采购数据管理

从统计分析到预测规划的采购报表体系
关注焦点 输出
起步前 发生什么？
信息 报表
起步
成长
发展
会发生什么？ 为什么发生？ 正在发生什
计划
规则
么？
预测
OLAP
预警
仪表盘
成熟
我们该怎么 办？ 行动计划 记分卡
稳定
我们能够提 供什么？
$ 建议
统计模型
决策潜伏期 意识
理解
数据新鲜性
见识
行动性信息
行动
Biblioteka Baidu
决策自动化
从采购服务进化到采购战略
开发、实施和维护有关规格，供应商，产品 和服务的数据库
信息化对采购管理水平的提升点
关注点 数据采集 数据规范化 数据传递方式 信息统计 报表 管理流程
传统环境 部门任务 集中输入 表格标准化
信息化环境 客户需求 岗位输入 输入规范
串行
并行
多线统计
集中统计
多头报表，延迟 系统报表
分系统
全局
提升点 由内向外 实时收集 系统标准化 协同处理 口径一致 实时一致 简化
信息化环境下的采购管理新思路
通过大型信息系统平台，实现总部统一采购， 可以实现将整个企业的进、销、存统一在一个 系统中。
采购部门可以更好地控制采购量和采购时机， 形成规模优势，有效降低采购成本。
采购部门可以通过比价采购，为企业获得更大 的成本节约。
ERP中的采购管理模块实施宝典
岗位输入
多个供应商
看看你的采购结构是否合理
案例: 从入库清单到战略管理只有短短的5分钟 。
采购成本对损益的贡献案例分析
老太太每天可以卖200个茶叶蛋，但由于有个 老头也来卖茶叶蛋。
单价是1元/只 单位变动成本0.85元/只 固定成本10元/天
我们应该如何办？
采购成本对企业利润的影响
案例分析
建立最佳的采购方案
建立多供应商采购模型 找到相互约束条件 用规划求解找到最优与最次方案 调整约束条件,寻求合理的匹配方案
案例: 如何平衡各个供应商的供应量
管理研究方法论
管理假设 相关因素分析 建立台帐、数据整合 数据分析，建立模型 修正行为，预测趋势 验证假设
采购营运管理
营运管理的目标：
增加效益，提高效率
运营的方式：
减少不确定性（管理风险）
建立你的仪表盘
数据标准化 数据档案化 建立系统分析机制 分析模型标准化 分析系统评估机制
假设
验证 跟踪
统计 分析
建立 模型
案例：统计是比尔盖茨的工作
海量的数据 可恶的业务部门
变动成本对利润的影响仅次于价格 采购成本降低1%，利润甚至能上升10%以上
！单从原材料成本的角度看，通常有50%到 85%的成本是支付给供应商的
采购管理的新定位
对于供应市场的把握及其对供求地位的正确选 择和评估管理
新产品开发 质量提高 生产效率 成本控制 交期库存
采购部门与企业中其他部门的关 系
与生产体系的关系 与质检体系的关系
利益共同体 支持与指导 服务与监督
采购数据管理的方法与工具
建立具有优势地位的采购结构
提升优势地位的三个方向
替代性
规模性
便利性
优势采购合同结构设计
采购合同数据结构 因数敏感性分析 多项预案备选
高效的采购管理流程与报表
业务流程到底是什么？
做准备
与流程
简化 优化
测评和 控制
持续 改进
通过建立领 导机构，促 进对业务流 程的了解和 对项目的支 持，以保证 成功。
了解现有流 程的各个方 面，并画出 流程图。
提高业务流 程的效率、 效能和适应 性。
建立一个机 制（系统） 来控制正在 改进的流程。
持续改进流 程，使之成 为日常管理 的工具和习 惯。
一项获一组作业，该作业需要投入、需要增加 投入的价值、需要向内部客户或外部客户提供 产出项活动作业。流程运用组织的资源来提供 确定的成果。（学术上的解释）
用信息（表单）、物品的流动路径，来体现经 验的重复使用（我的观点） 。
流程减轻的是取得经验的难度
从言传身教 知识管理
个人 能力
可视 化
结构化
采购质量的定义
初级质量
（成本中心）
• 价格 • 质量 • 数量 • 时间
提升质量 （利润中心）
• 存货周转率 • 资金使用效率
完美质量 • 供应链效率
跨企业协同的供应链管理
图：企业间供应链协同业务模型
零售 商
战略采购的框架与结构分析
JIT不仅管理出来的，更是规划出来的。
单一供应商
大量 少量
以流程为核心
流程是产生问题的原因 人员（岗位） 帮助把事情做好 了解自己的工作是如何与整个流程相协调的 考核流程 改变流程 总能改进流程 消除障碍 开发人员 我们都是在一起 是什么导致错误 减少差异 客户驱动
纠纷处理流程与技巧
处理情绪 查找原因 杜绝后续 分摊损失
持续改善的概念
改进的五个阶段
为改进 了解现状
系统类型 分析方法
起步前
财务系统 纸质报表
起步
高管系统 简要报告
成长
分析系统 互动报表
发展
监控系统 仪表盘
成熟
战略系统 记分卡
稳定
商业服务 嵌入式BI
高管看法
成本中心 通知高管 授权员工 过程监控 推动企业 推动市场
投资回报 架构
成本
投资回报
价值 管理报表
数据扩张集 数据集市 市
数据仓库
企业数据仓 分析服务 库
A
P
C
D
结尾
我们刚刚开始
课程总结
规划是采购管理的关键环节 以数据为依据，避免盲目操作和决策 客户需求是我们永远追求的目标
谢谢
期待再次相见
先单后货
改单再打单
双赢思维下的纠纷处理流程
案例讨论
由于供应商供应的纸盒在运输途中产生擦痕无 法使用，公司要求采购部退货，但被对方拒绝。 理由是当初收货的时候收货单上并未指明有货 损。
作为经理的你认为如何处理？
组织管理和流程管理思维下的纠纷处理理念
以组织为核心
员工是产生问题的原因 员工（个人） 做自己的工作 了解自己的工作 考核个人 改变人员 总能找到更好的员工 激励员工 控制员工 不信任任何人 谁产生了错误 纠正错误 利润驱动
采购周期的延误问题
供应商评估 物料评估 采购人员评估 KIP考核指标设定
让采购人员不断进步
设置采购进程关键节点 建立跟踪台帐 分析差异化,找到亮点 形成生态型管理机制
案例: 让菜鸟也飞翔
合同审核中的数据管理
建立合同评审的数学模型. 建立多维度情景模拟 找到对方的底线 迎合对方的需求
流程与纵向组织之间往往不匹配
组织
A
B
C
D
流 程
建立物流、资金流和信息流的三位一体流程
供应商
到库单
付款单 采购单
采购部
入库单
原料库
车间
成品库
费用单 收款单
客户
回单
销售部门
订单
销售人员
物流部门
发货单
出库单
简化和优化采购管理流程的收益
客户能够得到他们需要的东西 缩短了流程周期 降低了空间需求 减少了步骤和审批次数 减少了不重要的产出 降低了流程成本 降低了管理成本
全部 在线
大数据应用的关键在于：
行为分析
预测规划
理性和感性
理性就是相信在纷繁复杂的事物运动背后，隐 藏着一种不变的普适的规律，这种规律可以解 释这些运动和变化。
感性是遇事在处理中以个人情感为依据的心理 过程，认为事物运动是没有规律的。
大数据时代不需要推理，不需要找规律，需要 的是对变化的反应能力。
采购数据分析
课程中案例的讨论方法：
事实与数据 解决方案建议（其他人不要反对） 对方案进行质疑 对方案进行肯定（每人30秒） 最终方案确定 提案演讲
采购管理的意义和作用
什么是大数据？
大数据不仅是信息化系统，也不仅是云计算，更不是互联网。任何 企业在任何时代都有大数据。
大数据的两个特征：