财务人员基本素质的课件

盈利能力和股利分 配、流动资金的运 用等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
流动资产投资、长期资产投资、投资规模和结构、
对外投资
投资收益和风险等
融资活动 资本性融资、债务性融资、商 融资规模、结构、
业信用、内部积累
收益、风险等
业务与财务互动式思维
关系 协调
战略 － 行动方案 － 进销存活动
衡量指标 － 预算管理
• 关注战略、方案、活动以及非财务指标 • “物流、 人流、资金流、信息流脱节 • 只关注过程，不关注结果
优秀财务人员的八大素质
• 敢于对企业的经营表现承担责任； • 追求新理念 • 推动企业的变革，从容接受文化转变； • 优秀的沟通桥梁 • 支撑CEO的战略决策 • 管理风险，对重要的决策提出风险评估意见 • 专业化的管理 • 敏锐与灵活
财务 活动
财务活动 经营活动
投资活动
构成
关注
通过销售商品、提供劳务取得 收入，以收入补偿成本费用后 形成盈利。盈利分配：缴纳企 业所得税、提取盈余公积和公 益金、向股东分配股利。
在企业的战略愿景规划中，财务人员必 须具备较强的经营预测、风险识别、价 值管理及资本分配的能力。财务应该定 位于服务、监管与配合； 才能完成组织 赋予的管理工作。 1、科学决策 2、风险识别 3、组织协调 4、 价值管理 5、 财务建设
规划未来
依据公司战略目标预见未来状况
内部沟通
纵向和横向沟通
控制现在
会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管 理、主要财务指标
其他部门
投资中心：投资报酬率、EVA、现金流量。利润中心： 销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金流 量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量
亚信获得成功的启示
2001年亚信公司财务总监韩颖被评为亚洲地区最佳CFO 2002年韩颖被评为我国十佳职业经理人 韩颖目前是我国个人价值最高的财务总监 亚信成为美国资本市场上最有价值的公司之一
绩效管理
报 （KPI指标）
告
薪酬 制度
纳税管理
税务检查
一个中心：企业价值最大化 两个基本点：法人治理、财务管理 三个到位：经营、投资、融资活动管理到位 四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡 五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司
六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估
财务 总监
整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司 很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目 结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款， 亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道 花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来 的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带 来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大 家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。
▪ 韩颖通过对亚信中高层经理的财务培训，对财务的重要性达 成共识。 ▪ 帮助亚信人算清财务帐，并健全了会计核算体系； ▪ 引入价值管理的思想和管理体系； ▪ 建立盈利规划和全面预算管理体系； ▪ 成功的在美国证券市场上上市融资； ▪ 健全财务控制制度，防范经营财务风险。
财务人员在公司实现战略目标中所 处的功能角色和应有的技能
以预算作为控制经济活动的手段
考评业绩
以预算为标准考核部门或个人业绩
激励机制
明确目标、参与制定预算、考核标准
预算管理挽救了亚信
韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做 过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当 她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO) 索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而， 田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。
战略 － 目标 － 预算 － 衡量指标 － 行动方案 － 进销存活动 延伸与衔接
以价值管理为核心的财务管理体系
人才市场
财务
管理 资 价
体系
本 市
值 管
场理
商品市场
法 人 治 理
结 CFO
构
财 务
交流 沟通
资本 运营
战
略
EVA 及计 分卡
全面 预算 管理
盈
利
规 划
决策 支持
经营 理财
财务控制
审计
财
务
ＣＦＯ的主要职责
1．参与公司经营战略的制定，并通过财务战略的制定和实施， 支持经营战略目标的实现； 2．通过建立全面预算管理体系，进行盈利规划，实施预算控； 3．组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）； 4．通过建立内部控制制度，监督公司遵守国家财经法令、纪律 ，以及董事会决议，通过经营效率； 5．审批公司中重大财务收支； 6．通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告； 7．税收筹划； 8．组织财务分析和绩效管理工作。
• 麦肯锡公司针对全球跨行业财务人员的一 项调查显示，多数财务人员认可自己的首要 任务是“理解业务驱动因素，为公司战略提 供输入信息以及建设财务团队”。但是调查 同时发现，财务人员们把绝大部分时间花在 了预算、管理报告和财务报告这类常规事务 上。一位财务人员地说：“我们不能把时钟 拨回去。每天的情形都在变动，我们的反应 和行动必须针对这些情形来做出。”
理财 重点
职位／部门
财务管理重点
董事长 总经理
财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资 回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和 激励
财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值 增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度
财务总监 财务部门
决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项 审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报 告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报 和股东价值增长
•
有着举足轻重的作用。随着社会经济的 发展和企业需求的变化，对财务人员角 色的定位在许多方面也经历了一系列的 变化，财务人员应是公司战略的决策者、 财务的执行者、流程系统的管理者、业 绩评价的管理者、公司控制的管理者， 实际上是公司的价值工程师。
战略预见
激励
诚信
沟通
执行能力
• 财务总监应兼具财务分析师、管理会计师 和注册会计师这三种基本角色。
财务人员管理职责定位
管理人，绝不满足于勤奋！
——勤思重于实干！
效率、贡献， 是我们永远的第一！
• 英国管理学家克·霍德金森说，管理是“行 动的哲学”
• 在做中学，在做中才能取得提升
勤思重于实干
向朋友们推荐 一本好书
《有效的管理者》
（美）彼得.F.德鲁克
财务人员的地位作用、职责权利
财务人员对于一个企业的生存与发展