直销渠道管理办法(1)
渠道管理的基本政策
建设市场的渠道运作
建设
主营大城市
主营大城市
区域中心城市
各阶段利用要点
运作次序
导入
直营控制末端
成熟 直营服务市场 渠道配合细分
迅速铺货抢占 市场份额
上升
控制渠道， 密集分销
成长
渠道的区域拓展
一类市场与二类市场的渠道区别 拓展与建设的渠道配合
二类市场
一类市场
一类市场与二类市场的渠道区别
一类市场企业控制末端
较低。渠道过长，经销商中转次数太多，
3．强化服务
延误了产品到达消费者手中的时间，提
4．客户结盟
高了公司的流通费用和产品价格；经销 商缺乏开拓市场的主动性，影响了市场
占有率的进一步提升。
产品类别与渠道形式
耐用消费品的渠道形式
➢ 产品的购买频率 ➢ 市场潜量和当时的市场需求处于什么状态 ➢ 竞争环境如何
用畅销产品或主要产品迅速扩充市场，选择密集 性分销和二级市场的建立，这个时候经销商的配 合非常重要。
用产品区隔市场人群，让渠道成员配合达成市场 的层级建设，用不同概念产品分别选择不同的渠 道成员。
渠道的政策设计
价格政策
时间 投入期 成长期 成熟期
内容
考虑产品的市场流转速度和市场的潜量规模设计 合适的价格进入市场，同时希望是经销商接受的 政策，不可把利润空间作的过大，以免未来没有 调整余地。
导入期的渠道利用
导入期
企业
需求较小，需 要我们离消费 者很近
零售终端
产品阶段与渠道形式
上升期的渠道利用
导入期
成长期
经销商
企业
零售终端
需求开始加大，但 还很有限，我们需 要经销商协助
直销银行方案
直销银行方案第1篇直销银行方案一、项目背景随着金融科技的飞速发展，金融业务模式不断创新，直销银行作为一种新型金融业态，逐渐成为银行业务拓展的重要途径。
为进一步提升我行市场竞争力，拓宽客户群体，提高服务质量，降低运营成本，结合我国法律法规及市场发展趋势，制定本直销银行方案。
二、项目目标1. 提高客户获取效率，扩大市场份额；2. 降低运营成本，提高盈利能力；3. 优化客户体验，提升客户满意度；4. 借助金融科技，推动业务创新；5. 确保合法合规，防范金融风险。
三、项目内容1. 直销银行业务模式（1）线上渠道：以手机银行、网上银行等线上渠道为主，提供24小时不间断的金融服务；（2）线下网点：在人口密集区域设立直销银行网点，提供面对面咨询及服务；（3）合作伙伴：与各类企业、平台合作，拓宽客户来源。
2. 产品与服务（1）存款产品：推出多样化存款产品，满足不同客户需求；（2）贷款产品：针对个人及小微企业提供便捷、低成本的贷款服务；（3）理财产品：推出符合各类风险承受能力的理财产品；（4）增值服务：提供信用卡、支付、投资咨询等增值服务。
3. 客户服务与体验（1）客户服务：设立专业客户服务团队，提供线上线下全方位服务；（2）用户体验：优化界面设计，简化操作流程，提升用户体验；（3）个性化推荐：基于大数据分析，为客户提供个性化金融产品推荐。
4. 风险管理（1）合法合规：严格遵守国家法律法规，确保业务合规开展；（2）风险防范：建立健全风险管理体系，防范信用、操作、技术等风险；（3）信息安全：加强信息安全管理，保护客户隐私及资金安全。
5. 营销与推广（1）品牌宣传：加大品牌宣传力度，提高直销银行知名度；（2）线上线下活动：举办各类线上线下活动，吸引客户关注；（3）合作伙伴推广：与合作伙伴共同开展营销活动，拓宽客户渠道。
四、实施步骤1. 项目立项：成立项目组，明确项目目标、内容、时间表等；2. 系统开发：根据业务需求，开发直销银行系统，确保系统安全、稳定、高效；3. 渠道拓展：与合作伙伴开展合作，拓展线上线下渠道；4. 产品研发：根据市场需求，研发多样化金融产品；5. 营销推广：制定营销策略，开展品牌宣传及线上线下活动；6. 风险管理：建立健全风险管理体系，确保业务合规开展；7. 运营优化：持续优化运营策略，提升客户体验及运营效率。
经销商管理制度(4篇)
经销商管理制度(4篇)随着社会不断地进步，很多情况下我们都会接触到制度，好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。
到底应如何拟定制度呢？这里作者为大家分享了4篇经销商管理制度，希望在经销商管理制度的写作这方面对您有一定的启发与帮助。
经销商管理制度篇一销售渠道是指产品从生产领域向消费者转移时所经过的通道。
在公司产品的销售渠道中主要有代理商、二级批发商、终端零售商超与用户。
一、代理商管理制度1、企业代理商与公司是委托销售合作关系，代理商负责推广推销公司产品，从中获取利润。
2、公司可以根据市场的大小同时委托几个代理商分别在不同的地区代理公司产品，同时公司根据实际情况也可参与某些地区的直销活动。
3、公司业务员要积极协助经销商开拓市场，规划市场并提供良好的经营策略，原则上要求经销商须按照公司规定价格进行销售，上下浮动不得超过3%。
4、代理商严格在公司规定的区域内开展销售工作，不得跨区域销售。
如货物流窜干扰其它地区市场销售，导致市场价格混乱，一经发现一次停止供货并取消销售奖，第二次立即取消其代理商资格。
5、严禁代理商销售假货及调、窜货，一经发现立即终止业务往来，并追究其法律责任。
6、制定合理的销售任务，并进行月分解，公司逐月考核并给予一定销售奖励。
7、代理商在销售中发生的产品破损，如因过期导致变质，公司一律不予承担；因产品质量问题，公司予以解决处理。
8、代理商可划分为a、b两种。
a代表大型代理商，年销售在100万以上；b代表年销售在100万以下的代理商。
9、公司的所有代理商合作业务一律实行合同制，合同文本统一使用公司标准合同文本。
10、对于代理商提出的任何意见及建议，业务人员须当面记录，在自己职权范围能予以解决的当即解决，不能解决的及时上报公司主管领导，公司3日内答复客户。
11、建立详细的客户档案。
二、终端零售商管理制度1、做好与零售商的销售谈判工作，搞好终端客户关系。
2、争取商品在零售店的较佳陈列位置与陈列面。
渠道管理规章制度
渠道管理规章制度渠道管理规章制度「篇一」1、负责了解渠道各项业务开展情况，整理业务推广，受理过程中经销商所遇到的各种问题。
2、每周一次对经销商进行经营考核检查分析检查中所遇到的问题。
3、加强对经销商货物供应的管理，保证货物及时送到，杜绝产品供应不及时的现象发生。
4、加强对经销商订货管理，对有保质期的产品要及时提醒经销商做好销售工作。
5、负责公司对经销商下达的各类营销活动，贯彻落实，知道并催促渠道完成公司指标。
6、负责收集区域内各竞争对手，网点竞争信息，形成报告上报公司。
7、对区域代理商经销商的销售人员进行培训，增强其对公司的理念，价值观的认同。
8、制定当地的市场推广计划及方案，并组织执行。
9、管理当地区域代理商经销商。
协调各经销商之间的关系杜绝扰乱市场的事件发生。
10、做好产品销售回款工作。
11、寻找潜在合作伙伴开拓建立地区市场的代理渠道。
12、完成领导交办的其他任务。
渠道管理规章制度「篇二」第一章总则第一条内涵本公司的销售渠道是指产品从公司的生产领域向消费领域转移时所经过的通道，这种转移需要中间商的介入。
第二条适用范围本规定的主要对象为国际销售渠道的中间环节。
第二章代理商第一节企业代理商第三条企业代理商是受本公司委托，根据协议在一定区域内负责代销本公司生产的产品的中间商。
产品销售后，本公司按照销售额的一定比例付给其佣金作为报酬。
第四条企业代理商与本公司是委托销售关系，他负责推销产品，履行销售业务手续，本身不设仓库，由顾客直接向本公司提货。
第五条本公司可同时委托若干个企业代理商，分别在不同地区推销商品，本公司亦可同时参与某些地区的直销活动。
第二节销售代理商第六条销售代理商是一种独立的中间商，受托负责代销本公司的全部产品，不受地区限制，并拥有一定的售价决定权。
第七条销售代理商是本公司的全权独家代理商。
本公司在同一时期只能委托一家销售代理商，且本身也不能再进行直销活动。
第八条销售代理商也实行佣金制，但其佣金一般低于企业代理商。
某市移动分公司关于开展网格化运营管理的实施方案
某市移动分公司关于开展网格化运营管理的实施方案为应对友商划小承包管理模式，加强竞争应对响应速度和力度，根据省公司指导意见，拟开展网格化运营管理，将营销区域划分，在营业部的基础上，划小营销区域，通过网格化管理，提升市场发展效能，现将具体内容通知如下：一、总体目标网格化营销工作整体于2018年12月份全市宣贯并进行网格划分，2019年1月10日前确保网格人员到位，启动网格化运营，1月中旬全面落实网格化运营。
二、总体思路全市在营业部的基础上进一步划分网格，配置营销服务队伍，建立“七定”网格化运营体系，实现扁平化管理和人员精简，提升市场响应速度。
三、领导小组和工作小组为确保工作高效、有序推进，某市分公司成立领导小组和工作小组，具体如下：（一）领导小组主要负责规划网格化整体工作，统筹协调各部门支撑网格化工作。
组长：副组长：组员：（二）工作小组主要负责网格化工作推进及落地。
组长：副组长：组员：各区县分公司、城区营销中心、市场部、人力资源部、政企客户中心、渠道中心相关人员四、具体内容网格化营销工作紧紧围绕“七定”开展，即：定区域、定编制、定职责、定人员、定激励、定考核和定支撑。
具体如下：（一）定区域——网格划分1.划分原则（1）全覆盖原则：以地理位置、资源覆盖情况、通话客户、CD类集团单位数量等情况作为主要参考依据，要在地域上实现无缝、无交叉全覆盖。
（2）完整性原则：在进行网格划分时，需充分考虑资源覆盖、数据核算准确性，原则上，针对同一街道/社区/乡镇不再做拆分，针对同一小区资源覆盖不做拆分。
（3）动态调整原则：要求保证网格相对稳定性，基础网格可以进行动态调整，原则上一年调整一次。
2.划分要求（1）城区以街道和社区为准，县城以下以乡镇为准划分网格，原则上覆盖面积不超过15KM²，人口不少于1万。
特殊情况，分公司可根据实际情况在行政区域上再次细分，小乡镇可合并。
（2）每个网格系统将按收入规模、客户规模、渠道规模、小区规模、CD类集团单位规模五个维度（其中收入规模占25%、客户规模占25%、小区规模占20%、CD类集团单位规模占20%、渠道规模占10%，打分规则：区县内各项规模最高的网格得满分，其余网格依次往下按百分比得分）分成1/2/3类网格，分配比例按2:3:5。
销售管理管理规定内容(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强公司销售管理，规范销售行为，提高销售业绩，实现公司战略目标，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有销售部门、销售团队及销售人员。
第三条销售管理应遵循以下原则：1. 以市场为导向，以满足客户需求为核心；2. 强化销售团队建设，提高团队整体素质；3. 严格执行销售政策和流程，确保销售活动合规合法；4. 强化绩效管理，激发员工积极性和创造力；5. 保障公司利益，维护客户权益。
第二章组织架构与职责第四条销售管理部门为公司销售工作的主管部门，负责制定销售策略、规范销售流程、监督销售团队执行情况等。
第五条销售管理部门的主要职责：1. 制定公司销售政策、制度和标准；2. 负责销售团队的组织、培训和考核；3. 监督销售活动，确保销售合规合法；4. 分析市场动态，提出销售策略调整建议；5. 负责销售数据的统计和分析；6. 指导、协调各部门完成销售任务。
第六条销售团队应按照公司规定设立，包括销售经理、销售主管、销售代表等岗位。
第七条销售团队的主要职责：1. 负责销售区域内产品的推广和销售；2. 与客户建立良好关系，维护客户权益；3. 跟进销售线索，挖掘潜在客户；4. 完成销售任务，达成销售目标；5. 提供客户反馈，为公司产品改进提供依据；6. 协助销售管理部门开展相关工作。
第三章销售策略与计划第八条销售管理部门应根据市场调研、公司战略目标，制定年度销售策略和计划。
第九条销售策略和计划应包括以下内容：1. 销售目标：包括销售额、市场份额、客户满意度等；2. 销售区域划分：根据市场特点、资源分布等因素进行划分；3. 销售渠道策略：选择合适的销售渠道，如直销、代理商、电商平台等；4. 产品策略：针对不同市场和客户需求，制定产品组合策略；5. 价格策略：根据市场竞争情况、成本等因素制定合理的价格策略；6. 推广策略：制定线上线下相结合的推广方案，提高品牌知名度和美誉度；7. 售后服务策略：建立完善的售后服务体系，提高客户满意度。
销售代理公司管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范销售代理公司的经营行为，维护市场秩序，保障公司、客户及员工的合法权益，提高公司竞争力，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有销售代理业务，包括但不限于产品代理、服务代理等。
第三条公司应遵循公平、公正、公开的原则，诚信经营，为客户提供优质服务。
第四条公司应建立健全销售代理管理制度，确保各项业务规范、有序开展。
第二章组织架构第五条公司设立销售代理部，负责销售代理业务的策划、实施、管理和监督。
第六条销售代理部设部长一名，副部长若干名，负责部门日常管理工作。
第七条销售代理部下设业务拓展组、客户服务组、市场调研组、风险管理组等。
第三章职责与权限第八条销售代理部职责：1. 制定销售代理业务发展规划和年度计划；2. 招聘、培训、考核和激励销售代理团队；3. 维护公司形象，提升公司品牌知名度；4. 拓展销售渠道，提高市场占有率；5. 监督销售代理团队执行公司政策，确保业务合规；6. 协调公司内部资源，为客户提供优质服务。
第九条销售代理团队职责：1. 按照公司要求，开展销售代理业务；2. 严格遵守公司规章制度，确保业务合规；3. 维护公司形象，提升公司品牌知名度；4. 完成销售任务，实现业绩目标；5. 及时反馈市场信息，为公司决策提供依据。
第十条部门经理职责：1. 负责部门日常管理工作；2. 组织实施销售代理业务；3. 监督、检查销售代理团队工作；4. 协调公司内部资源，确保业务顺利开展。
第四章业务管理第十一条销售代理业务开展前，销售代理部应进行市场调研，分析市场需求，制定业务方案。
第十二条销售代理部应与客户签订销售代理合同，明确双方权利、义务和责任。
第十三条销售代理部应建立健全客户档案，记录客户信息、业务进展、售后服务等情况。
第十四条销售代理团队在开展业务过程中，应遵守以下规定：1. 不得泄露客户信息；2. 不得以不正当手段获取客户订单；3. 不得擅自变更合同内容；4. 不得损害公司利益。
阿里巴巴渠道管理手册(内部绝密)之欧阳德创编
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X月X日
谈单流程
三个月内新人
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X月X日
销售工具平台上机操作考核
全体
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X月X日
电话开发演练
三个月内新人
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X月X日
每人叙述两件成功故事考核
三个月内新人
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X月X日
谈单演练
三个月内新人
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13．做好破蛋激励
131．建立导师制的激励制度，以北京某渠道商为例：
具体做法：给每位新人配一名导师（具备一定的销售经验，3个月以上或者每月稳定在3单以上）。
从稳定走向优秀
签约5个月后
80人（含）以上
人均4单
此阶段的渠道商GM需要重点关注销售管理架构的调整，销售流程的总结与优化，培训体系的建立，中层主管的培养与预备，执行力的有效打造，行业市场、区域市场的有效细分，销售关键数据的有效分析，薪资、激励体系的有效优化等。
第二章 成本核算（为什么要做到51单）
综合对各地渠道商综合运营成本的分析，51单是渠道商公司的生死线，快速做到51单意味着盈利和可持续发展。我们以一级省会城市的运营标准为例：
第三周破蛋：当周每单额外奖励50元，提成照拿；
第四周破蛋：当周每单额外奖励30元，提成照拿；
目的：激励新人尽早破蛋，越早破，收入越高。
2．提高老销售比例
21．团队建设
211．.团队建设的梯队管理策略
梯队类型
关注要点
第一梯队优秀人群
A．明确目标
B．时刻关注
C．给他充分展示自的平台，帮他突破天花板
主要判断：销售思路清晰，表达流利，学习和总结能力良好
面试者类型
提问举例
有工作经验的应聘者
医药公司销售管理制度
医药公司销售管理制度一、总则为了加强本医药公司的销售管理，规范销售行为，提高销售效率，保障公司和客户的合法权益，特制定本销售管理制度。
本制度适用于公司所有与销售相关的活动和人员。
二、销售组织与职责（一）销售部门的设置公司设立销售部，负责公司产品的市场推广和销售工作。
销售部根据市场区域和产品类型划分不同的销售小组，每个小组设组长一名。
（二）销售部的职责1、制定并执行公司的销售策略和销售计划，完成销售目标。
2、开拓市场，寻找潜在客户，建立和维护客户关系。
3、收集市场信息，分析市场趋势，为公司的产品研发和市场推广提供建议。
4、负责产品的销售推广活动，如参加展会、举办产品推广会等。
5、处理客户投诉，解决销售过程中的问题。
（三）销售人员的职责1、熟悉公司产品的性能、特点和用途，为客户提供专业的产品咨询和服务。
2、按照公司的销售策略和计划，积极开展销售工作，完成个人销售任务。
3、定期拜访客户，了解客户需求，建立良好的客户关系。
4、收集客户信息，及时反馈市场动态和客户需求。
5、协助公司进行市场调研和竞争对手分析。
三、销售流程管理（一）客户开发1、销售人员通过市场调研、网络搜索、参加展会等途径寻找潜在客户。
2、对潜在客户进行初步筛选，确定有合作意向的客户。
3、与有合作意向的客户进行沟通，了解客户需求，介绍公司产品和服务。
（二）客户拜访1、销售人员在拜访客户前，要做好充分的准备工作，包括了解客户情况、准备产品资料等。
2、拜访客户时，要注意仪表仪态，展现公司良好的形象。
3、与客户沟通时，要倾听客户需求，有针对性地介绍公司产品和服务，解答客户疑问。
（三）报价与议价1、根据客户需求和公司的价格政策，为客户提供报价。
2、在与客户议价过程中，要坚持公司的利益原则，同时要灵活处理，争取达成合作。
（四）合同签订1、双方达成合作意向后，签订销售合同。
合同要明确产品名称、规格、数量、价格、交货期、付款方式等重要条款。
2、合同签订前，要经过公司法律部门的审核，确保合同的合法性和有效性。
关于优化电信企业渠道管理工作的思考与建议-渠道管理论文-企业管理论文-管理学论文
关于优化电信企业渠道管理工作的思考与建议-渠道管理论文-企业管理论文-管理学论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——摘要：在电信市场竞争日益激烈的情况下, 各大电信商所开发的电信产品越来越多样化, 业务内容也越来越丰富;再加上人们对电信产品的需求一直处于不断变化的情况下, 这些都对电信企业的运营管理提出了新的要求。
国内电信企业之间的竞争也逐渐从产品竞争发展成渠道竞争, 渠道发展与管理的好坏在很大程度上决定着电信企业的后期发展情况。
关键词：电信企业; 渠道管理; 现存问题; 建议与解决措施;一、引言近几年来, 随着我国市场经济体制改革的不断深入以及国际经济全球化趋势的快速发展, 国内许多企业单位也借此机会得到了不错的发展。
与此同时, 社会经济市场的竞争也越来越激烈;再加上社会分工的不断细化, 使得企业与企业之间、行业之间的竞争力不断加大。
在电信市场内的竞争越来越激烈的条件下, 再加上人们对电信产品和业务的需要越来越多, 这就要求电信企业的改革和创新提出了更高的要求。
许多电信企业为了进一步提高自身的竞争力, 已经开始将重心从最开始的产品竞争转向渠道竞争。
因此, 对于电信企业来说, 科学高效的渠道管理是提高企业竞争能力的重要方式, 对于企业的发展起着极其重要的作用。
但从目前来看, 国内很多电信企业的渠道管理存在不少的问题, 阻碍了企业的进一步发展。
本文将结合已有的研究文献, 针对点电信企业渠道管理工作相关方面的问题进行了探讨。
二、电信企业渠道发展的现状分析目前, 安庆市渠道建立起的服务体系主要包括以下几个类型:1. 直销渠道当前的直销渠道主要包括电信营业厅和销售队伍;电信营业厅的覆盖范围广泛, 市区、县城以及乡镇和学校圈都设置了相应的营业厅。
另外, 电信高层管理者也非常重视其他直销渠道的建设, 根据不同人群的消费情况将客户划分为行业客户、商业客户、校园客户及普通公众客户, 并且针对学生群体开发了特殊的业务;并且按照客户渠道相匹配的原则, 设置了分别对应的行业客户经理、商业客户经理、个体客户经理以及社区经理等, 实现全方位的服务。
第6章 分销渠道的权力、激励与控制 《分销渠道管理》PPT课件
（4）渠道控制在方法上更多的是建立在平等原则上的沟通或影响，而不是建 立在层级制度上的命令和指挥。
6.3.2 渠道控制的策略和方法
• 1．与渠道控制有关的战略选择
– （1）谋求成为渠道领袖
• 1）树立渠道领袖的意识，形成渠道凝聚力 • 2）确定和创造渠道领袖的竞争优势 • 3）做好与其他渠道成员的沟通协调 • 4）掌控渠道利益分配权，坚持利益共享 • 5）提供和完善渠道服务，实现多方共赢
2）威胁策略。如果不按照我们说的去做，我们就会以某种方式惩罚你。实施威胁策略是 以拥有强制权力为基础的。
3）法定策略。你必须按照我们说的去做，因为根据协议（合同或备忘录）你已经同意这 样做了。
4）请求策略。请你按照我们说的去做。实施请求策略是以渠道成员拥有认同权力、奖励 权力或者强制权力为基础的。由于这种策略是非强制性的，对于对方所造成的压力是 最小的，渠道双方都欢迎采用这种策略。实践中这是一种使用最普遍的策略之一。
6.2 渠道激励
• 6.2.1 渠道激励及其必要性
– 厂家需要对渠道成员实施激励的原因在于，分销商的特殊地位决定 其需求和所面临的问题与厂家是大不相同的。特别是：
– 1．分销商并不认为自己是厂家所雇佣的渠道环节中的一员，而是分 销系统中独立的一环。
– 2．分销商首先把自己看作是顾客的购买代理，其次才是供应商的销 售代理。
电子课件 《渠道管理》(王方) PPT45118维护渠道平衡
实训项目：
雅芳公司早在1990年就凭借其在海外市场的直销经验，成功地打开了国内市场， 使其产品得到了消费者的接受和认可。1998年，我国政府颁布了《国务院关于禁 止传销经营活动的通知》，规定所有从事直销业的公司必须开设店铺。由此，该 公司的直销业务举步维艰。
最终，公司营销经理提出一个解决方案：公司将坚定不移地推行以直销为主的渠 道模式；同时，为了保证加盟商的利益和发展，公司将扶持专卖店转型成为公司 的专业服务门店。但是此方案并没有得到代表们的认可，双方的谈判陷入僵局。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
实训项目：
实训内容：
• （1）将学生分成两组，各组推选组长一名，副组长2名。 • （2）根据上述内容，对该直销企业经历的渠道冲突阶段进行分析，列举出各渠道
有专家认为，其实长城渠道反水事件并非没有预兆，按照企业运营理论，当产品 的市场占有率和利润同步下滑时，企业就应该检讨自己是否存在问题，以及如何 改正问题，而长城的问题是没有给渠道商合适的反馈机会，缺乏沟通交流，最终 酿成“尴尬”的局面。
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
案例分析：长城渠道“反水”警示渠道失衡
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
四、维护渠道平衡的策略
维护渠道平衡的策略
为经销商提供资源支持 平衡短期奖励与长效激励 建立动态评估体系 因地制宜建立良好客情关系 处理好分销与价格间的动态平衡
市场市营场销营—销-—--渠-市道场管营理销
案例1：
某品牌酒类生产商，借助公司整体的新品推广之际，以单品推广为主题，一反 常规地在淡季携手当地30家餐饮渠道终端，开展了单品推广活动。该生产商在 活动结束后，对一些销售业绩较好、有实力、有信誉的餐饮终端店面，进行了 二次激励，并组织大家进行了一场旅游活动。通过连环式的活动的开展，既有 效推广了新品，而且拉近了与餐饮渠道终端的距离，一举双得。
网络直销存在的问题及应对措施
网络直销存在的问题及应对措施[摘要] 当前，网络直销已被越来越多的企业采用。
本文就企业在网络直销实施过程中存在的问题进行分析，从而提出应对措施。
[关键词] 网络直销问题措施一、网络直销的定义网络直销是指生产厂家借助联机网络、计算机通信和数字交互式媒体且不通过其他中间商，将网络技术的特点和直销的优势巧妙地结合起来进行商品销售,直接实现营销目标的一系列市场行为。
开展网络直销有三种主要方式：直销企业建立网站、直接网络派送和电子直邮营销。
二、网络直销的特点网络直销没有营销中间商，商品直接从生产者转移给消费者或使用者。
网上直销有订货、支付和配送三个功能，它一般适用于大型商品及生产资料的交易。
1.相关服务的便捷性顾客可以直接在网上订货、付款、等着送货上门，这一切大大方便了顾客的需要。
生产者通过网络直销渠道为客户提供售后服务和技术支持，特别是对于一些技术性比较强的行业如IT业，提供网上远程技术支持和培训服务，方便顾客的同时，也使生产者降低了为顾客服务的成本。
2.网络直销渠道的高效性网络直销大大减少了过去传统分销中的流通环节，免除了支付给中间商的费用，有效地降低了成本。
生产者可以根据顾客的订单按需生产，做到实现零库存管理。
同时网上直销还可以减少过去依靠推销员上门推销的昂贵的销售费用，最大限度控制营销成本。
3.人机互动性和信息的可反馈性网络直销能满足当前企业与消费者的交流水平方面的不足，借助于网络，厂家在网上发布有关产品信息，使用E-mail等工具，及时实现与顾客一对一的互动交流。
企业还可以很容易地获得快速、便宜、易加工的反馈信息，跟踪消费者的需求及其变化情况，根据他们的要求安排生产和销售，避免了传统企业在接到订单之前就已经完成了产品制造的盲目性，使企业能应对消费者的较高的可选择性。
利用互联网的交互特性，网络直销从过去单向信息沟通变成双向直接信息沟通，增强了生产者与消费者的直接连接。
三、网络直销存在的问题1.采用网络直销的企业在实施供应链管理中的阻碍采用网络直销的企业实施供应链管理是企业间竞争必然的选择。
中国平安 平安保险 直销渠道基本管理办法 宣导指引-51页PPT资料
产险广东分公司 2019年1月
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“规则的故事”
一对老夫妇为了实现多年夙愿，用一生的积蓄购买了两张豪华邮轮的 船票。为了节省开支，他们天天以自己准备的干粮和水充饥。但老夫妇很 开心，因为他们用一生的努力终于实现了在豪华轮船上一起欣赏夕阳的愿 望。
旅行结束，船长和他们握手道别时随口问道：“尊敬的夫人，您在游 玩过程中有什么遗憾的地方吗？”
90分及以上
80-89分
70-79分
60-69分
60分以下
绩效等级
卓越
优秀
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
良好
合格
需改善
KPI得分区间 90分及以上 [80-90） [70-80） [60-70） 60分以下
等级评价 卓越 优秀 良好 合格 需改善
调薪标准 [10%-15%)↑ [0%-10%)↑ 0% [0%-10%)↓ [10%-15%)↓
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目录
第一部分 基本法是什么 第二部分 基本法的重点内容 第三部分 重点问题答疑
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是公司管理的风向标 是公司对直销队伍最大的激励方案 是直销业务人员的管理办法，是直销团队建设的根本大法
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基本法是业务队伍管理的规则
职涯发展的通道
职级金字塔
能力金字塔
基本法
待遇金字塔
完美人生的阶梯
丰衣足食的保障
日常管理：规范直销业务人员的日 常行为；
培训管理：明确培训的基本原则， 及培训结果的运用；
考核管理：明确各类人员的考核原 则及标准，
待遇及福利：各类人员的薪酬
激励：明确了应该给予组织一定的 激励。
了解基本法中重要名词解释，便于管理人员和业务人员 理解基本法中的相关内容
渠道设计方法论(1)
品
特点
名
渠道政策
一种产品的销售 产品间关 利用原有渠道，一般要
独 状况不受其他产 系较大 立 品销售变化的影 品响
制定相应的优惠条件和 保证措施，减小分销商 所承担的风险。
产品间关 可开发新的渠道，使产
系不大 品能流通到预定的细分
市场。
互 一种产品销售的 最好采用同一个渠道进行销售。此
补 增加必然会引起 时应根据产品间的销售比率，制定
政治因素、法律因素
需求、供给和竞争分析
直
接
渠
分类
具体内容
道
环 境
需求
购买批量、等候时间、空间便利、选择 范围 、服务支持
供给
渠道流程与渠道效率、缺口分析、渠道 结构
竞争
竞争者的渠道信息
本章回顾
渠道设计指在市场调研的基础上，根据企业外 部环境和企业的战略目标、自身的优劣势，对 企业的渠道目标、渠道结构、渠道管理办法和 政策等进行的规划活动。
制定
• 制定可行的渠道目标需要对如下三个关键 变量进行决策：
渠道的长度——中间商的层次数 渠道的宽度——同级中间商的数量 渠道中中间商的类型 ——不同的商业形态
中间商
类型
渠
生产制造商
道
的
分销商1
分销商2
分销商3
长
度
分销商11
分销商12
分销商21
分销商31
渠道的宽度
消费者
影响渠道长度选择的因素
以下以下情情况况采采用用直直销销 以下以下情情况况采采用用长长渠渠道 道
品 另一种产品销售 对应的数量折扣。促销时可针对一
的增加
种产品以节约费用，但必须对产品
之间的关联性进行充分的市场告知
保险公司绩效考核办法
保险公司绩效考核办法第一章总则第一条为适应XXX（以下简称“XXX”）渠道垂直管理和集中管控的要求，建立可持续盈利的销售管理模式，明确各级渠道销售人员的权利和义务，体现各级销售人员的组织利益关系，提高渠道的业务品质和管控能力，特制定本办法。
第二条本办法所称“直销渠道”，是指销售人员直接面向团体客户和个人优质客户提供保险产品，并为其提供保险服务的销售方式。
直销渠道业务即为上述销售方式产生的业务。
第三条直销渠道追求的目标是：打造直销渠道的“三高”团队，即“高素质的销售队伍、高品质的保单和专业管理过程以及高绩效的经营结果”。
第四条为优化业务结构，对非车险业务实收保费进行折标，具体折标系数如下（未列明的险种折标系数均为1）：险种折标系数企财险、责任险、国内货运险1.3意外险、家财险1.5进出口货运险2.0折标保费仅用于各级销售职员职级的肯定及考核。
但对年终奖金的计发、团队人均销售产能的计较、渠道保护费用的计提均采用实收保费。
第五条为体现价值管理理念，提升团队人均产能，总公司将机构分为省辖型和城市型两类，各机构按其所属分类的相应标准组建直销营业部。
设置标准如下：直销营业部组建标准机构类别城市型机构省辖型机构设置指标分公司本部3、四级机构营业部折标保费客户经理最低入职折标保费标准营业部折标保费客户经理最低入职折标保费标准≥800万元80万元≥700万元80万元≥600万元70万元≥500万元70万元第六条本着“按劳取酬、多劳多得”的原则，销售职员的收入完全与业绩达成和对公司的价值贡献挂钩。
第二章组织管理第七条直销渠道组织架构图销售推动室总公司直销部总公司分管总品质管理室综合管理室分公司分管总直销部直销业务部客户经理…….直销营业部客户经理三级机构分管总直销渠道管理岗客户经理……客户经理客户经理四级机构直销营业部……客户经理第八条组织管理原则（一）垂直管理原则1.总公司直销部是各级直销渠道的主管部门；2.分公司直销部是分公司直销渠道的主管部门；3.分公司下辖的直销营业部是直销渠道业务的直接拓展与维护部门，是整个直销渠道的销售前端。
海外销售管理(整理版)
第四章海外销售管理 1. 渠道管理 1.1. 渠道（PLACE）包括直销和经销，海外经销商原则上实行经销，通过经销商渠道进行销售。
1.2. “LAUNCH”商标的产品在全球只能通过授权经销商渠道销售，没有元征授权的经销商一律不能销售。
1.3. 对于销售区域管理，要求如下：a) 经销商实行区域管理，海外总部制订海外区域划分标准，海外经销商不得跨区域销售。
b) 海外经销商可根据业务需要，在区域内设立办事处或业务部。
c) 若存在上述异常情况，海外经销商需要按照“市场异常处理”流程操作。
1.4. 对于经销商管理，要求如下： d) 经销商合作原则是：严格管理、大力支持、区别对待。
e) 海外经销商应该尽量寻找当地有实力有规模的经销商来合作，经销商应在当地注册并有固定经营场所。
发展的所有海外经销商，都必须签定《经销协议》，并在海外总部备案。
f) 海外经销商的所有经销商信息应提交海外总部备案，海外总部市场管理部门负责经销商信息的管理和维护。
g) 海外经销商应于每年2 月及8 月，对经销商进行考核，编制《经销商评估报告》提交总部，对末位经销商提出处理意见。
h) 海外经销商每年1 月配合海外总部评选“年度十佳经销商”，在区域经销商年会上颁发奖牌，区域经销商年会由海外总部每年组织一次。
i) 海外经销商应和海外总部产品管理部门每年至少组织二次经销商的产品培训，协助经销商开展各种营销活动。
j) 海外经销商销售部门每年应该至少二次（上半年和下半年）现场拜访经销商，每季度需要定期召开经销商会议（现场或电话），每月至少一次电话联系经销商。
会议及现场拜访的目的是：传达公司销售政策；与经销商沟通产品销售情况；监督经销商对产品销售投入的程度；帮助经销商解决销售环节遇到的问题。
k) 对于经销商的发展、评估、考核等具体细节，各海外经销商可以根据当地的实际情况编制，但管理精神不能违背于海外总部的指导精神。
l) 海外经销商若欲发展新的经销商、淘汰老的经销商和升降级经销商，海外机构需要按照“经销商管理”流程操作。
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备注 1、年计划达成率≥100%；2、加薪 不得超过对应职级的上限
降薪不得超过对应职级的下限
目录
第一部分 基本法是什么 第二部分 基本法的重点内容
一、组织设立及人员配置 二、业务员保级、晋升及降级 三、各类人员考核管理 四、各类人员的待遇及福利 五、其他内容
第三部分 重点问题答疑
13页
增加组织层级，可最大程度的容纳组织的发展，给组 织人员更多的任职机会！
日常管理：规范直销业务人员的日 常行为；
培训管理：明确培训的基本原则， 及培训结果的运用；
考核管理：明确各类人员的考核原 则及标准，
待遇及福利：各类人员的薪酬
激励：明确了应该给予组织一定的 激励。
了解基本法中重要名词解释，便于管理人员和业务人员 理解基本法中的相关内容
直销：直接将产品或服务向最终消费者进行销售的方式。 机构：指具有有效营业执照和保险经营许可证，具有独立办公职场，具有独立展业区域，且包 含一个以上销售渠道的销售单位，简称机构。例如：中心支公司、支公司、营销服务部等。 业务单位：指除机构外，具有单独的业务代码、单一渠道属性的组织，简称业务单位，例如： 业务部、业务分部、业务处、业务科等。
90分及以上
80-89分
70-79分
60-69分
60分以下
绩效等级
卓越
优秀
良好
合格
需改善
KPI得分区间 90分及以上 [80-90） [70-80） [60-70） 60分以下
等级评价 卓越 优秀 良好 合格 需改善
调薪标准 [10%-15%)↑ [0%-10%)↑ 0% [0%-10%)↓ [10%-15%)↓
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目录
第一部分 基本法是什么 第二部分 基本法的重点内容
一、组织设立及人员配置 二、业务员保级、晋升及降级 三、各类人员考核管理 四、各类人员的待遇及福利 五、其他内容
第三部分 重点问题答疑
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直销人员分为四类，总监（VP）、经理（M）、主任（S）、总 监助理（VA），对应1-20级，体现不同薪酬待遇
第八条 省会型二级机构本部所在城市及城市型二级机构可设立一个或多个直销业务部。
第十条 直销业务部设立的最低标准需同时满足：
（一）保费不低于3000万；
（二）管辖业务分部达到2个及以上，且管辖人员不少于12人或组织人均实收保费达到450万 及以上，且组织成员中70%的人员个人实收保费在450万以上，且人力不少于4人；
定级参考 指标机构 可根据其
VA5 岗位特点
5
2400
3300
S5 200-240
VA4
设置
4
2000
2800
S4 160-200
VA3
3
1600
2300
S3 120-160
VA2
2
1200
1800
S2 80-120
VA1
1
800
1300
S1 80万以下
20页
续
关于职级地图说明： 职级工资：代表做相应的保费，最低或者最高可拿到的固定薪酬是多少？以V1来看，并不是 做了1500万定的职级工资是4000元，而是当保费规模是1500万，KPI考核非常差的时候，才 可能拿到4000元的职级工资； 职级工资交叉区间使用：交叉部分是用来在职级内调节薪酬用的，根据保费定级时，薪酬是不 交叉的。如下图：
第十二条 直销业务部原则上设1名总监，负责总体协调和管理。当保费达到6000万以上且团 体业务占比达到70%以上，经申请批复，可增配1名副总监，保费规模达到1亿以上且团体业 务占比达到70%以上，可再增配1名副总监，一个业务部最多只能配置1名总监及3名副总监。
第十四条 总监助理的配置标准为：业务部年保费规模每超过3000万，且管辖业务分部每增加 4个，经申请同意可增设1名总监助理。每个业务部最多配置4名总监助理。
案例： 1、实收保费200万，个车50万，手续费率10%，团车80万，手续费率15%，财产险50万，手 续费率20%，意健险20万，手续费率25%，个车平均折标系数0.8，团车平均折标系数1.2，财 产险平均折标系数1.5，意健险平均折标系数2，标保调整因子为1，计算标保？ 标准保费=∑【实收保费*（1-手续费率）*折标系数*标保调整因子】=【50*（1-10%）*0.8*1】 +【80*（1-15%）*1.2*1】+【50*（1-20%）*1.5*1】+【20*（1-25%）*2*1】 =36+81.6+60+30=207.6万
以前
二级机构
直销业务部
三级机构
直销团队
直销团队
四级机构
以后
二级机构
直销业务部
三级机构
直销业务分部
直销业务处 直销业务科
四级机构 直销业务处 直销业务科
¶ 基本法给了直销组织足够的发展空间，组织层级更多！不论在哪一层，只要保费 规模达到，符合基本法的要求，就可以给于相应的人员配置。
14页
基本法中明确了业务部、业务处、业务分部及业务科 的设立标准及人员配置原则
16页
续
第十六条 直销业务分部隶属于直销业务部。 第十七条 直销业务分部设立的最低标准需同时满足： （一）保费不低于600万； （二）人力不少于4人； 第二十九条 直销业务科隶属于三级机构或四级机构直销业务处下，为最基层销售组织。 第三十条 直销业务科设立标准可到三级机构。当三级机构或四级机构达不到设置业务处标准 时，无论规模大小均可先设立业务科，保费及人力达到标准，可配置经理，否则由三级机构或 四级机构负责人直接管理。 第三十一条 直销业务科设立的最低标准需同时满足： （一）保费不低于600万； （二）人力不少于4人；
直销渠道基本管理办法 宣导指引
产险广东分公司 2010年1月
1页
“规则的故事”
一对老夫妇为了实现多年夙愿，用一生的积蓄购买了两张豪华邮轮的 船票。为了节省开支，他们天天以自己准备的干粮和水充饥。但老夫妇很 开心，因为他们用一生的努力终于实现了在豪华轮船上一起欣赏夕阳的愿 望。
旅行结束，船长和他们握手道别时随口问道：“尊敬的夫人，您在游 玩过程中有什么遗憾的地方吗？”
17页
续
第十八条及第三十二条 机构可成立具有明确团体专业业务方向的专业直销业务分部/业务科。 专业直销业务分部/业务科设立最低标准需同时满足： （一）当地机构业务分部/业务科设立最低保费标准的480万； （二）人力不少于3人； （三）专业保费占比不得低于50%，且必须逐年提升； （四）专业方向需明确，指专为某些行业客户或者某些特定客户服务，种类需具有相似性且不 应超过2类。组织命名以明确的客户群为依据。 第三十八条 高销经理设立的最低标准需同时满足： （一）入司至少满6个月； （二）本人标保不低于500万； （三）本人业务中团体业务占比不低于65%；
13
6800
9000
V5 8500-9500
M7
2800-3100 S13 520-560
12
6000
8000
V4 6000-8500
M6
2400-2800 S12 480-520
11
5300
7000
V3 4500-6000
M5
2000-2400 S11 440-480
VA10
10
4600
6200
V2 3000-4500
老夫人很不好意思的说：“因为我们带的钱不够，所以没有参加船上 奢华的晚宴和精彩的舞会，不过我已经很知足了。”
船长惊呼道：“尊敬的夫人，船上所有的用餐和舞会都是免费的！这 些规则在您的船票上都写得很清楚啊！”
请问:我们在日常工作中是否也和这位老夫人差不多？
基本法的规则你了解吗？
2页
直销基本法十问
1、基本法是什么？ 2、基本法的核心理念是什么？ 3、基本法的构成体系是什么？ 4、基本法的好处及基本内容是什么？ 5、公司对业务员基本要求是什么？ 6、业务员薪酬待遇是如何规定的？ 7、做为业务员保级标准是什么？ 8、业务员的职涯规划是什么？ 9、做为业务管理部门如何使用基本法高效管理组织及人员？ 10、做为人事部门如何使用基本法有效使用薪酬杠杆？
11页
续
KPI：指关键业绩指标，KPI 为 Key Performance Indicators 的英文缩写，是企业普遍使用 的绩效管理方法。基本法中明确直销各类人员全部采用KPI考核。 注：KPI考核结果与人员晋级、降级、晋升、降职、淘汰、调薪等挂钩。
KPI得分与绩效评估等级对应关系如下：
KPI得分
案例： 1、**分公司本部直销保费3000万，下辖业务分部1个，人力12人，是否可以设立业务部？ 答案：不可以，因为下辖组织数量达不到标准； 2、**分公司本部直销保费3000万，下辖人力只有6人，其中4个人实收保费在450万以上，是 否可以设立业务部？ 答案：可以，因为符合基本法中高产能组织成立标15准页。
6页
直销基本法的四大核心精神
高绩效高待遇
明确发展定位
基本法
鼓励组织发展
长期稳健发展
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目录
第一部分 基本法是什么 第二部分 基本法的重点内容
一、组织设立及人员配置 二、业务员保级、晋升及降级 三、各类人员考核管理 四、各类人员的待遇及福利 五、其他内容
第三部分 重点问题答疑
8页
直销基本法的构成体系
V9 12500-13500
16
10200 13600
V8 11500-12500 M10 3700万以上 S16 640万以上
15
8800 11800
V7 10500-11500 M9
3400-3700 S15 600-640
14
7500 10000
V6 9500-10500 M8