聊聊阿里的内部创新机制——赛马
案例：海尔的赛马
海尔的系列赛马规则
一、在位监控 对于在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能 够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体 系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避 免违法违纪。 海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要 接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班 组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考 核指标分为５项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题 的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负 责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权数，最后得出评价 分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干 部也被归入批评之列，这使在职工的干部随时都有压力。《海尔报》 上引用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感， 才能没有危机；在危机感中，反而避免了危机。”
张瑞敏的领导风格
张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，１９８４年接管 青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地 搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。经过近１５年的发展， 今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得 了许多殊荣。１９８５年，为了提高质量，张瑞敏带领工人亲手 砸毁了７６台质量不合格的冰箱；１９８９年，张瑞敏逆市而行， 在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价１０％。这些都在家电 史上被传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富 的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。 关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：
背景信息:
汪华为事件引起了海尔管理层的高度重视,集团公开征求对人力资
源管理方面的意见和看法。在《海尔报》的“工作研究专栏”中， 职工纷纷投稿，对集团的人事管理和汪华为事件发表评论，提供 建议。人事部门设置了专门的建议箱，并通过《海尔报》加强了 管理层与职工之间的沟通。海尔人力资源开发中心吸取职工的积 极建议，适时地对人事管理作出了种种调整，竞聘机制、轮岗机 制、激励机制、监控机制、培训机制都更为完善。
阿里巴巴 激励(阿里巴巴激励员工的方法)
阿里巴巴激励(阿里巴巴激励员工的方法)
阿里巴巴是一家享誉全球的互联网巨头，其成功不仅仅是靠着技术的发展和商业模式的创新，更是靠着激励员工的积极性和创造性。
那么，阿里巴巴是如何激励员工的呢？
首先，阿里巴巴注重员工的成长和发展。
在公司内部，阿里巴巴为员工提供了各种培训和学习机会，让员工可以不断提高自己的专业技能和知识水平。
此外，阿里巴巴鼓励员工参加行业内的各种会议和展览，让员工不断学习和领悟行业的最新动态和趋势。
这种对员工成长和发展的支持，让员工感受到公司对他们的关心和尊重，从而激发他们更加积极地投入到工作中。
其次，阿里巴巴重视员工的创新和创造力。
在公司内部，阿里巴巴鼓励员工提出各种创新想法和建议，并给予他们实现这些想法和建议的机会和支持。
此外，阿里巴巴还设立了各种奖项和激励机制，来鼓励员工不断创造和创新。
这种对员工创新和创造力的支持，让员工感受到公司的开放和包容，从而激发他们更加积极地为公司做出贡献。
最后，阿里巴巴注重员工的团队合作和价值观的传承。
在公司内部，阿里巴巴鼓励员工互相协作，共同完成各种任务和项目，从而提高公司的效率和竞争力。
同时，阿里巴巴还注重价值观的传承，让员工始终牢记公司的核心价值观和文化，这种价值观的传承，不仅可以促进公司的稳定和发展，同时也可以增强员工的归属感和荣誉感，从而激发他们更加投入到工作中。
总之，阿里巴巴激励员工的方法多种多样，既包括对员工的成长和发展的支持，也包括对员工的创新和创造力的鼓励，还包括对员工的团队合作和价值观的传承。
这种多方位的激励方式，不仅可以激发员工的积极性和创造力，同时也可以促进公司的稳定和发展，从而实现公司和员工的双赢。
海尔公司成功用人之道
海尔公司成功用人之道公司1984年创立于青岛。
创业以来，海尔以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。
20xx年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
那么海尔是如何从当初亏损转变成电器行业的巨头呢?这不得不说说海尔的成功用人之道。
海尔公司成功用人之道一、人人是人才海尔集团有两万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，在张瑞敏眼中，他们无一例外都是人才。
他说：“兵随将转，无不可用之才。
作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
要能够容人之短，用其所长。
”为此，他提出过一个概念：“管理即借力”，意思是说，管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，使之形成合力。
张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围，他想让人人都有公平感，人人都有成就感。
用他的话说就是：“你能翻多大的跟头，海尔就给你们搭多大的舞台。
”人人都是人才，意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。
所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上，还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。
在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。
在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。
这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。
很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。
赛马分红机制案例分享
赛马分红机制案例分享下面把这个神奇的机制和设计背景和思考过程给大家做一个深入的呈现，便于大家理解。
整个超市业态都有一个问题：一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。
永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班就是“当一天和尚敲一天钟”。
顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。
如果一线员工是这种状态，当他们码放果蔬的时候就会出现“往一边丢”、“往那一砸”的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。
受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者购买，进而对整个超市造成影响。
激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。
但是过度的竞争却也让企业忘了“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。
尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义，是到底让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。
可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利；2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。
比如，永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。
况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元。
单纯加薪不现实。
为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本以及提升营运收入（吸引更多消费者），所以永辉超市开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。
永辉采用的合伙人制度：▪不承担企业风险，但担当经营责任；▪根据价值进行多次利益分配；▪灵活退出、晋级制度；▪通常与法律风险无关；▪关注团队与个人的价值贡献；▪注重自身价值、人脉、资源。
阿里巴巴的经营模式与特点是怎么样
阿里巴巴的经营模式与特点是怎么样导读：我根据大家的需要整理了一份关于《阿里巴巴的经营模式与特点是怎么样》的内容，具体内容：阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。
今天我就与大家分享阿里巴巴的经营模式与特点，仅供大家参考!阿里巴巴的经营模式1...阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。
今天我就与大家分享阿里巴巴的经营模式与特点，仅供大家参考!阿里巴巴的经营模式1、阿里巴巴主要的商业模式是：让中小企业获利。
2、站点的推广，站点的设计。
3、企业架设企业站点。
4、交易的定单管理体制。
阿里巴巴的经营模式的特点一、阿里巴巴的优势：1、阿里巴巴是全球最大的网上贸易市场和商人社区。
2、阿里巴巴是全球最大的B2B电子商务交易市场。
3、阿里巴巴首页非常全面，布置的非常合理，高计风格简单有个性;最重要的是有"拼音搜索引擎"，这是其它网站所没有的特点。
4、阿里巴巴具有非常大的可操控性，而且主题比较明确，重点非常突出。
5、阿里巴巴的品牌知名度很高，具有人性化的服务。
6、阿里巴巴对电子商务市场有非常透彻的了解。
7、阿里巴巴不断创新，内功深厚，成为最大的优势。
8、阿里巴巴坚持做任何生意的人都有。
9、阿里巴巴具有完善的功能和简单易懂的操作。
二、阿里巴巴的盈利模式：1、阿里巴巴的盈利模式最大的特点就是：难以模仿，因为难以模仿，所以带来了自然垄断的巨大效益。
难以模仿体现在以下几个方面：(1)阿里巴巴抢先快速圈地，这种方式是非常有魄力的。
(2)阿里巴巴成功开展企业的信用认证，敲开了创收的大门。
(3)阿里巴巴与外商的采购有最大规模的供给信息和诚信通为基础的优势，其他单位是难以模仿的。
(4)阿里巴巴推出关键字竞争搜索。
2、阿里巴巴的关键的招术并不多，但招术的单纯性、连贯性、组合性和有效性非常突出，也因为有这样招术，所以从中获得的利润是非常之大的。
(完整版)赛马机制研究
赛马机制研究海尔集团董事长张瑞敏认为,企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。
这种赛马而非相马的机制激发了员工的积极性，毕竟并非所有千里马都会被“伯乐”赏识，而海尔给了每个员工一个参赛的资格，一个比赛的场地,一个胜利的机会，通过自己的努力,去得到企业的重视、同事的认可、自我的实现.海尔的赛马机制是全方位的,具体原则包含以卜三个方而：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
在这种机制卜，员工的潜能被最大限度的开发出来，为海尔带来了勃勃的生机以及创新的不竭动力。
在赛马机制下，海尔对每个员工提出:能者上，庸者下,平者让，激励渴望施展的员工，同时鞭策停滞不前的员工.通过赛马机制，海尔搭建了一个广阔的平台，让每一位员工都能发挥自己的能量，展现自己的才华,使企业充满着朝气与活力.围绕赛马机制的一些具体制度：(一)“三公"原则.“三公"原则为赛马机制提供了公平、公正、公开的“比赛”规则。
公开体现了海尔对于员工考核的透明化。
在海尔的OEC管理中，管理人员每大的日清考核结果都会在木部门公布，生产一线人员根据3E卡（即Everyday， Everyone， Everything)可以计算出当时所得薪酬，所有这些都是透明的。
公平是指海尔对所有员工坚持相同的可量化考核标准，减少了评价中的“走后门”与“拍脑袋”的现象。
公正是指海尔制度严明，海尔的员工升迁都必须在公正的程序下进行竞争，这也增强了员工对企业的信任感.海尔的“三公”原则体现了著名的激励理论中的公平理论:人们对报酬的分配是否感到公平对工作积极性起着更为重要的作用。
员工将自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较，并对公平与否做出自己的判断。
如果员工感觉不公平，通常会采取改变自己的投入，改变自己的产出，离开该领域等行为。
这可能会造成员工浑水摸鱼、工作效率低卜以及对企业的部门，进而对员工的积极性、工作的环境、企业的效率都有着极为不利的影响。
阿里巴巴激励员工的机制
阿里巴巴激励员工的机制
阿里巴巴激励员工的机制是多方面的。
首先，阿里巴巴注重员工的成长和发展，提供了广泛的培训和学习机会，包括阿里大学和各种内部培训计划。
其次，阿里巴巴推崇“公开、透明、分享”的文化，鼓励员工创新和分享，推出了很多激励机制，如Tmall双十一的员工分红计划。
此外，阿里巴巴还注重员工的生活质量，提供了齐全的福利和优厚的薪酬待遇，如养老保险、医疗保险、住房补贴等。
这些机制有效地激励了员工的积极性和创造力，也帮助阿里巴巴不断壮大和发展。
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人力资源管理者的任务是建立赛马机制
人力资源管理者的任务是建立“赛马”机制2013年04月27日15:15 来源：《经济师》2012年第6期作者：裴君字号打印纠错分享推荐浏览量摘要：在市场经济条件下，人才的重要性越来越突出，已被作为企业的第一资源而存在。
文章从人才促使企业的组织形式和运营形态发生的变化入手，论述了杰出性是人才永恒的基本特征，其潜能需要得到不断释放，这就为人力资源管理者提出了一项任务，即弘扬人才优势、发掘人才潜力、激发人才活力。
海尔的“赛马”机制无疑是一个可资借鉴的成功案例。
关键词：人才，杰出性，人力资源管理，“赛马”机制一、人力资本促使企业运营形态发生变革在企业资源的构成要素中，人才被摆在第一位置是历史的必然，更是与知识经济的到来紧密相连的。
回顾改革开放以来中国经济的发展历程，可以看出它经历了这样几个阶段：第一阶段是生产要素推动阶段，那是短缺经济时代，只要能生产出产品，就有自己的市场，谁掌握了企业资源，谁就能够把握机遇，加快发展；第二阶段是资本推动阶段，在这个阶段“钱最值钱”，谁拥有雄厚的资金，企业就可以迅速扩张，成为“大象”；第三阶段是创新推动阶段，这里的创新包括技术创新、经营创新和管理创新等，而创新的关键是人才，谁拥有顶尖人才，谁就拥有了核心竞争力，就能够登上经济发展的制高点。
人才作为第一资源、第一生产要素、第一推动力，已受到了广泛关注和普遍认同。
现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。
管理就是充分开发人力资源以做好工作。
”IBM董事长兼总裁沃森说：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。
”日本企业界认为：别家公司输给松下电器公司，其实就是输在人才的运用上。
联想总裁柳传志曾说过：“人才是利润最高的商品，能够识别人才的企业才是最终的大赢家。
”在企业管理中有一条很重要的“二八”原则，即“企业中20%的人创造了80%的企业价值，而这20%的人又带动了其他80%的人，完成了企业全部业绩。
制度创新与企业变革的成功案例
制度创新与企业变革的成功案例近年来，随着社会的快速发展和市场的日益竞争，制度创新成为各类企业实现变革的重要手段。
本文将结合实际案例，探讨制度创新如何促进企业变革并取得成功。
一、案例一：阿里巴巴的“集体创业，创业集体”阿里巴巴作为中国互联网行业的巨头，其成功离不开持续的制度创新和企业变革。
在公司发展初期，阿里巴巴的创始人马云提出了“集体创业，创业集体”的理念，即坚持集体参与决策和共享成果。
这一制度创新打破了传统的权威管理模式，激发了员工的创造力和工作热情。
通过建立开放、透明的管理机制，阿里巴巴鼓励员工进行创新性的工作，并通过股权激励和晋升机制来分享企业的成长和收益。
这种制度创新不仅激发了员工的潜能，也培养了一支忠诚且具备创业精神的团队，为公司的持续发展提供了强大的动力。
二、案例二：谷歌的“20%时间”谷歌以其独特的制度创新闻名于世。
其中，“20%时间”制度是谷歌一项成功的企业变革实践。
根据这一制度，谷歌的员工可以将每周约20%的工作时间自由使用在个人感兴趣的项目上，而不仅仅局限于核心业务。
这种制度创新为员工提供了广阔的发展空间和自由的创新环境。
许多谷歌的知名产品，如Gmail和Google Earth，都是在这个“20%时间”内诞生的。
通过这一制度创新，谷歌激发了员工的创造力，提高了工作效率，同时也培养了一批具备跨领域专业能力的人才，为企业持续创新提供了坚实的基础。
三、案例三：华为的“倒立管理”作为全球领先的通信设备供应商，华为以其独特的管理模式赢得了市场的认可。
在华为的“倒立管理”制度中，企业高层逐渐转变为服务于基层员工的角色，并将决策的权力下放，给予基层员工更多的自主权。
这种倒立的管理模式打破了传统的等级制度，有效激发了员工的积极性和创新能力。
通过“倒立管理”，华为员工的工作动力得到了极大的提升。
他们能够更加自主地参与决策，并在协同合作中形成高效的团队。
这种制度创新为华为提供了持续的竞争优势，推动了企业的快速发展。
腾讯：内部赛马机制
腾讯：内部赛马机制作者：来源：《中欧商业评论》2018年第05期腾讯今日之强大，礼貌点形容是生态，蛮横点形容叫帝国——市值5 000亿美元，跻身全球上市公司前五；微信月活跃用户突破10亿人，加上QQ、门户及新闻客户端、视频等老牌业务，成了不折不扣的流量分发机；去年全年净利润突破700亿人民币，除了游戏业务日进斗金以外，腾讯也开始展现出恐怖的投资能力，强势入局京东、滴滴、美团点评等一线互联网公司。
如果把腾讯这几年在国内外一二级市场投资并购的战绩以公允价值衡量，市值等于再造一个腾讯。
面对如此庞大的身躯，观察角度自然多样。
不管是从战略层面、资本层面还是核心团队层面，都可以总结出个一二三。
我们仅以腾讯最擅长的产品能力为切入点，探讨腾讯为什么总是能做出对路的产品，以及背后究竟是什么样的组织能力和企业文化在作支撑？先说去年火遍全国的《王者荣耀》。
这款被誉为“全球最赚钱游戏”的现象级手游在上线不到两年的时间里创造了多个纪录——全球苹果用户IOS手游收入榜第一位、注册用户两亿、日活跃用户5 000万、峰值时期每月流水30亿元人民币……但制作这个爆款的团队来自腾讯位于成都的一个工作室，2008年就已成立，但基本没有开发过成功游戏的经历，在内部一度被戏称为“酱油工作室”，而且腾讯有多支游戏团队在同时开发类似的多人在线战术竞技游戏，最终跑出来的是边缘团队。
再说一个腾讯内部边缘团队获胜的故事。
领队人叫张小龙，今天被称为“微信之父”。
情景再现的话，当时对于腾讯来说可谓生死时速，一方面，基于移动终端的即时通信应用TalkBox 和Kik已在海外面世；另一方面，“老兵”雷军也嗅到了这个绝佳机会，在2010年底带了一支不到10人团队日夜赶工做出了米聊。
马化腾也看到了移动互联网可能带来的颠覆性机会，迅速组织团队跟进，40天后微信诞生。
米聊和微信经过一阵拉锯，最终微信胜出，由于社交网络天生具备双边效应，同时在腾讯众多流量的加持下，微信从此一骑绝尘，帮助腾讯锁定了可能是移动互联网时代最值钱的入场券。
阿里巴巴创新管理
➢自上而下 ➢自下而上 ➢不断试错 ➢不断追问
➢ 不想做 ➢ 不能做 ➢ 做不好 ➢ 而不得不做的
事情。
坚持客户第一 ➢帮客户赚钱 ➢帮客户成长 ➢帮客户过冬
战略四步曲
战略尝试期
0-0.1 创新、试错 远景，大方向
切入点 创始人
战略成型期
0.1到1 取舍、收敛
战略共识 引爆点
团队
战略扩张期
1到10 聚焦、清晰
晒KPI
通晒 ➢组织业务通晒 ➢提升员工士气
的 是 客
共同看见
业务战略 循环
集体行动
三板斧 ➢各层面高质量对话 ➢排兵布阵、人才盘点
户
价 值
复盘
三板斧
复盘 ➢共同看见，共同相信
客户反馈
➢绩效评价
➢激励和汰换
➢战绩宣传
共创会
业务方向和目标探索
业务 场景
业务实现路径探索
业务 场景
建立团队共识
团队 场景
团队 场景
激发团队活力
（1）战略会：团队需要生成共同目标／愿景，以便面对未知和挑战、共同努力、有效协同 （2）关键项目突破：围绕关键项目、关键问题，团队一起探索未知领域寻求解决 （3）复盘：通过团队的力量发现团队和个体在平时视而不见的问题，寻求解决。 （4）日常运营会议：增强团队内的沟通效果为主，有效的传达事实、分析、建议
阿里管理三板斧
跑的快
镇的住
看的远
企业是员工的平台
阿里产品和运营的核心竞争力-组织变革
企业是员工的平台
➢ 腾讯：调整为6大事业群 ➢ 小米：扁平化组织、利益分享机制 ➢ 海尔：内部平台型组织，小微平台 ➢ 阿里：拆分为25个事业部
阿里巴巴组织变革
浅析阿里巴巴企业的激励文化
浅析阿里巴巴企业的激励文化阿里巴巴企业的激励文化是其成功的关键之一。
阿里巴巴创始人马云一直强调，激励是一个企业最重要的任务之一。
阿里巴巴的激励文化主要包括以下几个方面：阿里巴巴倡导公平激励。
阿里巴巴注重激励的公平性，强调大家在同等的努力和贡献下应该得到同等的回报。
阿里巴巴有一个公平激励机制，即通过股权、奖金和薪酬激励等方式，根据员工的贡献程度给予相应的回报。
这种公平激励机制能够激发员工的积极性和创造力，使他们更加投入工作。
阿里巴巴倡导竞争激励。
阿里巴巴对员工之间的竞争是鼓励和支持的，它鼓励员工在工作中追求卓越，竞争出色的成绩。
阿里巴巴注重绩效评价，并根据员工的绩效给予相应的奖励和晋升机会。
这种竞争激励能够激发员工的竞争意识和动力，促使他们不断提升自己的能力和业绩。
阿里巴巴倡导团队合作激励。
阿里巴巴非常重视团队合作的重要性，它强调个人的成绩和团队的成绩是密不可分的。
阿里巴巴建立了一个团队合作激励机制，即通过团队目标的实现来激励团队成员。
团队合作激励能够促使员工之间相互支持和协作，形成良好的工作氛围和团队凝聚力。
第四，阿里巴巴倡导创新激励。
阿里巴巴非常重视创新，它鼓励员工提出新的点子和创新方案，并给予相应的激励和奖励。
阿里巴巴设有创新奖励机制，通过评选优秀的创新项目和产品，给予相应的奖金和荣誉。
这种创新激励能够激发员工的创新意识和创造力，推动企业不断进步和发展。
阿里巴巴企业的激励文化是一个多方面的综合体系，包括公平激励、竞争激励、团队合作激励和创新激励。
这些激励机制能够激发员工的积极性和创造力，实现个人和企业的共同发展。
阿里巴巴的激励文化是其成功的重要支撑，也是其他企业可以借鉴的宝贵经验。
13年阿里老员工揭秘阿里内部那些怪异的文化体系
13年阿里老员工揭秘阿里内部那些怪异的文化体系2016-04-08 来源：微信hr_club 作者：卢洋（鹰王）分类：新鲜干货1、我在阿里十三年大家下午好，大家都知道淘宝有花名，鹰王是我花名，源自《倚天屠龙记》里面的白眉鹰王，我是从2000的时候加入阿里巴巴，是从底层一线员工一路做上来，我毕业以后这么十几年来，一共也就是干过两份活，一个是在国企干了三年，然后跑到了阿里巴巴。
我面试是在湖畔花园面试的，阿里巴巴第一次搬进写字楼，搬进华星科技大厦的时候，从那个时候开始，一路到现在。
在公司呆了十三年时间，乌黑的头发就变成了这一头白发，所以我这个特征也比较好记，也经常闹一些笑话，我带着儿子在小区里面溜达，小区里面小朋友见到我说叫爷爷。
我在想以后我要开家长会的时候，估计老师会说爷爷又来了。
今天，跟各位交流的观点只有一个观点——阿里巴巴企业文化怎么出来的。
我后面会用阿里巴巴经过三个阶段下的小故事，让大家慢慢体会。
2、核心观点：阿里文化是慢慢长出来的我的观点就是这一句话“阿里的文化和价值观不是设计出来的，是随着公司的发展慢慢“长”出来的，当它拥有自己味道的时候，再把“有意思的地方”因势利导，进而做成体系结构。
所以，有一些公司到阿里来学习的时候，看到阿里现在的文化，好像从整个体系上都在支撑着整个文化土壤的发展，当他去用这套整个体系硬往里套的时候，其实往往找不到自己这家公司的DNA到底是什么。
下面，我用阿里的文化经历的一些故事，让大家来体会一下，我们的文化是怎么一点点长出来的，最后才变成体系化，而不是一开始有一帮人，说马云那么一帮人坐在那儿，自己把整个阿里文化应该是怎么样，去给它设计出来。
正如大家所熟悉的、所知道的淘宝武侠倒立和店小二文化，是不是一开始就有这么一帮人设计出来的呢，这个渊源是怎么来的，给大家分享一下，去体会一下。
3、阿里文化第一阶段：校园文化总体上来说，我们到目前为止，经历的有代表性的其实是三个阶段的三种文化，第一个阶段是在1999年的时候，刚刚开始的阶段，当时其实就有一个叫“可信、简单、亲切”的校园文化，为什么当时会出现这么一种校园文化，大家对于马云的个人背景应该清楚，马云当时最开始的时候是十八个创始人，马云自己是杭电英语老师，在十八个创始人中，有大部分的人是他当年的学生，也就是说这些学生刚刚毕业不久来到了阿里巴巴。
阿里巴巴内部环境分析 全之欧阳史创编
阿里巴巴内部环境分析一、内部环境分析内部环境包括四个方面，即企业，市场，竞争者和公众，紧接着将从这四个方面分析阿里巴巴的成功。
1.企业：阿里巴巴在商业的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。
阿里巴巴集团有六个核心价值观，即客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情和敬业，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。
2.市场：马云把中小企业作为目标客户，开辟了适应本土经济现状的“做中小企业生意”的B2B模式。
在亚洲，中小企业数量庞大——全世界85%的中小企业都集中在亚洲，而对于大多数中小企业而言，资金匮乏，在传统的交易方式下面临诸多困难，如营销宣传费用高昂，缺乏合适的分销渠道等，使其成为网上交易的最佳目标客户。
3.竞争者：国外做交易机会的网站在做这些事情：目录和搜索，知识库，数据库。
RFQ询盘等等。
而阿里巴巴有什么？阿里巴巴只有目录和搜索，所以，竞争者可以做的事情很多，竞争者也有很多。
目前，主要竞争者有慧聪网及渤海物流等.4.公众：阿里巴巴认为首先要在本国建立具有责任心的企业公众榜样。
阿里巴巴公司努力确保其员工和分支机构同心协力地给予客户，同事和当地社区以积极地影响。
它还肩负着独一无二的责任——与其全球商业社区内超过1900万名注册会员分享理念，并对他们施加积极地影响。
二、阿里巴巴企业资源和能力分析（一）品牌资源分析1.备受瞩目的行业巨头：(1) 目前全球最大的网上贸易市场，多次被相关机构评为全球最受欢迎的BZB网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网。
(2) 全球著名的检测权威网站针对全球商务及贸易类网站进行排名调查，阿里巴巴网站排名首位。
(3) 互联网品牌第一名，2008年阿里巴巴在胡润品牌排行版中排名窜升至第三名，品牌价值155亿元人民币，位列中国平安和华为技术之后。
2.良好的口碑与评价(1) 被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo，Amazon，eBay，AOL比肩的五大互联网商务流派代表之一。
四匹马精神之第二
“四匹马”精神解读之一——马云与阿里巴巴阿里巴巴集团始于1999年创办的阿里巴巴网站，它是全球最大的B2B电子商务平台，目前已成为亚洲最大个人拍卖网站。
2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。
2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。
其下属子公司淘宝网目前业务跨越C2C(Consumer to Consumer，消费者对消费者）、B2C(Business-to-Consumer商家对消费者）两大部分。
经过6年的发展，截至2009年底，淘宝拥有注册会员1.7亿，淘宝网2009年的交易额为2083亿人民币，2010年达4000亿元人民币，是亚洲最大的网络零售商圈。
一、阿里巴巴的企业文化阿里巴巴企业文化的发展经历了三个阶段。
第一阶段，2000年3月至2001年3月湖畔花园创业时代:可信、亲切、简单。
可信就是诚信，后来演变为价值观，又衍生出“诚信通”产品。
亲切就是人性化和人情味，就是阿里巴巴与客户亲如一家。
简单就是阿里巴巴的页面和软件要简单，因为商人应用网络的水平不高。
简单还包括公司的人际关系要简单，杜绝办公室政治；所有争论都要留在办公室，不准带出办公室。
第二阶段，2001年4月至2004年7月华星时代：独孤九剑。
2001年1月13日，阿里巴巴第一次将企业文化总结、提炼，固化为文字，这就是独孤九剑，即九大价值观。
独孤九剑有两个轴线。
一是创新轴：创新、激情、开放、教学相长。
其中激情是核心，这是马云的本质。
二是系统轴：群策群力、质量、专注、服务与尊重。
贯穿创新和系统轴线的是简易。
创新要简易，系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚作风，防止办公室政治。
第三阶段，2004年8月至今，创业大厦时代：六脉神剑。
独孤九剑形成文字后，就成为阿里巴巴价值观的第一个正式版本。
作为价值观独孤九剑在阿里巴巴灌输了三年多，它不但成为员工的行为准则，而且进入到员工的绩效考核体系中。