源管理、风险控制、质量管理以及项目评估等方面的内容。
一、项目规划1.1 项目概述项目规划是项目成功的关键，应该对项目的目标、范围、需求和工期等进行清晰明确的界定，为项目团队提供清晰的目标和方向。
1.2 项目团队组建根据项目的特点和需求，确定合适的项目团队成员，包括项目经理、工程师、技术人员、质量控制人员等，并明确各成员的职责和工作内容。
1.3 项目进度计划制定详细的项目进度计划，包括工作分解结构（WBS）、里程碑和关键路径等，以确保项目的按时启动和完成。
二、资源管理2.1 人力资源管理根据项目的需求，确定合适的人员数量和技能要求，并制定相应的人员招募、培训和管理计划，确保项目团队的稳定和高效。
2.2 资金管理项目建设需要充足的资金支持，应制定资金预算和使用计划，并建立相应的资金监控机制，以确保项目资金的合理使用。
2.3 物资采购管理根据项目的需求，编制物资清单，并建立供应商管理机制，确保物资的质量和供应的及时性。
三、风险控制3.1 风险识别与评估项目建设过程中存在各种风险，应对可能的风险进行全面的识别和评估，并制定相应的风险应对策略。
3.2 风险监控与应对建立风险监控机制，及时对风险进行跟踪和评估，以便及时采取调整措施，减小风险对项目的影响。
四、质量管理4.1 质量目标与标准根据项目的特点和要求，确定合适的质量目标和标准，并制定相应的质量控制措施和流程，确保项目的质量达到或超过客户的要求。
4.2 质量监测与改进建立质量监测机制，定期对项目的质量进行评估和改进，并及时与客户沟通，解决质量问题。
五、项目评估5.1 项目绩效评估在项目的不同阶段进行绩效评估，评估项目的目标达成情况、进度控制情况、质量控制情况等，并及时调整和改进项目的方向和策略。
工程项目管理纲要
工程项目管理纲要Word文档可编辑工程文帮目录工程项目管理纲要 (1)第一章总则 (3)第二章项目管理模式 (3)第三章项目管理程序 (5)第四章项目管理目标 (9)第五章项目管理职责 (12)第六章项目管理组织 (12)第七章项目管理运行 (13)第八章项目经理管理 (21)第九章项目考评与奖惩 (23)第十章附则 (23)附件1：术语 (24)附件2：项目管理目标责任书 (29)附件3：工程项目施工内部承包合同 (34)第一章总则第一条为进一步规范项目管理行为，落实项目经理责任制、项目成本核算制、工程质量终身制，不断提高项目管理水平和施工管理能力，适应企业发展需要，根据《建筑法》、《合同法》、依据《建设工程项目管理规范》，并结合企业的实际，制定本《工程项目管理纲要》（以下简称纲要）。
第二条本纲要规定了项目管理的模式、程序、目标、职责及运行管理等内容。
第三条本纲要是公司实施项目管理的纲领性文件，适用于公司设立指挥部、经理部及委托子（分）公司管理的工程项目。
第四条本纲要中指挥部、经理部以下简称项目部；项目部下辖的各子（分）公司参建的工程队、独立承担施工的作业队以下均简称工程队；指挥长、项目经理以下简称项目经理。
第二章项目管理模式第五条项目管理模式：一、公司指挥部模式指挥部是公司派出的项目管理机构，代表公司履行与业主签订的合同；履行《项目管理目标责任书》规定的责任和义务；对参建各子（分）公司资源配置和资金流向负监控责任，对项目的经济效益负连带责任。
参建子（分）公司对所承担项目实施的管理任务和目标的实现负全面责任。
二、公司经理部模式经理部是公司设置的项目管理机构，代表公司履行与业主签订的合同；负责经理部所需包括人力、设备、物资等全部资源的配置，负责作业队的选择、使用和管理，对项目实施的管理任务和目标的实现负全面责任。
三、委托管理模式委托管理是指公司授权委托子(分)公司成立经理部并进行组织、管理的工程项目，被委托单位对项目实施的管理任务和目标的实现负全面责任。
建设工程项目管理纲要
建设工程项目管理纲要编制：康健审核：二○○七年五月十八日前言一、工程项目管理的任务二、工程项目合同管理三、工程项目计划管理四、工程项目技术管理五、工程项目质量管理六、工程项目成本管理七、工程项目信息管理八、项目经理职责九、工程师职责十、管理机构的建立有建设就有项目，有项目就会有项目管理，项目管理是一门新兴的管理科学，是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的产物，对提高工程质量，保证工期，降低成本等取得了明显的经济效益。
所以在经济建设领域中实行项目管理具有十分重要的意义。
根据我国现在工程项目管理和作为房地产开发企业的特点，针对性地就项目管理概括以下几点：一、工程项目管理的任务：工程项目管理的任务可以概括为最优地实现项目的总目标，有效地利用有限的资源，用尽可能快的速度和优良的工程质量建成工程项目，实现预定的功能。
项目不同阶段有不同的目标，它是服从并受控于项目总目标，也影响总目标的实现，其是相辅相承的。
管理者的任务是在一定的约束条件下，有效地组织人力、物力、财力去逐一实现阶段目标，进而确保总目标的实现。
建设工程项目管理有五个方面的工作：（一）组织工作包括建立管理组织机构，制定工作制度，明确各方关系，选择设计、施工等单位，组织图纸、器材和劳务等供应。
（二）合同工作包括签订工程项目总承包合同、委托设计合同、施工总承包合同与专业分包合同、以及合同文件的准备、合同谈判、修改、签订和合同执行过程中的管理等工作。
（三）进度控制包括设计、施工进度、材料设备供应以及满足各种需要的进度计划的编制和检查，施工方法的制定与实施，各方的协调等，进度计划与实际进度比较分析，及时调整计划等。
（四）质量控制包括选择合理的质量标准，提出各项工作质量要求，对设计、施工材料和设备等质量监督、验收及评定工作，以及质量事故处理。
（五）费用控制及财务管理包括编制预算、费用计划，确定设计勘察费用，确定施工价款，处理索赔事项和作出工程决算。
工程项目制度大纲怎么写
工程项目制度大纲怎么写第一部分：总则第一条为规范和加强工程项目管理工作，保证工程项目能够按时按质完成，特制订本制度。
第二条本制度适用于公司在进行任何项目时的管理工作，项目管理人员和相关人员必须严格遵守。
第三条本制度的宗旨是以科学、规范的管理方法，提高项目管理的效率和质量，确保项目顺利实施。
第四条本制度由公司项目管理部门负责执行和监督，项目经理及相关管理人员应该全面贯彻执行。
第五条项目管理人员和相关人员应严格遵守本制度各项规定，不得有违反规定行为，违者将受到相应处罚。
第六条本制度的解释权归公司项目管理部门所有。
第七条本项目制度自颁布之日起正式实施。
第二部分：项目立项阶段管理制度第一条项目立项阶段是项目管理的第一步，主要包括项目需求分析、项目立项申请、项目立项审批等内容。
第二条项目经理应全面了解项目需求，编制详细的项目计划书，准备相关的项目立项材料。
第三条项目经理应向公司上级主管部门提交项目立项申请，经审批通过后，方可正式启动项目。
第四条项目立项前，必须签订项目管理协议，明确项目目标、任务分工、责任人员等内容。
第五条项目立项阶段完成后，项目经理应向相关人员宣布项目正式启动，做好项目启动准备工作。
第三部分：项目实施阶段管理制度第一条项目实施阶段是项目管理的核心阶段，主要包括项目执行、进度控制、成本控制、质量管理等内容。
第二条项目经理应根据项目计划书，组织项目团队进行项目实施工作，确保各项任务按时完成。
第三条项目经理应定期进行项目进度和成本的监控，及时发现和解决项目管理中的问题。
第四条项目经理应加强质量管理，保证项目交付的产品或服务符合客户的要求。
第五条项目实施阶段完成后，项目经理应向上级领导提交项目实施报告，总结经验教训，做好项目收尾工作。
第四部分：项目验收阶段管理制度第一条项目验收阶段是项目管理的最后阶段，主要包括项目验收、项目交付、项目总结等内容。
第二条项目经理应根据项目计划书，完成项目交付工作，确保项目交付物符合客户需求。
＜项目管理＞工程项目管理纲要
（项目管理）工程项目管理纲要工程项目管理纲要第一部分总则1项目管理总体要求第一条工程项目是企业生存发展的基础，项目管理好坏直接影响到企业信誉、经济效益和可持续发展。
集团公司及各子分公司必须始终把项目管理作为第一要务，推行工程项目标准化管理，落实项目经理经济责任制，以强有力的组织措施确保工程项目有序可控。
第二条集团公司及各子分公司在项目管理上必须统一思想认识、管理思路和管理制度，项目管理要按照市场化模式运作，贯彻公开、公平、公正的原则，并长期保持政策的连续性。
第三条集团公司必须在体制和机制上确保项目正常运行，实施全方位、全过程管理与控制，切实抓好项目前期管理、运行管理与控制及竣工收尾管理，最终实现项目效益最大化目标。
第四条《工程项目管理纲要》适用于集团公司所有工程项目。
第五条本纲要所称项目部，包括指挥部模式、经理部模式下集团公司设立的项目管理机构和委托管理模式、自管模式下子分公司设立的项目管理机构；工程队是指挥部模式下子分公司设立的项目管理机构。
2项目管理模式第六条集团公司项目管理模式分为集团公司指挥部模式、经理部模式、委托管理模式和子分公司自管模式共四种模式。
项目部名称可根据建设单位要求或投标承诺确定，与项目管理模式名称可以不一致。
第七条指挥部模式适用于集团公司中标的大型铁路工程项目或技术含量高、施工难度大、具有战略性地位的路外项目。
在同一项目中，参建子分公司只准设立一个独立核算单位，且必须实行一级核算。
第八条经理部模式适用于集团公司中标的工程规模小于10亿元人民币或工程规模大于10亿元但工程类别单一的工程项目。
经理部是集团公司直接设置的项目管理机构，资源配置由集团公司负责，代表集团公司履行与建设单位签订的合同，对项目管理目标和经济效益负全面责任。
非因市场拓展或建设单位要求外，集团公司一般不采用该模式。
第九条委托管理模式适用于集团公司中标、合同额小于10亿元人民币的工程项目。
集团公司授权子分公司成立项目部，履行集团公司与建设单位签订合同中的责任和义务，承担相应的法律责任。
项目管理复习纲要
项目的特性(1)目的性:指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。
(2) 独特性指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。
(3)一次性指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。
(4) 制约性制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。
最主要的制约是资源的制约。
(5)其它特性这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。
项目生命周期的里程碑：每当一个项目阶段结束时，通常都要审查关键应交付成果和项目迄今为止的实施情况。
目的是：判断项目是否可继续；及时发现错误、偏差和潜在问题并纠正。
1 启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一个里程碑；2 计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑；3 执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；4 收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。
项目质量保障的主要工作1．编制清晰的质量要求说明2．制订科学可行的质量标准3．组织和建设项目质量（保障）体系4．组织和配备合格与必要的资源5．持续开展有计划的质量改进活动6．做好项目变更的全面控制项目时间管理的主要内容1. 项目活动分解与界定2. 项目活动排序3. 项目活动工期估算4. 项目工期计划制定5. 项目工期计划控制项目成本的构成1．项目成本的构成⑴项目定义与决策成本⑵项目设计成本⑶项目采购成本⑷项目实施成本2.主要的项目成本科目人工成本物料成本设备费用顾问费用不可预见费其他费用（如保险、分包商的法定利润等）项目风险度量的常用方法项目风险概率估算法项目风险度量的首要方法是确定项目风险事件概率分布的估算方法。
一般说来，项目风险事件概率估算方法主要是根据历史信息资料的统计规律进行估算的方法。
项目风险后果的预计方法项目风险事件可能造成的损失或后果大小的预测方法一般从三方面来度量项目风险：风险损失的性质（人、财、物），风险损失的大小（数量或金额）、风险损失的时间分布。
工程项目制度大纲最新文件
工程项目制度大纲最新文件第一章总则第一条为规范工程项目管理，提高工程项目管理效率和质量，保证工程项目安全和正常进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有工程项目管理活动。
第三条公司工程项目应当严格按照国家有关法律法规、相关规范和内部制度要求进行规划、设计、施工、验收、使用、运行和维护管理。
第二章项目立项管理第四条工程项目立项应当遵循科学、合理、经济、可行的原则，制定可行性研究报告，经相关部门审核批准后方可立项。
第五条工程项目立项应当明确项目目标、任务、范围、预算、时间节点等信息，并制定详细的项目计划。
第六条工程项目立项管理层应当对项目开发、实施和验收等各个阶段进行全程监控，及时发现和解决问题，确保项目进度符合要求。
第三章设计管理第七条设计管理应当遵循科学、技术先进、经济合理、环保节能的原则，确保设计符合国家相关标准和规范。
第八条设计管理应当做好设计文件的编制、审核和审查工作，保证设计文件的质量和准确性。
第九条设计管理应当做好设计变更管理工作，及时变更设计方案，保证设计的完整性和一致性。
第四章施工管理第十条施工管理应当根据设计文件要求，采取有效措施，保证施工质量和安全。
第十一条施工管理应当做好工程施工组织设计、施工进度计划编制和执行、施工现场管理等工作。
第十二条施工管理应当做好工程施工质量检查和验收工作，做好施工记录和档案管理。
第五章验收交付管理第十三条验收交付管理应当按照设计文件和相关规范要求，对工程项目进行合格性验收。
第十四条验收交付管理应当做好相关验收文件和手续的办理工作，确保交付数据的真实性和完整性。
第十五条验收交付管理应当做好工程项目交付后的使用培训和服务工作，确保投入使用后的正常运行。
第六章维护管理第十六条维护管理应当做好工程设施和设备的定期检查、维护和保养工作，确保设施和设备的正常运行。
第十七条维护管理应当做好工程设施和设备的故障维修和紧急处理工作，保证设备的安全性和可靠性。
第十八条维护管理应当做好设施和设备维护记录和档案管理，做好维护报告和总结工作。
工程项目建设纲要
《工程项目建设纲要》说明：项目管理就是对建设工程进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专项化活动，项目管理的主体是业主方。
项目管理的目标是投资目标、进度目标和质量目标。
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。
（设计前的准备工作2设计阶段3施工阶段4动用前的准备工作和保修期）项目实施过程中的管理内容有1安全管理2投资控制3进度控制4质量控制5合同管理6信息管理7组织和协调。
由于以前没有制定一份较系统的管理制度、管理方法、管理程序，造成了不少管理上的盲区，所以特制定《建设工程项目管理大纲》以下简称《大纲》用于指导建设项目管理工作，本大纲是以国家相关法律，法规规程和国家行业标准为依据，并借鉴外地成功的管理模式和经验，再结合本地实际情况而制定的。
具体内容有以下几项：一、项目管理机构的运作模式和制度二、对监理单位的管理制度和要求。
三、对施工单位的管理制度和要求。
一、项目管理机构的运作模式和制度1、项目管理机构的运作模式项目管理里并不是新生事物，在2000年就有这种管理模式，在交通工程上，等机构，在市政工程上，有项目书，项目组等模式，组织机构人员是以业主方为主要人员，再外聘其他有一定专业知识，管理水平和管理经验的人员而组成的。
分工明确，定人定岗，责任到人，层次有主管领导，分管领导，业主代表，业主代表（助理）如港口建设局这里的组织层次应该是：管委会主任为主管领导，港口建设局领导为分管领导，项目管理组领导为业主代表，下面所有分工管理人员都为业主代表助理。
以上组织形式一旦建立健全就必须形成组织网络图，公布，上墙，便于平时工作不推诿扯皮。
2、项目管理机构的运作制度（1）内部管理必须制定一份详细的规章制度来约束各自的日常行为，如，工作制度、廉政制度、管理制度等。
a—工作制度：①每人在上班时必须到现场检查工作，如发现现场存在安全隐患，质量问题，应第一时间找现场监理了解情况，分析原因，追究责任，并找出解决方法，限期限时整改到位，如复查时还是整改不到位的要即时发整改通知书，限时整改，并要求监理、施工单位用书面形式回复，重新到现场复查闭合，以确保工程安全和质量。
工程项目制度大纲内容怎么写
工程项目制度大纲内容怎么写一、总则1. 为了规范工程项目的实施，保障工程质量，加强工程管理，提高工程效率，制定本制度。
2. 本制度适用于公司内部的各类工程项目，包括但不限于建筑工程、市政工程、电力工程等。
3. 所有工程项目的实施必须遵守本制度的规定，否则将受到相应的处罚。
二、项目管理1. 项目立项：所有工程项目必须经过公司领导层审批立项，并明确项目的总体目标、任务和工期。
2. 项目组建：项目组成员由项目经理根据项目性质和规模组建，必须具备相关的专业知识和经验。
3. 项目计划：项目经理负责编制项目计划，明确项目的分阶段目标和实施步骤，确保项目按计划进行。
4. 项目实施：各项目组成员必须按照项目计划实施工作，确保工程质量和进度。
5. 项目验收：项目实施完成后，必须进行验收，确保工程质量符合规定标准。
6. 项目总结：项目完成后，必须进行总结，提出改进建议，为下一阶段工程项目提供经验借鉴。
三、质量管理1. 质量目标：所有工程项目的质量目标必须明确，并反映到项目计划中。
2. 质量控制：项目经理负责建立质量控制体系，确保工程质量符合相关标准。
3. 质量检查：项目组成员必须定期进行质量检查，及时发现和处理质量问题。
4. 质量评估：项目完成后，必须进行质量评估，及时总结经验，提高工程质量。
四、安全管理1. 安全目标：所有工程项目的安全目标必须明确，并纳入项目计划中。
2. 安全控制：项目经理负责建立安全管理体系，制定安全措施和预案，确保工程安全。
3. 安全培训：项目组成员必须接受安全培训，掌握相关安全知识和技能。
4. 安全监督：项目实施过程中，必须加强安全监督，及时发现和处理安全隐患。
五、成本管理1. 成本预算：项目经理负责编制项目成本预算，并根据实际情况进行调整。
2. 成本控制：项目组成员必须按照项目成本预算进行管控，确保不超出预算。
3. 成本核算：项目完成后，必须进行成本核算，总结经验，提高项目成本管理水平。
项目总进度纲要的主要内容
项目总进度纲要的主要内容
项目总进度纲要是指在项目管理中，为了控制和监督项目的整体进度而编制的一份文件。
其主要内容包括以下几个方面：
1. 项目概述：介绍项目的背景、目标、范围、任务等基本情况。
2. 工期计划：制定项目的工期计划，明确项目的开始时间、结束时间以及各个阶段的起止时间。
3. 里程碑计划：确定项目的重大事件或阶段性成果，并制定相应的完成时间表。
4. 任务分解：将项目按照不同的任务进行分解，建立任务清单，并规定每个任务的开始时间、结束时间、负责人等信息。
5. 关键路径：通过构建项目的网络图，确定关键路径，也就是影响项目整体进度的关键任务或活动。
6. 进度管控：制定并实施进度管控措施，如进度跟踪、进度分析、进度预测等，确保项目能够按照计划顺利进行。
7. 风险控制：对可能影响项目进度的风险进行评估和分析，采取必要的措施加以控制。
8. 进度报告：制定进度报告，对项目的整体进度进行监督和汇报，及时发现问题并采取措施进行调整。
总之，项目总进度纲要是项目管理中非常重要的一份文件，它对于保证项目按照计划顺利进行具有至关重要的作用。
通过制定和实施项目总进度纲要，可以有效地控制和监督项目的整体进度，最终实现项目目标并提高项目成功的可能性。