设计院现状及存在的问题及对策措施

1．从我的角度谈谈我院现状及存在的问题。

从我的角度看，对我院现状及存在的部分问题列了一张表，如下：
2．对于我院的发展的建议和意见。

（1）在一般情况下，中小型设计院向工程公司转型是必然的选择。

适合转型的体制是前提。

（2）在转型的方式上，不对现有模式做根本的变革，不冲突设计业务的地位，较稳定的为总承包业务的培育提供宝贵的时间和资源。

但这对我院高层的战略规划和对时机的把握能力有较高的要求，且需要付出一定的协调成本。

（3）观念滞后、资源有限、市场竞争激烈是实实在在存在的困难。

通过提高人员的素质、项目管理的控制水平，与其他工程公司合作，组成“联合体”来承接项目，寻求与领先的工程公司（包括国外的）合作的机会，一定程度上可以克服困难。

（4）可以先一步的培育公司的软实力：项目化的组织结构、设计管理（强化矩阵式管理）、报价管理（重视和控制前期报价）、项目管理（推进项目经理负责制）、技术质量管理（适合自身特点、不断完善）、流程化管理等。

（5）干三维配管起家，找机会跟老外合作，干配管，收美元。

然后由外入内，靠替老外做项目时收集的资料，自己做工艺包，掌握核心技术，国内也有这样的先例。

3．所在部室现状，我认为一个合格的部室领导需要具备什么素质和能力。

如果我是部室领导，我会怎么做？
部室现状：质量体系逐渐规范和加强，运行机制逐渐规范。

有的项目专业分工不很细致，专业接口少，界面宽泛；工作强度有时较大，有时没活干，这和项目的特点也有一定的关系；校核没有严格的专业校核内容表，只靠校核人员自己把握；和其他专业分配产值时得不到部室领导支持；有综合能力强的人，专业能力深度又略显不足；师傅带徒弟没有一套流程，有时和项目不足也有一定的关系。

智、信、仁、勇、严那是对院长的要求，我认为合格的部室领导：要有很强的责任感；要有一个党员的素质或者类似党员的素质；要有很强的业务工作能力；要有很高的工作标准；要有深入细致求实的工作作风；要有很强的协调和组织能力；要有很强的自控能力和较好的身体素质。

我院部室领导目前比较单一，正常情况下应该是多年的重点培养对象，技术、人脉、资历、关系往往缺一不可，设计院里行政位置不多，从业人员都有学历有能力，竞争激烈，也许因为大部分人都有一种失落感，所以有刺激领导和互相刺激的爱好，对此需要理解。

如果我是部室领导，我希望我一开始就是在公开、公平、公正，摒弃论资排辈的旧俗的背景下，通过竞聘上岗的，像奥巴马竞选总统那样进行演讲，使部室员工在一开始就能充分了解我的想法，知道我能够给他们带来什么，谁能够发挥他们的主观能动性和创造性，形成大家一定能够共同发展的信念。

同时这样也可
以使个人理想、工作需要、组织安排有机结合，变“要我干”为“我要干”。

如果我是部室领导，我有几点要做到：
（1）充分理解设计院的战略目标和年度任务计划，明白自己起着承上启下的作用，搞清楚这样几个问题：为完成设计院战略和年度经营计划，工艺室承担的主要职责和目标是什么？为完成这些职责和达到目标，室里需要的资源和支持是什么？为实现目标，自己作为部室领导又该做哪些努力等。

此外，工艺室根据现状和对未来的要求还需要在尽快哪些方面加强和完善，并提出自己的合理化建议。

（2）建立员工技能矩阵和人力资源矩阵，充分了解自己部室员工的技能（包含设计业绩）、工作态度、个人发展方向，是否出现技能和工作的偏差，给予相应的支持和帮助。

了解员工的工作饱满程度，一方面给工作过于饱满的员工降压，一方面防止出现人员放空和人员浪费情况，这也是当前给员工收入的保证，有活干，才有收入。

（3）构建核心团队，项目管理需要构建核心团队，部门管理同样也是如此。

了解员工的技能也可以适当把员工向不同的方向去培养，做相应的技术储备和核心团队成员的培养。

（4）完善培训方式和内容。

很多时候员工之所以离开并非是因为薪资福利不够，而是看不到自身的进步，员工不仅仅在寻求设计院的发展，也在寻求个人的发展，领导的魅力也是有限的，提高员工的自身能力，不仅可以维系员工的忠诚度，也可以提高设计院的效益，可以把员工接受的培训小时数定为我的考核要求。

（5）建立定期沟通机制。

部门领导与成员的沟通往往是随机的和不平等的，随机性导致部室领导只是在出了某些问题后才能了解事情的动态，不平等则导致根本无法了解员工真正的心态。

当然沟通可以随时随地进行，重要是一个平和的场合，像朋友似地交流。

（6）改进绩效考核。

我认为绩效考核则是考核员工一段时期内的进步程度，通过关注员工工作的绩效目标，结合员工的具体情况对他们进行有针对性的辅导，提供必需的资源和领导支持。

绩效考核不应该只作为评优的一项标准，更重要的是对员工进步的一种鞭策。