永辉超市经营管理的成功之处

组织管理成功之处

1.组织管理模块化。云超是永辉的线下传统超市业务，包括红标、绿标和金标店，分别对

应大众化、中产和高端消费者。云创是永辉近两年成立的公司，主要是进行新零售探索。

云商即B2B2C业务，通过全球贸易+物流+彩食鲜，为永辉及国内其他B端客户提供生鲜食材。云金则是永辉在金融方面的探索，包括互联网小贷公司，以及战略投资的福建华通银行，永辉认购华通银行22%的股份。基于这两块，永辉可以为优质经销商和供应商提供保理、贷款业务。

2.以结果为导向，拿业绩说话，奖罚分明，优胜劣汰。公司始终积极拥抱新技术、新模式，

勇于创新，没有任何历史包袱，O2O、大数据、云平台，有样学样。像腾讯一样，永辉内部也有赛马机制。合伙人团队之间相互竞赛，以自我竞争、自我发展为导向。到了年底，每个部门排在最后20%的人或组织将被打散重新安排。

3.低成本。公司利用价廉物美的产品，现代的超市的购物环境，同农贸市场去竞争，自然

优势明显。公司通过建立庞大的基地采购网络，不断地向上整合供应链，直采直营，减少中间环节，降低采购成本。

4.创新高效的管理制度。永辉采用的是类似韩都衣舍的“大平台+小前端”模式，希望把

每一个超市的员工变成企业合伙人、主体经营者。并且对于高级专业人才（比如专业的生鲜采购人员），实施股权激励，从而极大的调动了员工的积极性，形成公司和员工双赢的局面。核心团队是由12位联合创始人与核心合伙人组成，由他们规划新公司业务和人员架构。其次，每位合伙人可以再度组建子公司，数量不超过6个。这一机制被永辉内部称为“6+6”模式，实现了“大公司，小组织”的架构。

存在问题

0.发展情况：2019年4月26日，永辉超市宣布2018年营收突破700亿元，营收增长两

成，但净利润只有15亿元，下降两成。这是永辉超市自上市以来，第二次出现净利润下滑的情况。上一次净利润下降是在2015年，净利润下降了29%。其共同原因在于销售费用和人员成本的增加，也就是新开店业务。2018年销售费用高达115.6亿元，同比增长36.78%，主要是新开门店费用，其次是后台搭建和人力成本高昂，最后是毛利率过低而制约盈利能力。更重要的是，永辉云创3年亏损超过了13亿。2018年年报显示，永辉云创2018年亏损接近十亿，已成为上市公司财务上的拖油瓶。

1.经过前期高速扩张后，永辉云创从去年开始收缩其开店计划。密集开新店成本过高影响

了永辉超市上市公司业绩。永辉新零售业务一直赚不到钱，与永辉云创自身规模扩张的速度有关。通常情况下，一个企业旗下门店快速扩张大多，都会导致营业成本同步快速上涨。在没有出现可盈利的模式之前，快速将模式进行铺展，只会导致企业陷入盈亏不平衡的困境中。

2.永辉存在的问题，首先是资金少、体量小。新零售的标杆光环太过耀眼，站队的商超急

于改变，学盒马做新业态或引入盒马，结果是高昂的转型成本和持续的亏损。2017年是新零售风光无限的一年，2018年则是新零售进入阵痛的一年。这一年新零售进入快速发

展的“烧钱”状态，就算开店量急速增加，也掩盖不了亏损事实。抗不住亏损退出市场的也数不胜数，比如，果小美、七只考拉、D5厨房等。如今，随着竞争者的不断出局，传统商超们也开始选择站队。比如，永辉、沃尔玛、家乐福等加入了腾讯阵营，大润发、新华都等加入了阿里阵营。新零售之战逐渐演变成腾讯与阿里两大巨头之间的对垒。3.其次，在新零售的顶层设计和战略布局上，永辉存在很多问题。对于小店来说，要做餐

饮+超市模式，首先要考虑餐饮面积的比例，如果餐饮面积过高的话，坪效差，租金高，翻台率低。超级物种最初受到盒马鲜生的一定影响，但二者模式有较大不同。盒马的大店模式和超级物种的小店模式经营模式并不一样，二者在经营成本、线上销售占比等方面都有较大差距。

4.再次，永辉在打造消费环境方面成绩只能说差强人意。首先，我们要知道传统商超和永

辉所尝试的新零售在布局上存在着差异性。在布局上传统商超是按商品属性陈列，而新零售则是按照场景进行商品陈列。除了本身要对供应链和员工管理进行改造外，超级物种面临的最大问题是场景。创始人张轩宁曾表示，超级物种“又像餐厅，又像超市，又像仓库。做成功了叫超级物种，不成功叫四不像。”这已经说明了超级物种面临的一个问题，那就是不能帮消费者解决“伪场景”的痛点。以首家关闭的超级物种五角场万达店为例，其白天以零售+餐饮的形式呈现；夜晚则由餐饮+酒吧结合。五角万达广场不缺人流，据统计，2018年的商铺人流量达到了5000万，主要以年轻人为主。可以说五角场店不缺流量，也不缺能接受新生事物的年轻人。因此，只能说明年轻消费者对其场景还是不够买帐。而且，场景改造只是第一步，在适应、把握新零售这一特殊的运营模式之后，在培养消费者习惯和品牌认可度这一点上还有很长的路要走。

5.最后，永辉在大数据的拥有处理方面存在差距。永辉的超级物种，除了生鲜供应链是优

势外，在大数据方面和阿里相比相差甚远。整体来看，过去超级物种普遍的问题在于把餐饮+商超当成了救命稻草，盲目开店，却忘记了零售的本质。711创始人铃木敏夫认为，零售的本质就是服务好消费者。不做背景调查，不做市场调研，不抓消费者痛点，试图一招鲜吃遍天，必然会出问题。

启发借鉴

1.以合伙人代持股方式调整股本结构，吸引投资和资金以快速培育市场，建立生鲜供

应链能力。

2.明确定位旗下业务线。超级物种以“品质生鲜食材体验店”为目标定位，把社区生鲜

分摊给永辉生活，把线上配送分摊给云创线上到家业务，而这三者统一于永辉云创

门下。

3.加强场景模拟。针对不同门店，保留特色工坊，而不能盈利的餐饮档口等都将撤除；

引入年轻人偏好的“有品牌故事”的、个性化的、垂直门类档口，采取联营合作模

式，丰富餐饮场景，实现品类互补，降低运营成果，提高坪效。

4.明确定位企业主营方向。超级物种从主轻奢餐饮的定位，调整为更偏重零售场景。

正如张松宁所言，“永辉是一家零售公司，并非是要做餐饮。”餐饮过去是超级物种

的主打，现在超级物种明确餐饮是作为顾客体验生鲜食材的场景方式，和吸引用户

购买的手段。但是，超级物种不是要减掉餐饮，而是根据商圈需求配置工坊，减面

积、提效率，把餐饮做专、做精。超级物种通过永辉私厨，加快培训专业厨师及研

发新口味菜品，提升超级物种工坊档口的菜品推新节奏。后者会直接提升超级物种

工坊的复购率、上座率。超级物种对零售场景的打造则量化到了“选品”。目前，