摩托罗拉在中国的投资战略
论摩托罗拉品牌手机在中国的营销策略
一
、
摩 托 罗 拉 品牌 市场 现 状 分析
（ 一） 摩托罗拉品牌进入 中国简介 １ ９ ８ ７ 年进入 中国， 首先在北京设立办事处， 于１ ９ ９ ２ 年在天津注册成立摩 托罗拉 （ 中国） 电子有限公司。 １ ９ ９ ４ 年， 摩托罗拉在 中国市场调查知名度只有 １ １ ％。 １ ９ ９ ８ 年， 摩托罗拉的品牌知名度， 在 中国城市人 口中已达９ ２ ％。 ２ ０ ０ ４ 年摩 托罗拉在 中国公司市场销售额 为３ ３ ． ９ 亿美元（ 约２ ７ ９ 亿元人 民 币） 较２ ０ ０ ３ 年增长３ ５ ％。但是从２ ０ ０ ６ 年第四季度 开始摩托罗拉手机业务开始
科 学研 究
鸯 ｜ ｜ ｜ 蛄ｊ
论摩托 罗拉 品牌手机 在 中国的营 昌 ３ ３ ０ ０ ９ ９ ） 摘 要 ：作为全球 四大手机厂商之一的摩托罗拉从 １ ９ ９ ８ 年到２ Ｏ ｌ １ 年 的十四年 间经历 了从行业第一沦落 到行业 的第三 甚至第 四的位 置。尽管摩托 （ Ｍｏ ｔ ｏ ｒ ｏ ｌ ａ ） 的品牌 、 知名度依 旧可是其产品关注情 况、 市场份额和利润却是一点点下降。 关键词： 摩托罗拉 品牌 手机 Ｓ ＷＯ Ｔ
２ ０ ０ ７ 年第二季度 ， 韩 国三星手机在全球市场 占有率达 １ ４ ． ２ ％， 首次超过 美国 摩托罗拉公司 （ 市场 占有率 １ ３ ． ５ ％ ） ， 成为仅次于 诺基亚的全球第二大 手机厂商。
（ 二） 摩托罗拉品牌Ｓ ＷＯＴ 分析
１ 、 ｓ 优势 （ １ ） 研发优势 出身工程师的高尔文 家族使摩托罗拉涉及 的领 域一直处于领先 的地
下滑 。
齐全， 价格又低的产 品能迅速抢 占市场。 （ ２ ） 替代 品的威胁 对手机行业挑战性最大的就是小灵通的威胁 。小灵通的功能与手机类 似， 但购机和 资费相对便宜， 对一般的收入者来 说很有 诱惑力， 因此在 某个 细分市场 ， 小灵通是移动 电话的最大代替品竞争者。 二、 摩托罗拉品牌营销策略 （ 一） 建立并执行 品牌策略 １ 、 早在１ ９ ８ ８ 年， 摩托罗拉刚进入中国无线 电通讯这个市场 时， 整个无线 通讯行业还很不成熟， 因此摩托罗拉 的当务之急不是如何进行市场细分， 而 是考虑如何发展通讯这个行业，当时传呼机对 中国内地的消费者而言是很 神秘、 很不了解 的， 有 的只是听香港和新加坡 的亲朋 好友说起过， 摩托罗拉 正是瞄准 了这个有巨大潜力的市场 。 ２ 、 摩托罗拉品牌手机在中国的经营战略。 摩托罗拉公司高层提 出用“ 爱 心发展中国的业务” 的经营战略。经过十几年的发展， 摩托 罗拉在 中国取得 了巨大的成功， 已经成 为一个家喻户晓的著名品牌 。在双赢 的基础上 ， 摩托 罗拉制定了四大发展战略 ： （ １ ） 投资和技术转让。 （ ２ ） 人才本土化 。 （ ３ ） 配套产品国产化。 （ ４ ） 以独特为基础 ， 发展合 资合作。 （ 二） 定价策略及手段 摩托罗拉对其手机产 品的定价，是依据该产 品对应的细分市场 的 目标 消费群的不 同（ 也就是定位的不同） ， 确实高、 中、 低不同的价位 （ 当然在此一 过程中也考虑到成本等重要影响因素） 。通常情况下 ， 摩托罗拉在推 出每一
摩托罗拉：思考全球化行动本地化
公 司 参 与 ；投 资建 立 一 个 世 界 级 的 企
业 ， 之 在 世 界 范 围 内 具 有 竞 争 力 。” 使 就
这样 ，一期投 资 １ ． 美 元的独资 的摩 ２亿
托 罗 拉 ｃ 国 ） 子 有 限 公 司 在 天 津 破 中 电
土兴建 。 ９ ３年摩 托罗拉 全球董事 会第 １９ 发 在 北 京 召 开 ， 事 会 作 出 了 以“ 董 双
进 入战略
摩 托 罗 拉 的 前 身 是诞 生于上 世纪 ２ ０年 代 的 尔 文 公 司 ” 该 高 ． 公 司 最 初 生 产 汽 车 用 收音机 和 电池代 用器。
１４ ９ ７年 ， 公 司 更 名 为
一
了摩托 罗拉 中国委 员会 。摩托 罗拉把在
中 国 白 战 略 目标 定 义 为 ： 整 体 投 八 ． 勺 “ 全
上 海 Ｉ 商
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【工 商 界 】
美元 。 中 国 市 场 对 摩 托 罗 拉 公 司 来 说 已 具 有 战 略 性 的 意 义 ， 已 成 为 公 司 全 球 并 利 润 的 重 要 来 源 目前 ， 络 系 统 中 国 网 市 场 是 公 司 在 全 球 性 排 名 第 一 位 的 市 场 ；ｓ 手 机 【 端 ） 第二 位 的 市 场 。 ＧＭ 终 是 摩 托 罗 拉 与 中 国 联 通 、 国 移 动 、 国 中 中
电信 、 中国 网通 、 方 通信 、 州 金鹏 等 东 广
贺 ” 。
会 议 ． 究 开 发 亚 太 市 场 面 临 的 机 会 与 研 挑 战 当 时 ． 托 罗 拉 的 海 外 销 售 额 占 摩
总销 售额 的 ２ ％ 会 议 认为 ， 当抓 住 ５ 应
在 这 一 地 区 的 机 遇 ． 八 中 国 。会 议 结 进
厚积发展实力锻造创新引擎——走访摩托罗拉系统成都研发中心
第7期责任编辑：陈雍君********************2012年Motorola Solutions 专栏37作为通信行业的创新领先者，摩托罗拉拥有超过80年的光辉历史。
从世界首部双向对讲机、首款手持激光扫描仪，到最前沿的移动数据终端，以及最新的数字集群无线网络解决方案，摩托罗拉系统（Motorola Solutions）始终不遗余力地为政府及企业提供全新的通信方式，为交通和物流、医疗卫生、能源及公用事业、公共安全等行业及商用市场提供量身定制的可靠的解决方案。
摩托罗拉系统的任务关键型解决方案，如TETRA数字集群系统和双向对讲机，成功赢得了政府、公共安全部门以及战略性基础设施运营商的信赖。
先进的产品和优质的服务，来源于摩托罗拉系统对技术创新的不懈追求。
在植根中国的25年间，摩托罗拉一直坚持与中国的合作伙伴、大学及科研机构广泛开展投资、研发和技术合作；其中，于2001年成立的摩托罗拉系统成都研发中心，是摩托罗拉系统投资中国、促进本地化发展的典范之作。
近日，《移动通信》等多家媒体受邀走进摩托罗拉系统成都软件研发中心，近距离接触摩托罗拉这艘商业巨轮的创新引擎，感受现代化通信企业的非凡魅力。
卓然于心 卓越于行摩托罗拉系统成都研发中心成立于2001年1月，是摩托罗拉系统在中国建立的第一个专注于软件开发的研发中心，在应用软件和网络基础设施软件方面具有雄厚的研发能力。
中心自成立以来，为摩托罗拉业务部门设计、研发了多款产品，包括奠定了在全球CPS多平台整合、多语言及输入法的统一架构和实现方面的领导地位；2004年参与了摩托罗拉系统第一款常规数字对讲机MOTOTRBO TM 的开发，并在数字信号处理、人机界面、PC编程等方面起到至关重要的作用；2008至2009年，负责开发了专栏协办单位：摩托罗拉系统（中国）有限公司SOLUTIONS 厚积发展实力 锻造创新引擎——走访摩托罗拉系统成都研发中心《移动通信》等多家媒体走进摩托罗拉系统成都研发中心第7期责任编辑：陈雍君********************2012年Motorola Solutions 专栏38MOTOTRBO数字中继软件，等等。
华为收购摩托罗拉的案例分析
一场赤裸裸的 炒作
2获益
3与政府的一场密谋
明修栈道，暗度陈仓， 将收购的业务归于国 有
炒作上市（华 为至今尚未上 市）
华为看上了摩托罗拉的家 庭以及移动网络部门，借 此进入北美市场扩大其市 场份额.(我们认为的最大 可能） 华为看上了摩 托罗拉品牌的 影响力 倒手卖出，赚取利润
由于任正非的军人背 景，此次收购可能是 与中国人民解放军的 一个惊天阴谋的一个 试脚石
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市场分析（09年12月数据）
市场份额 各大企业 爱立信 华为 诺西 阿朗 中兴
31.6% 20.1% 19.4% 13.1% 6.8%
摩托罗拉网络设备业务目前率 属于一个更大的部门，该部门 的产品还包括电视机顶盒，该 部门的营收为80亿美元，同比 下降21%。运营性利润 则同 比下降39%，至5.58亿美元。
我们认为的最大可能华为看上了摩托罗拉品牌的影响力倒手卖出赚取利润明修栈道暗度陈仓将收购的业务归于国由于任正非的军人背景此次收购可能是与中国人民解放军的一个惊天阴谋的一个炒作上市华为至今尚未上26第五内外环境分析27政治因素经济因素社会因素技术因素1政府态度2法律法规3产业政策1华为发展状况2家庭和移动网络部门的发展趋3此产业的竞争境况1双方的文化冲突2对方军方国会国务院的态度1得到的摩托罗拉的家庭和移动网络的技2扩大华为的市场规模外部环境pest分析28内部环境分析优劣分析文化与品牌匹配度资本实力企业竞争财务状况经营管理能力企业内部优势1财务状况2经营管理能力3资本实力4企业竞争劣势文化与品牌匹29第六美国政府角度看美国在国家安全方面一贯的态度
资本： 雄厚的资本利于 企业规模的扩大
结
品牌： 企业的品牌是企 业长期生存壮大 的保证
随着中国市场经济的开放程度和市场化进程的日益深化
第一章绪论随着中国市场经济的开放程度和市场化进程的日益深化，大量跨国企业进入中国。
中国地大物博，人口又众多，是一个赚钱的好地方。
中国市场已经成为跨国企业全球战略版图的中心。
中国目前160多万注册商标中，洋品牌已超过20%，可见跨国企业在中国的规模之大。
来到中国的企业有成功的，当然也有失败的。
不是每家跨国企业都能在中国市场上取得成功的。
本文对跨国企业在中国市场经营的成功进行了研究和探讨。
跨国企业与本土企业相比在很多方面更具有优势和竞争力。
例如技术、资金、品牌、组织等方面都有很大的优势。
但是只凭借着跨国企业的自身规模优势和在其他国家的成功经验却不一定能够在中国这个特殊市场中派到用场。
爱立信，世界移动通信行业三局头之一，没能成功取得中国市场。
荷兰乳业巨头菲仕兰也只能悄然撤离中国市场。
中国市场不是想象中的那么的简单，中国市场太大，有着太多的为什么和奇怪的地方。
进入中国市场，就必须重新开始，一切从零做起。
在华经营的跨国企业想取得成功就必须对中国市场环境了解透彻，掌握了中国消费者的消费行为和消费心理，并且，最重要的是，跨国企业在中国市场的经营成功都离不开合理的本土化策略。
本土化策略是跨国企业在中国市场经营成功的关键因素。
诚然，跨国企业有在许多方面有着相当的优势，但这并不意味着这些企业必然会成为中国市场上的赢家。
只有深入了解中国市场和消费者的行为，制定正确的本土化战略才是跨国企业在中国市场致胜的关键。
近年来，我国企业实施“走出去”战略，取得了显著的成绩。
目前，我国已有3万多家企业从事跨国经营活动，企业跨国经营已经在不同所有制、不同行业的企业展开。
既有中石油、中石化、海尔、联想等一批具有一定国际化程度的企业，又有一批民营企业，如万向、远大空调、新希望等也在积极走出国门。
尤其是民营企业的比重近年来有所上升。
我国大企业的国际竞争力在明显增强，2003年我国11家企业进入世界500强行列，一批优秀企业已经在跨国经营中崭露头角，正逐步走入世界优秀跨国企业的行列。
摩托罗拉融入中国
再 投 资战 略
１ ９ 年 ２ ．摩 托 罗拉 投 资 ５０ ５ ９ 月 ０ ０多 万 美元 与 ｇ Ｊｌ 山无线 电厂 合 资建立 了 ｔｌ 乐 乐 山一 菲尼 克斯 半导 体 有限公 司 ．并计
唐 电 信 有限 公 司 合作 研 ￣ Ｃ ＭＡ ＋和 Ｊ Ｉ Ｄ ／Ａ
Ｃ ＭＡ／ ． 线 基 站 设 备 和 程 控 交 换 Ｄ Ｖ５ ２无 １ 巾茸井羹２ 年第ｆ期 ８ ∞２ ｏ
机 的开放 接 口 ． 并与 邮 电部 签 订 了共 同
发 展 ＧＳ Ａ 与 Ｃ ＭＡ／ ． Ｍ／ Ｄ Ｖ５ ２程 控 交 换 机 的 协 议 。 同 年 ３月 ．摩 托 罗 拉 与 中 国
科 学 院下 属的 国家 智能 计算 中心 合作 在 北 京 建立 了高 级计 算机 及 通讯技 术合 作 实验 室 ： 托 罗拉计 算 机 部 与 中国联 想 摩 集 团签 订 了共 同 开 发软 件协 议 ， 并联 合 苹 果 、ＩＭ和 几 家 中 国伙 伴成 立 了 中国 Ｂ
ＣｏＶＥＲ ＳＴｏ ＲＹ
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摩 拉融入中国… 托罗
摩 托 罗拉 在 中 国取 得 成功 的 一 个 主 要原 因 ，是 其 摆脱 了跨 国公 司对外 直 接投 资 中的异 化倾 向 ， 而采 取 了具 有前
瞻性 的本 土 化 战略 。
新技 术 本 土化
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划再投 资 ２亿美 元 ：１ ９ ５年 ９月 ．摩托 ９ 罗拉 增 资 ７ ２亿 美元在 天 津 西青 区建 造 ． 占地 面积 达 ３ 多万平 方米 的半导体 前 工 Ｏ 序芯 片 厂 ，以 ０ ８ ． ～０ ５ 米 的大 规模 生 ．微 产技 术 ．生 产世 界尖 端科 技 产 品— — 亚 微米 ８英 寸芯 片 。这是 摩 托 罗拉 在 美国
摩托罗拉在中国的技术创新与管理
院正 式成 立 ， 示 了我们 对技术 投资和 技术 发展 的 表
长期 承诺 研究院理事会主席 由总公 司的首席科
学家 Ｄ ｎｉ Ｒ ｂｒｏ 先 生 、摩托 罗拉 中国公 司 的 ｅｎｓ ｏｅｓｎ 董事 长 赖炳 荣 先 生担 任 。研究 院 还成 立 了～个 顾 问委 员会 ， 为使 中 国的研发 队伍 成 为全球 研发 机构 的一 个重要 组成 部 分 ， 需要 一 个和全 球 的连接 我们 机制 ， 司高层 执行 官进人 中国科技 顾 问委 员会能 公 够帮 助我们 很快 地建 立全球 化 的连接 ， 为此 ． 我们 邀 请 摩托 罗拉 最 高层 的执 行 官 担 任顾 问委 员会 的 成员 。同时 ， 因为研 究院 成立的 一个 重要 的使命 就
研 发展 ，以及 １９ ９ ９年时公 司里从事技 术 的研究 人
员 已经超 过 ７ ０个 ； ０ 二是 中 国政 府提倡 的科 教 兴 国
战 略 ， 大地 增 强 了摩 托 罗拉公 司在 中 国长期 进行 极 技 术投 资 的信心 。在此 背景 下 ， 托罗拉 中 国研 究 摩
收稿 １期 ：０２—０ ３ ２０ ４—０ ｓ 作者简介 ： 可尊 ， ， 郭 女 摩托罗拉 中国研究院院长
于两 个 主要 的原 因 ： 一是 公 司在 中国非 常快 速的科
是要参与中国的科教兴国， 我们要和中国的很多科 研单位 一起 来共 同进行 科技 创新 ， 为此我 们还邀 请
了一 些 中 国著 名 的科 学 家 和知 名 人士 担 任顾 问委
员会的委员， 来帮助研究院成为中国科教兴国战略 的积极 参与 者
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中国软科学 ２０ ０２年第 ４ 期
要 技术 的任 务 ， 不仅是 全球研 究 整体 的一 个重 要部
摩托罗拉：中国手机市场的成功战略
签订 了向 Ｃ ＭＡ市场提供 ２０万部多种 Ｄ ０ ＣＭ Ｄ Ａ手机 的分销协议 。在 １ 月份举行 ０
称为 ‘ ５ ” Ｐ Ｓ ２ 代 的Ｇ Ｒ 的魅力 ２０ 年４ ０１ 月 ．摩托 罗拉和 中国最大的移动通信服 务提供商 中国移动共同签署 了Ｇ Ｒ 业务 ＰＳ 推广 台作备忘录 ．宣布将 联手全 力打造 中国 Ｇ Ｒ Ｐ Ｓ无线通信业务。 摩托 罗拉作为全球第一个 既可 以提
Ｇ Ｍ 网络 上的无线移动证券应 用服务 Ｓ 体现 了应用服务与无线终端的完美结台
威 为中国通信产 业的创 『 中国第 一套可同时运咋于 Ｇ Ｒ Ｐ Ｓ和传统
也成为手机产品市场营销韶产 品推
广 的典范
关注最终消费者
关注最终消费者 的直 接需 求 为消 ｉ
费者提供端到端 的增值应用服务 摩托罗拉长期坚持的战略 为 了让 费者通过 手机掌握 新闻 肖 这是
的２ ０ 年 中国国际通信设 备技术展览会 ０１
上 摩 托罗拉与北京联通 合作打通了 中 摩
国第一个 Ｃ Ｍ Ｘ数据 电话 。随即 Ｄ Ａ１
托罗拉又于 ２０ 年 １ 月 １ ０１ ２ ４日正 式 推 出
其第一款 机卡分离 的Ｃ ＭＡ手机 Ｖ ００ Ｄ ８ ６ 在联 通 Ｃ ＭＡ新 网络试运行阶段 使用 Ｄ 的手机８ ％左右都是摩托罗拉的Ｖ ０ ０ ０ ８ ６ 随 着该产 品在 中国市场的批量上市 消
中国观众亲密接触。 同样 出现在” 快乐大 本营 ’ 里的清新可人的卡通小兔子形象 则为我们描述 了Ｔ 手机所带来 的轻松 １ ９ 展台作 伙伴 使消费者享受到更 多的端 到端服 务。２ ３ 年 ７ ０１ 月摩托罗拉与中国 最 大的证券服务机构银河证券联 手 以
手机
可谓应有尽有、琳 琅满 目 丰 富
摩托罗拉全球文化战略案例分析
全球文化战略——案例分析xxxxxxxxxxxxxxxx班“xxx”队队名：“xxx”队口号：xxxxxxxxxxxxxxxx 组长：xxxx组员：xxx、xxx、xxx、xxx案例：摩托罗拉的全球文化战略摩托罗拉公司成立于1930年，最早生产汽车收音机与音响，后来发展到无线对讲、宇航通讯。
1993年，近10万员工的摩托罗拉销售总额达到170亿美元，在1999《财富》杂志全球500强排行榜上，该公司排行第100位，营业收入额293.98亿美元，利润9.62亿美元，资产额287.28亿美元。
摩托罗拉文化的核心是：为用户提供品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要；企业从中获得收益，不断发展壮大。
精诚公正；以人为本；跨文化管理中的本土化，这是摩托罗拉三位一体的核心理念。
一、精诚为本与公正摩托罗拉把“精诚为本与公正”确定为自己的企业理念，也是公司对自己数十年经营历史和成功经验的总结。
摩托罗拉公司现有员工数万人，业务遍及世界各地，它生产的成千上万种电子产品为提高人类生活水平作出了贡献，在种类繁多的电子产品中，有蜂窝式移动电话、信息处理、数据通讯、双向无线通讯、太空探索电子设备等。
在过去60多年的历史中，摩托罗拉率先研制、生产了众多的电子产品，成为年销售额近百亿美元的大企业，跻身于世界驰名电子公司的行列。
摩托罗拉之所以能创造这样的业绩根本原因就在于公司倡导的精诚为本的企业责任感。
公司始终以这种企业责任感教育每一个员工。
摩托罗拉的质量技术培训是增强企业家和企业员工的道德关切和企业责任感。
每个人和每个企业必须在反复的做事和学习中来提高自己的技能。
尽管环境变化无常，人的行为不可能至善至美；然而人们追求生活的理想和目标是没有穷尽的，因此人们追求技术和产品质量也没有尽头。
摩托罗拉的CI手册中印着这样一段话“诚信不渝——在与客户、供应商、雇员、政府以及社会大众的交往中，保持诚实、公正的最高道德标准，依照所在国家和地区的法律开展经营。
摩托罗拉(中国)电子有限公司
摩托罗拉（中国）电子有限公司摩托罗拉（中国）电子有限公司是摩托罗拉公司在中国成立的子公司，业务范围涉及无线通信、汽车通讯、宽带网络和嵌入式电子产品等。
2005年摩托罗拉中国公司的销售总额为695亿元，占摩托罗拉全球销售额的24.4%。
多次被评为中国最具影响跨国企业。
在“2006中国企业500强”排名中摩托罗拉（中国）电子有限公司都取得了很高的排位分别是2006年排名37名、2005年排名30名、2004年排名42名、2003年排名26名。
一、摩托罗拉（中国）电子有限公司发展历程概述（一）、摩托罗拉概述摩托罗拉（中国）电子有限公司是摩托罗拉公司在中国成立的子公司。
摩托罗拉公司创立于1928年，是全球无线通讯、汽车通讯和宽带通讯领域的领导者。
目前，摩托罗拉在全球共有8.8万名员工，业务范围涉及无线通信、汽车通讯、宽带网络和嵌入式电子产品等。
2006年的全球销售额为429亿美元。
摩托罗拉公司的主要业务部门有: 个人通讯事业部、全球电讯方案部、专业无线通信部、集成电子系统部和宽带通讯部。
摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。
摩托罗拉（中国）电子有限公司董事长为梁念坚先生，总裁为高瑞彬。
目前，摩托罗拉（中国）电子有限公司在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司，员工10,000多人。
2005年摩托罗拉中国公司的销售总额为695亿元。
到2005年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。
其中，研发投入超过6亿美元。
（二）企业组织架构摩托罗拉（中国）电子有限公司有三大业务集团，分别是移动终端事业部、网络及企业通讯事业部和宽带联网事业部，并拥有一个独立的研究机构——摩托罗拉中国研究院。
跨国公司在华战略演进分析——基于制度经济学视角和摩托罗拉实践
史 ，然而在近年来由于公司战略和经营管理等问 题导致了其业绩大幅下滑 。管理学术界、媒体咨 询界等就其兴衰成败展开 了多层 面深入的分析 ，
而很 少有 研究 立 足 于 摩 托 罗 拉 （ 国 ） 的 战 略 中 决 策及业 绩受 中 国特 殊制度 转 型阶段 的影 响 。 本文 并没有 全 面详细地 讨论 摩托 罗拉 中 国市
济 向市 场经 济转 变 ，特 别 是 ２０ ０ １年 １ ２月 １ １日 中 国加 入世界 贸易组 织 ，标 志着 中国经 济发展 的
场战略中具有规律性和共性 的战略失误原因，而
是试 图从 制度 经济 学 的视 角 ，基 于制 度转 型的两
阶段分析模型 ，结合摩托罗拉的中国市场竞争案
例做 实证 匹配 和战 略演进分 析 ，来论证 制度 转型 期不 同类 型 的企 业如何 选择 关 系型战 略与市 场型 战 略 ，从 而验证 制度 转型 与企业 战略 选择之 间 的
国经济 的制度 转型 ，成 为跨 国公 司中 国市 场发 展 战略 中极 其关键 的问题 。摩托 罗拉作 为最早 进入 中 国的跨 国公 司之 一 ，在 市 场 上 拥 有 辉 煌 的历
为企业战略管理研究提供 了大量借鉴以及新的视
角和 思维框 架 。制 度经济 学这 一学科 分支 ，不仅 对经 济学界 产生 了重要 的影响 ，同样 也引起 了企 业 战略管理 研究者 们 的关 注 。特别是 如 中国 、波
关系。
总体战略开始出现重大调整 ，经济发展的制度环 境 开始处 于快 速变化 的 阶段 。面对 中国人世所 带 来的新的竞争环境 ，如何调整市场战略以适应 中
① 近年来 “ 新兴经济”和 “ 转型经济 （ ａ ｓｉ ａ ｅｏｏ ｙ ”这两个术语经 常在文献中出现 ， ｔ ｎｉ ｎｌ ｃ ｍ ） ｒ ｔ ｎ ｏ 但是却很少有确切的定义。新兴经济 （ｍ ｒ ｎ ｏ ｏ ｉ ）是 “ ｅ ｅ ｉｇ ｃｎｍ ｃ ｇ ｅ ｓ 低收入 、快速发展 的国家把经济 自由主义化作 为经济增长的主要 动机” 。依照权威 出版书刊 《 世界银 行》 （０ ２ ２０ ）发行文章的定义 ， “ 作为新兴经济的一种 ，转型经济是 指中东 、中欧 和东欧原社会 主义国家的经济和原苏联新 的独 立经济。新兴经济不只包括转型经济 ，还包括拉丁美洲 、中东、南美洲和非洲国家的经济 ” 。 ② 彭维刚制度是 “ 社会 的游戏规则” ，制度转型则是影 响游戏参与者正式和非 正式游戏规则所发生的基本 的、全面的变革。
看摩托罗拉“入乡随俗”
保持自己的文化和经营理念？摩托罗 拉主要是通过完备而有效的培训体制 实现的。为此公司规定 ， 每年支出相当 于员工薪金总额 ３ ％的费用培训员工， 每个员工每年必须接 受不少于 ４ ０小
时的培训。 为中国的 １ 万名员工设立 ． ４ 了 １０ ７ 种面向本地的课程 ，每年为员
国电子领域最大的外商投资企业， 也 是美国在华最大的投资商之一。
看来 ， 这是在“ 告诉大学生们我们在做 什么”其实说穿了就是为 自己开发本 ，
地人才。
环境保护、西部开发等方面也十分热 心， 强调“ 一切融人中国文化” 摩托罗 。 拉每年都要举办或参 与许 多公 益活
动 ，比如赞助 １９ ９６年的我 国环保 大 会 ，００年发起和组织 回收各种废旧 ２０ 手机和电池的“ 绿色 中国” 活动 ， 赢得 了政府和媒体的赞许 。还有“ 助中国足 球冲出亚洲”“ 、我的西部我的家” 征文
有更多的企业走 出国门。从摩托罗拉 的本土化战略中，我们可以得到一些
启示。
“ 以中国为家”
资与技术转让； 人才本土化； 采购本土 化； 合资与合作。稍加留 意就不难看
出，这四大战略都是围绕着 “ 入乡随 俗” 进行的。
人才本土化
地化，还专门设计了一个特殊 的强化 管理培训计划，对有发展潜力的管理 干部进行培训。
在校大学生来公司实习。在摩托罗拉
培训 ， 现已有 ４９家国企的 １０ ４ ５０多人 参加了培训。摩托罗拉与国家计委计 划在未来几年内培训国企 １０ ００家。 摩托罗拉与本土供应商建立和稳 定合作关系已经突破了传统的甲方乙 方的商业关系而成为共同成长 、共同 受益的战略性伙伴关系。摩托罗拉的 合作 口号是 ：植根中国， “ 面向世界 ， 精
看摩托罗拉“入乡随俗”
人才本土化
世再 经置 息 机电 信 ２ ３
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■２ ２． ∞ １０
口衄
企业采风
● ｌ ■● ●
人的本土化是最 表层也是最深刻 的
训． 同时也 为合资企 业的中方伙 伴 、 应 供
顾 自己赚钱可 能会赚钱更 少甚至赚不到
本土化 。同其它外 资公司一样 ． 摩托 罗
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摩托 罗拉 （ 中国 ）公司 的未来发 展 生产 整流 器和车载收音机 。上个世纪 的 战略是 ” 中国建立牢不 可破 的战略伙 与
中国公 司”！这种公 司理念 ．既可 以见
司．０ １ １月 ． ２０ 年 ２ 中国对外经济 贸易合
四、 五十年代 ． 摩托 罗拉不断发展 壮大 ． 逐渐 成长 为一家全球性 的、 科技含量高 、
作部 主办 的 《 国际商报 》 布 了在 华外 公
商投 资企 业 ５ ０强排 名 ． ０ 摩托 罗拉一举 取代 已经连续 ９连冠 的上海大众 ， 荣登
伴 关系” 目标是成 为 “ ． 一家地地 道道的 到 了六十 年代 ． 他开 始在海外拓土封疆 ， 诸于摩 托罗拉 （ 中国） 公司 的网站 ． 也体 现在摩 托 罗拉 （ 中国 ）公司高 层人 士的
如何 既能实现人 的本土 化 ， 能保 又
国网通 ， 以及东方通信 、 大唐 电信 、 金鹏
集 团和思 科 、 格等 ． 赛 合作 范围遍 布全 国各 大省市 ． 在来华 的各竞争对 手中居 于领先地位 。 为 了给 自己的 “ ” 赢 奠定坚 实基础 ． 摩托罗拉在 中国积极 为本土企业提供 各 种服 务 。 其 中培 训服 务 的一个 著 名 项
言论 中。
新科状元 “ 目前 ． 。 摩 掌握着核心技术 的大公司 。目前共有 １ 榜 首而一跃成 为 ” ３ 万名 员工 ． 除美国本土外 ． ． 该公司在 中 托 罗拉公司是 中国电子领域最 大的外 商 国 、日本 、马来西亚 、 国、巴西 、 德 墨西
产业转移影响因素及案例分析
产业转移影响因素与案例分析劳动力成本和内部交易成本共同构成企业的生产成本，市场为企业提供销售收入，收入减去支出就是企业的利润，企业为追求利润最大化，需要不断地变化区位来寻找“成本最低，市场最大”的区位。
影响产业转移的因素有很多，最重要的是劳动力、内部交易成本、市场因素，此外，还有经济形势变化、国家政策调整、原生产用地紧X、地价昂贵、环境污染等其他因素。
一、劳动力因素劳动力因素特点如下：劳动力在国际X围内的流动性很小；不同的国家或地区，劳动力的数量、质量和价格差异较大，具有充足、高素质、价格低廉的劳动力资源的国家和地区，往往成为产业转移的目的地；劳动力因素处于不断的变化之中。
产业转移或企业迁移受诸多因素影响，成本只是其中之一。
即便从成本角度而言，企业成本又包括交易成本与生产成本。
生产成本中，除劳动力成本外，还有水、电、资源、土地等诸多成本。
因此，劳动力价格上涨并不是影响产业转移或企业迁移的决定因素，甚至有可能不是主要因素。
劳动力价格上涨对产业转移的影响，不仅要分产业来看，还要看该企业在产业中的层次与状况。
如XXXX，它处于信息产业中的加工装配环节，是高科技产业中的劳动密集型企业，对于这类企业，劳动力价格上涨的影响会很大；即便对于劳动密集型企业而言，企业也不会仅因为劳动力价格而进行迁移。
2005年开始对XXXX的一项跟踪调研显示，除了劳动力成本，企业还很看重迁移中的沉没成本。
比如一个企业在XX经营了10年，人脉、渠道等各环节经营得很顺畅。
经营这些网络资源付出的成本，无法随企业转移，到了新的地方还要重新建立。
当一个企业算账，发现迁移成本比劳动力成本上涨还要大，便不会转移；此外，产业转移，尤其是处于产业链低端的出口加工型产业的转移，还受到跨国公司全球布局的影响。
例如XX的高埗镇，全世界1/5的NIKE鞋都在此生产。
随着当地劳动力价格上涨，这些产能是否转移到越南等东南亚国家，不是当地企业说了算，要看NIKE公司的订单怎么下。
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1998年开始，摩托罗拉开展了将不同商业领域里多类产品统一起来的品牌广告活动，打出了“摩托罗拉飞跃无限”的口号。
经过上述四个阶段的发展，摩托罗拉产品覆盖了全国大部分市场，摩托罗拉品牌为越来越多的中国老百姓所认同。
采购本地化摩托罗拉中国本地化战略的另一个方面，是推进零部件当地化，提高产品当地化程度，其方法是，发展本地供应商，为其独资或合资企业产品提供零配件。
在摩托罗拉看来，供应商是公司的生命线。
对待供应商，一方面要严格把关，要求它们提供符合质量标准的零配件，另一方面，要为它们排忧解难，使双方建立起一种相濡以沫的关系。
摩托罗拉帮助供应商制定设备升级计划，改进生产工艺和管理，建立质量控制系统。
为供应商提供技术帮助或协助供应商得到资金，进行技术改造。
天津3522工厂是摩托罗拉在中国选中的第一家当地供应商，生产摩托罗拉寻呼机的镀金链。
摩托罗拉与该厂紧密合作，帮助其解决生产、管理和技术问题，同时帮助该厂获得了3160万美元的贷款，该厂用这笔资金建立了一个拥有e-coating技术的现代化的自动电镀生产线。
这些改进使工厂镀金链每月的产量增加到30多万条。
公司还为那些重要的供应商提供技术、管理和销售方面的培训，1997年公司为118家本地供应商提供了5600小时的培训。
通过这些手段，摩托罗拉在中国建立起了一支稳定可靠的供应商队伍。
为提高供应商的技术水平和供应能力，摩托罗拉设法促进当地供应商与国外一流厂家合作或合资，一方面帮助国外供应商了解中国投资环境，了解潜在的中国伙伴，另一方面，协助国内重要供应商招商引资，寻找合适的外国合作伙伴。
在摩托罗拉的帮助下，美国耐普罗公司与天津电子塑料制品厂进行合资，建立了亚光-耐普罗精密注塑（天津）有限公司，这家企业成为摩托罗拉公司蜂窝电话塑料机壳专门供应商。
据统计，1996年，共有130多家直接配件或材料供应商为摩托罗拉公司提供了2．6亿美元的产品，600多家间接供应商提供了2．13亿美元的产品。
1997年，摩托罗拉公司在中国直接采购的配件和材料总值达到5亿美元，1998年达到7．5亿美元。
有关部门估算，1997年，摩托罗拉公司在华直接采购间接提供了约13万个就业岗位。
采购本地化，使摩托罗拉在华产品的国产化程度大为提高。
据统计，摩托罗拉公司通讯产品的国产化比例1995年为35％，1996年提高到50％，1997年提高到55％，2000年将达到65％。
实践证明，产品本地化程度越高，越可能降低生产成本。
同时，配件本地化可以缩短摩托罗拉在当地生产的周期，提高生产效率。
这是摩托罗拉公司在中国内地具有竞争优势的关键所在。
与此同时，配件本地化对中国企业也带来了积极影响。
为摩托罗拉公司的产品提供配件或原料，促使中国企业按照国际标准组织生产和经营。
与摩托罗拉公司合作，有利于中国企业技术改造，有利于中国企业改进管理水平，有利于中国企业进入国际市场，参与国际竞争和国际合作。
人才开发本地化摩托罗拉始终认为，公司在电子通讯领域拥有世界一流的技术，是因为他们拥有世界一流的技术人才。
摩托罗拉（中国）电子有限公司总裁赖炳荣先生引用中国的一句古话说：“得人才者得天下。
培养人才是适应时代的需要，是摩托罗拉最重要的战略步骤。
”高素质的员工是企业的灵魂，成功的关键。
摩托罗拉看到了这一企业的深层次因素，将培训员工、最大限度地发挥个人的创造力置于本地化战略的首位。
公司规定，每个员工每年必须接受不少于5天的培训，公司每年用于培训的经费相当于工资总额的3％。
1982年，摩托罗拉公司在美国设立了摩托罗拉大学，并在南美、欧洲、亚洲和北美设立了大学分部，亚洲地区的新加坡、香港、台湾等地都设有该大学的分支机构。
1993年，摩托罗拉投资百万美元，在中国设立了摩托罗拉大学培训基地，每年为其员工和中方合作伙伴（供应商、分销商、客户以及中国政府官员）提供1万人天的培训。
1996年6月，摩托罗拉在天津生产基地设立了一个培训中心。
该中心有9个教室，2个计算机实验室，1个语音室，6个研讨室，1个图书馆，还有一个可编程的自动化读写实验室。
天津培训中心对生产基地的员工进行3种类型的培训：一是针对一线操作工的基础培训；二是针对技术人员的技术培训；三是针对管理人员的管理培训。
1997年，天津生产基地的员工平均接受培训76小时，远远超过总公司的规定。
为了尽快实现管理人员本地化，为公司培养一批具有高素质的管理人才，公司在1994年推出了一个中层管理人员“强训计划”。
该计划一期10个月，包括两个月的出国实习。
该计划强度很大，学员要在10个月内学完公司指定的十几门课程，如“用户完全满意”、“市场研究”、“缩短项目周期”等。
1997年，有45名中方雇员参加了该培训计划，为此公司共投入资金近500万美元。
联合国贸发会议跨国公司与投资司曾对摩托罗拉在中国实施的培训体制和人才战略给予肯定。
目前，摩托罗拉中国公司中，68％的中层管理人员是由中国员工担任的，随着培训计划的开展，中高层管理人员中中国员工所占的比例将进一步增大。
公司一直坚信，最优秀的人才应来自那些最精干的、早已融入了摩托罗拉企业文化的本土员工。
做社会好公民摩托罗拉进入中国后，就提出要“以中国为家”、“做社会好公民”、做一个“中国公司”。
在融人中国社会的努力中，摩托罗拉提出“三心”，即爱心、诚心和耐心。
爱心意味着不仅分享成功，而且更要分享困难；诚心意味着相互信任；耐心意味着对未来的信念。
在此基础上，摩托罗拉还提出了“双赢”观点，即合作双方能够通过互惠互利的合作实现各自的战略目标。
赖炳荣先生认为：“无论是在与中国政府部门还是与供应商的合作过程中，摩托罗拉的投资、先进的技术以及管理经验都促进了合作伙伴的事业进步，同时也使自己在中国的业务发展取得了成功。
”摩托罗拉看到，中国国有企业目前正面临困难，但同时也蕴藏着商业机会。
本着互利合作的原则，摩托罗拉积极开展与国有企业的合作。
1997年，摩托罗拉与国家计委签订备忘录，合作建立一个企业现代化中心，该中心的任务是对国有企业的生产效率及质量管理工作提供帮助。
目前该中心已经培训了256名国有企业管理干部。
摩托罗拉还准备参与为国有企业提供低息贷款和组织融资。
摩托罗拉把采购的重点放在国有企业上，并帮助这些企业改进技术和管理水平。
从1994年起，摩托罗拉就参与支持“希望工程”，制定了系统全面的持续资助计划。
摩托罗拉不仅追求援建小学的数量，而且注重学校的质量，力争将援建学校办成全国的楷模。
迄今为止，摩托罗拉已经为“希望工程”捐资1，200万人民币，建立了24所希望小学。
摩托罗拉提出，对落后地区不光要“输血”，还要帮助它们培养“造血”功能。
本着这一思想，摩托罗拉积极帮助受援学校发展校园经济，这样不仅使学校能够获得一定的收入，而且有助于学生了解现代科技知识，树立科技致富的思想，开拓学生视野。
点评本地化是跨国公司发展战略的一个重要组成部分，近年来随着国际经济竞争的加剧，这一趋势愈发明显。
一般说来，跨国公司追求本地化，最明显的好处有两点，一是可以降低成本。
在东道国投资进行技术开发，可以利用当地的廉价设备和人力资源；雇佣当地员工，工资成本要大大低于从本国派遣管理人员；从当地采购原材料，可以节省运输和关税等方面的费用。
据日本学者安室宪一的调查，日本海外企业经营状况恶化的一个重要原因是海外派遣人员过多，工资成本过高。
而据中国学者调查，跨国公司派遣一个管理人员到中国，年费用高达30-50万美元，而聘请一个同级别的当地人，费用只有前者的十分之一。
二是可以跨越文化障碍。
应当看到，跨国公司在东道国遇到的不仅仅是一个语言问题，更有社会文化方面的沟通理解问题。
雇佣当地员工，特别是中高级管理人员，有助于跨国公司解决诸如法律、外部关系、内部管理等方面的问题。
可以说，到中国投资的跨国公司无一不在寻求本地化，在这场角逐中，摩托罗拉无疑是胜利者。
这首先得益于摩托罗拉对这一问题的重视。
摩托罗拉在它的对外宣传材料中这样写道：“在我们从一个纯粹的外国公司向中国本地化转变的过程中，我们亲身经历了一个文明古国的新生。
蓦然回首，那是一个多么令人惊叹的奇迹！在同中国人民荣辱与共的创造之中，我们也成为了这奇迹的一部分。
我们的成功或许可以归纳为三点：与一个伟大的国家结盟；全身心投入到她的伟大变革之中；以自己的爱心和耐心去同时分享她的机遇和困难。
这一切远远超越了单纯的资金和技术的投入，因为我们必须肩负更高的使命，既要把当代世界的潮流带给中国，又要把中国的变革推向世界。
”我们从中不难看出，摩托罗拉公司为实现在中国的本地化战略，可谓倾注了全部心血。
跨国公司在中国的本地化战略，至少可以给我们的企业以两点启示，第一，利用跨国公司的本地化措施，加强与跨国公司的合作。
跨国公司的技术本地化对企业是一个良机，通过合作研究与开发，可以掌握跨国公司的先进技术，增强自我开发的能力；通过学习、吸收、消化国外的先进技术，可以实现国有企业的技术改造和产品升级换代。
跨国公司的人员当地化为学习跨国公司的管理经验，加强人才交流与合作提供了机会。
采购当地化为企业开辟了又一个市场。
第二，中国企业跨国经营尽管已经迈开步伐，但遇到的困难也不少。
有些企业出于加强管理等方面的考虑，给海外企业配备大批管理人员甚至后勤人员。
但没过多久，就发现企业难以支付越来越高的管理费用，只好被迫收缩，有些派出人员借机滞留不归现象难以避免。
在这方面，应当学习跨国公司的经验，积极实行本地化，这是解决成本过高、跨越文化障碍的有效办法。