大剧院发展运作模式

当下，国内各城市大剧院如雨后春笋般拔地而起，投资和占地面积巨大，建筑风格卓尔不群，成为城市文化新地标。

面对如此庞然大物，如何养活运转一直处于试水区。

作为政府大手笔投资的公共项目，如何利用、管理和经营成为紧迫任务。

相关研究表明，国内各大剧院每年的运行成本约为2500万元，平摊到每天就是7万元，庞大的运营经费如何支付，如何管理，如何发挥功能极致？是一个值得探索和亟待研究的课题。

有着华丽外表的大剧院，其实是个“烫手山芋”。

态势：各显神通的多元运营模式
纵观国内，大剧院的主要运营管理模式不外乎以下几种：
一是自主经营模式。

是业主自行管理模式，业主既是剧院的所有者，又是经营者和管理者。

政府扶持、演出经营收入和社会赞助为主要资金来源。

这种模式广泛存在于旧体制内的剧院剧场之中，国内不少新建大剧院也采用这种经营管理模式，如国家大剧院、上海大剧院，深圳大剧院等。

以上海大剧院的自营模式为例。

当地政府交付给一定数量的演出任务，并对演出场次进行采购，成立演出基金会对院团场租进行补贴，两头激活剧院和演出团体。

资金来源主要依靠政府文化发展专项基金和融资、主办和租场节目收入、剧院艺术发展基金和演艺产业发展收入等。

二是委托经营模式。

业主委托专业管理公司进行连锁经营管理模式，业主和专业剧院管理公司是两个独立的法人，剧院管理公司受业主委托承担剧院的经营管理任务。

业主不参加任何经营活动，以出租整个剧院的租金为主要收入来源，经营管理公司以组织演出、场租等为收入来源。

这种管理模式国内以委托北京保利剧院管理的20多家剧院为代表，其旗下有北京保利剧院、上海东方艺术中心、武汉琴台剧院等20多个剧院。

通过连锁直营，保利旗下的所有剧院能共享丰沛的演出资源，降低演出成本，多个剧院人才互换，极具管理优势。

据了解，保利剧院院线除了北京和深圳等几家直营剧院外，另外20多个省市剧院的业主方都成立了行政或事业性质的驻场机构，对剧院进行监管。

重庆大剧院回避了事业单位性质的监管机构，成立了全市场化运作的重庆市大剧院管理公司，公司自己运营，保证大剧院的文化资产保值增值。

三是合股经营模式。

业主和专业管理公司成立合资公司管理模式，是原来隶属于政府部门的剧院剧场进行改革的产物。

其具体做法为业主或者拥有若干演出场所的文化部门与专业经营管理公司合作，一方拥有演出场所资源，另一方拥有经营管理资源，双方按一定比例出资成立剧院经营管理公司承接剧院管理任务。

如北京市文化局与保利影剧院管理公司以这种管理模式合作，将其所属中山音乐堂等剧院纳入这一管理体系。

四是委托培训模式。

业主聘请专业公司作为顾问自行管理模式。

业主成立自己的管理机构，负责具体物业和技术方面的管理。

专业公司负责建立剧院管理体系和对业主人员进行培
训以及节目的组织等经营层面工作；业主向专业管理公司支付一定的费用，双方签订一定期限的合同，合同到期业主的管理队伍培养成熟，双方可以解除合同或探讨其他合作方式。

这种模式早期以东莞玉兰大剧院与北京保利的合作为代表，现在逐渐走向式微，向委托经营模式演变过渡。

五是院线联盟模式。

主要以中国演出集团的联盟模式为代表。

中演集团发起的“中演院线”是一个较为松散的联盟模式。

一旦有了优秀剧目，剧院可以突破地域和院线限制，在全国各地加盟剧院中进行巡演，以降低每个剧院的营销成本。

相比而言，这种模式更加灵活，但单剧成本相对较高。

悖论：难以调和的二元结构矛盾
国内各大剧院在如火如荼建设发展的同时，争论也从未停止，主要面临以下难题：一是商业化与公益性的冲突。

文艺演出界都清楚，剧场的经营是一个世界性的管理难题，特别是大型剧场的经营，很少有完全按照企业化经营成功的案例。

从现实运作上看，大剧院更像一个事业机构，产业化程度不高。

剧场本身虽是带有公益性的基础文化设施，需要政府财政和管理基金、社会支持及优化经营共同维系的非营利性组织。

若按照企业化经营，包括像国家大剧院、上海大剧院以及杭州大剧院等大型剧院都很难实质性生存。

商业化运作不能承担剧院庞大的开支，势必转嫁为由政府财政背负的沉重包袱，同时大剧院的不少票房收入也来自于政府内部“埋单”，这样导致经济效益与社会效益双重缺失。

为了体现大剧院的公益职能，切实担负起提高市民艺术素养和欣赏水平的社会责任，大剧院在活动内容上可坚持公益性免费活动与商业性经营演出相结合，开展以公益为主的艺术培训与音乐教育活动，组织公益性演出活动，为普通市民走进大剧院欣赏高雅艺术创造条件和机会。

二是平民化与高票价的博弈。

国内大多数大剧院是作为公共文化服务项目而立项的，必须满足群众多方面多层次的文化需求，高雅艺术演出和艺术普及必须平民化，让更多市民走进大剧院，享受到高品质的文化服务。

政府投资剧院建设的资金来源于纳税人，回报纳税人、体现人民性，让广大市民有享受文化艺术的权利，是剧院建设的根本出发点和落脚点。

因此，在规定票价上必须努力体现大众化、体现人民性。

要在尊重市场规律的基础上，针对不同场次的演出制定不同的票价，应做到让老百姓能看到戏、能看得起戏。

而目前国内很多演出票价动辄数百元甚至上千元，百姓难以接受。

据媒体透露，国内有近1000家剧场，除北京、上海的大剧院外，90％以上的剧场使用率在5％左右，有九成剧场处于常年闲置的窘境。

策略：多元文化语境下的艺术使命
管理是大剧院的根本，剧院的经营管理模式决定着剧院运营的成败。

目前，在国内大多城市高雅艺术演出市场尚未发育成熟、文化消费习惯尚未形成、剧院管理经验比较缺乏的情况下，大剧院可以考虑引进国内专业经营经验多、院线资源品位好、营销策划能力强的品牌
企业进行合作经营和管理。

这样，不仅可共享优质连锁演出资源，提升管理标准，训练本土团队，培育观众市场，降低演出成本，而且能确保大剧院开业伊始就在服务质量、艺术营销、经营管理、发展规划等方面站在全新高度跻身国内一流水平。

至于具体运营模式，各地可结合自身实际从上述几种运营管理模式中择优采用。

近年来，采用业主委托专业管理公司进行管理模式较多，如“事业主体、市场运作、委托经营、政府补贴、社会参与”的运营模式（事业主体就是大剧院实行事业编制、企业管理，进行市场经营；市场运作就是注重票务市场营销，注重剧目广告宣传，注重培育成熟演出市场；委托经营就是请别人来经营管理；政府扶持就是政府按照国际通例给予高雅艺术演出以财政补贴；社会参与就是通过成立艺委会、发展会员制、实行冠名制等多种途径，扩大企业赞助，吸收各类资源，促进剧院经营。

其中最核心和关键的是市场运作。

然而在国内，各大剧院都享有不同程度的财政补贴）。

据不完全统计，全国现有大小剧场2000家左右，除北京保利剧场等少数剧院外，95%以上的剧院经营都是政府补贴运行的。

如东莞玉兰大剧院实行低票价补贴，让市民进得去剧院、愿意进剧院去看戏。

音乐剧《猫》在广州的票价是2000多元，而在东莞最高的票价才480元，所以杭州、上海的人坐飞机到东莞看《猫》成为一时佳话。

其实在经费筹集上，还可以采取政府财政扶助与社会筹集互补的方式。

一方面使用市财政下拨的专项活动经费用于开展演出活动；另一方面探索把演出作为艺术产业来运作，鼓励社会力量参与艺术演展、票务、接待、研讨、娱乐活动及部分海外艺术表演团体演出的组织营销工作，有偿出让项目经营权和冠名权，充分发挥文化中介机构、新闻传媒等社会力量的作用，补充演出的运作经费的不足。

剧院作为公益性非盈利文化单位，但非营利性不等于不营利，毕竟只有维持好的经营状态，才能使剧院进入良性发展的循环。

演出是大剧院的生命，艺术是大剧院的灵魂，大剧院承载着艺术展示、艺术创造、艺术教育推广等多方面的职能。

随着全球经济社会一体化的推进，现代剧院所承担的文化使命更加多元和重要，必须要有国际视野和科学策略，要有科学的经营定位与独特的运作模式，兼具组织演出和剧目创作的功能，而多元文化语境下的剧目联合制作成为当下剧院创新实践和发展的焦点，也是现代剧院未来的努力方向。

一是品牌策略。

剧院的经营业态定位与剧场不同。

剧院经营的是节目，收获的是票房；而剧场经营的是场地，获得的报酬是场租。

剧院要积极探索独特经营管理模式，按照事业单位管理、企业化运营的体制模式，设计以节目演出、剧目制作、艺术普及为核心业务，以传播交流、市场营销、品牌塑造为重要手段，以专业化经营、精细化管理和高技术保障为强力支撑的管理运营模式，精心打造为国内外表演艺术家所认可、广大群众文化生活中重要文化地标的品牌。

实行差异化经营，确定主打艺术门类，形成高雅艺术产、供、销一条龙的集团化产业链条。

同时，举办常设性艺术品牌活动，品牌活动的锻造意义远比剧院经营本身更为重要，对于城市市民来说，从一定意义上讲是一次“文化朝圣”。

二是精品策略。

学习借鉴国际优秀剧院管理经验和演出运作模式，遍邀一流的艺
术家参与剧目创作生产，催生艺术精品。

如国家大剧院在艺术创作生产上，除了大量引进国外一流演出之外，与国际知名艺术家联手制作拥有自主版权的剧目。

制作包括京剧、歌剧、话剧、舞剧等表演形式的剧目29部，其中原创剧目11部，其原版歌剧《茶花女》是全世界最好的5个版本之一。

歌剧《图兰朵》、《赵氏孤儿》，京剧《赤壁》，话剧《简·爱》等赢得国内外观众盛情赞誉。

三是原创策略。

艺术创作与生产实施原创。

从引进剧目到联合制作，不论和谁合作，在借用外力的同时，要参与剧目及舞台的制作和配置，培养锻炼自己的制作和演出力量，联手制作拥有自主版权的剧目。

国内城市如东莞采取“政府扶持、基地整合、社会运作”模式进行操作，成立音乐剧创作生产基地，与国内知名文化中介公司和艺术单位合作，创编生产音乐剧精品。

当年，当矗立在天安门地区的国家大剧院正式开幕运营时，许多人对这个巨型建筑的前景心生疑惑。

几年过去，国家大剧院坚持创新发展战略，以独具特色的运作模式，成为全球规模庞大、现代化程度较高、艺术生产能力非常活跃的中国文化领域的航母，实现了社会效益、经济效益的有机统一，为事业单位企业化管理作出了成功探索，成为登临世界表演艺术重要一极，成为首都北京乃至全国广大人民群众文化生活中的重要地标。

无独有偶，在南中国的广州大剧院，在对外文化集团公司的经营下实行“零补贴、零编制”的全新运营管理模式，成为中国文化体制改革的前沿阵地。

2010年开幕大戏歌剧《图兰朵》先锋性实现了开门红，在国内外业界产生了广泛影响，树立起华南国际性艺术殿堂和文化创意交流中心的品牌形象。

通过不断的实践演绎，国内各大剧院作为城市的艺术殿堂，期待的不仅仅是剧院本体的原有功能，更重要的是拓展文化的张力和内涵。