银行内控管理经验交流材料

严把“六关”筑牢内控防线

---**支行内控管理经验交流材料

2009年，**支行通过积极的思考、探索与努力，重点从创新工作机制、理念、方式与手段上下功夫，以“新”、“细”、“实”为作力点，严把“六关”促发展，实现了内

部管理与业务发展两促进，两不误的可喜局面。其的主要作法是：

一、把好人员素质关，落实“三个加强”

稽核队伍的素质，体现着稽核质量的优劣。**支行狠抓用人质量，将稽核员的选拔、培训与职业道德教育相结合，从而提高稽核质量。

一是加强稽核队伍的用人机制建设。为进一步改善稽核

队伍质量，**支行建立稽核员持证上岗制度，通过应知应会知识资格考试的人员才能参加支行公开组织的稽核员选拔，通过公开竞聘，让3名业务能力强、工作有责任心的员工走上了稽核岗位，原2名稽核人员在竞争中退出。让支行稽核队伍在年龄结构、业务能力、知识水平等方面显著优化，精神面貌焕然一新，促进了稽核人员的工作热情,优化了**支行的稽核队伍。

二是加强稽核队伍的教育培训。在总行组织的相关业务

培训的基础上，支行相关业务部门组织的专业培训稽核员必

须参加，本部门内部正式培训3次，常规性培训多次。正式培训主要针对审计程序、审计技巧与方法，特别通报一些典型案例进行讲解。常规性培训主要针对业务线上新出台的制度以及每周或每一个月检查期结束后，通过对稽核员的整套检查资料发现在检查中的不足，如反映问题不清不透哪些问题还需从哪些方面入手进行有深度的检查等进行检查。

三是加强稽核队伍的道德教育。在对稽核人员的教育中，重点从监督执法者的角度加强教育引导，让他们一个重要观念：监督别人，必须从自已做起，从形象上树立检查者的权威，随时将奉公守法、作风正派、实事求是、坚持原则、办事公道、尽职尽责等人生信条放在心上，将“严惩”和“逗硬”落到实处。

二、把好机制建全关，筑牢监督体系

（一）建立内控考核机制，落实一个“细”字。一是细

化了各个层次内控履行监督职责。明确各分理处各岗位每天、每月做什么，达到什么标准的量化目标，各专业部门对基层各网点，各岗位应检查什么、达到什么标准。

二是细化了《农村商业银行**支行内部控制综合评价办法》。随着新业务品种的增加与各中心的成立，针对目前内控

评价办法中部分指标操作性不强,测试量化有难度，以及不同

业务的评价标准不统一的现状，我们采取按季评价，在评价中将业务部门检查、总行或外部监管、稽核检查以及各业务

部门专业条线上的检查三者的成果有机结合，对各层次提出的问题、整改要求、后续跟踪、违规问责均作为内控评价要素。从而将一次性的评价工作转变为持续化、日常化的动态评价模式。支行再依据内控评价结果，对支行内部风险状况进行评估，按照风险状况的不同，划分不同的等级，进行差别化管理。

三是细到将农村商业银行成立之后业务操作上的制度办法进行了整合，以电子文本发送给各稽核员和各分理处便于查阅，但由于有些制度是试行，总行陆续还在不断修改，今后修定完后我们将对这整套制度办法形成人手一册的工具

书。

（二）建立层层监督机制，落实一个“稳”字。制度再

多再好，如执行不力也等于一纸空文。**支行在加强各道防线制度建设的基础上，重点在提高各道防线的执行力上狠下功夫。

一是按照内控考核办法，检查各层次是否按照规定的履职内容认真进行履职，我们在检查中将正副主任、主办会计、二级分理处负责人的每月每季履检查内容与工作底稿与档案调阅登记薄与监控录像三方面结合查阅管理人员是否检查到位。如果因主办会计对所有业务检查不全面，发现一次，取销内控考核90分资格，如果因正副主任检查履职不到位，视情况取消内控考核95分资格，同时给予经济处罚。

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二是要求分理处正副主任、主办会计每月分别将检查情

况向稽核部上报检查报告，与此同时还要求各分理处正副主

任主办会计将检查汇总后的情况向所辖分理处发送检查通

报，对重点问题进行处罚，对发送的通报报稽核部门备案；

（三）建立部门内部考核机制，落实一个“新”字。一

是稽核部年初制定了《稽核部门员工考核办法》，《办法》按

包片远近及工作的难易程度确定不同的分值，远的分值高10%，其分配是以支行季度、年度各项考核奖分配到部门后，

部门再分配到各组，各组考核由内部“考核小组”根据本办法按各组的业绩进行分配，组长由稽核部经理考核，稽核部经理由分管行长考核。综合考核得分在80分以下（不含80分）的，取消考核奖励资格，80分以上的，按分值权重分

配。累计分值第1至2名的，作为部门年度评先创优的依据。

（四）建立再监督运行机制，狠抓一个“实”字。

一是建立每月通报制。我们每月至少发出一份以上的通报，在通报中特别指出该问题的具体经办人员，以便处罚到人，通报附上各分理处的检查汇总一览表，注明各分理处的问题种类、个数与笔数和处罚总金额，使各分理处在对比中提高，在提高中减少违章违制现象，提高操作能力；

二是按月建立沟通制。一方面向专业部门勾通与交换意见。稽核部对检查发现的普遍性问题、重点问题、技术性问

题、制度缺陷性难以操作问题等与相关专业部门及时勾通，达到解决问题、处理问题与反馈问题一致，规避了对个别问题稽核部门与业务部回答不一致现象。另一方面针对某些问题需业务部门进行规范，我们及时向相关部门发送稽核建议书，建议相关部门对各专业线上的问题在规定的时间内进行完善，及时进行规范，通过这种循环往复经常发送稽核建议书的再监督运行方式，风险越来越小，问题与漏洞越来越少。

三是对各业务部门对内控履职不到位，不论是稽核上发送的建议书、还是总行各项检查下发的整改以及季度内的履职检查落实情况，我们要定期在行长办公会上通报，这种再监督的运行方式的不能只仅仅停留在合规性稽核上，而是真正由合规性稽核向风险性稽核和管理性稽核转变，由事前稽核向事中稽核转变，人员的业务素质也提到了较大提高。

四是按月建立劳动工作日制。要求每名稽核人员按日作好工作日志，记录每天到达和离开检查网点的时间，网点证实人在工作日志上签字，同时详细记录每天的工作情况，同时对每月交办的工作也要按月建立月结制，对当月的工作必须按月完成，经理对以上情况按月检查；

五是建立稽核人员岗位季度负责制。因为稽核工作是综合性极强、涉及到各部门千头万序的工作，既有固定的工作，也有临时性的工作，对此，我们针对稽核人员的特长在