华为的治理结构：大平台管理和三权分立
《华为公司基本法》全文
《华为公司基本法》全文华为公司基本法第一章：总则第一条：本基本法是华为公司的基本法律文件，经华为董事会审议通过。
第二条：本基本法是为保证华为公司健康发展，明确公司的基本理念，规定公司的治理结构和经营管理制度，提高公司的治理能力和获得市场竞争优势而制定的。
第三条：本基本法是所有华为员工的行动准则和行为规范，必须全员遵守和执行。
第二章：公司治理结构第四条：华为公司的治理结构包括股东大会、董事会和监事会。
第五条：华为公司股东大会是公司最高决策机构，由所有股东组成，大会决策原则为“一股一票”。
第六条：华为公司董事会是公司的决策和监督机构，行使决策、监督和管理职责，由董事组成，其中包括股东代表董事和独立董事。
第七条：华为公司监事会是对公司内部管理的监督机构，由监事组成，其中包括股东代表监事和独立监事。
第八条：华为公司在主要业务地区设立地区董事会、地区监事会或董事会代表处和监事会代表处等机构，以便管理和监督当地公司事务。
第三章：公司管理第九条：华为公司实行公司总部与地区公司相结合的管理模式，地区公司负责当地经营活动，以符合当地的市场环境、法律法规和文化习俗。
第十条：华为公司管理制度的核心是“内部推荐、外部引进、公开竞争”的人才激励机制，公司注重人才培训和提升，建立绩效考核、薪酬激励、职业生涯发展等制度。
第十一条：华为公司注重企业文化建设，实施“客户至上、团队合作、奋发向前、诚信守法”的价值观，营造“自信、独立、积极、务实”的企业精神和文化氛围。
第四章：公司经营第十二条：华为公司以科技创新为发展动力，致力于为客户提供有竞争力的解决方案和优质服务，坚持市场导向，重视产品和服务的质量和客户满意度。
第十三条：华为公司在业务范围上坚持专注、精细化的原则，在现有业务基础上，有选择地扩大业务范围，提升核心竞争力。
第十四条：华为公司在经营上坚持稳健性原则，保证经营稳定和可持续发展，同时积极探索市场商机和创造新业务模式。
第十五条：华为公司在经营过程中坚持诚信守法原则，遵守国际和地方相关法律法规，防范和减少商业风险和合规风险。
华为:饱和攻击下的创新发展
华为:饱和攻击下的创新发展文/石峰【期刊名称】企业管理【年(卷),期】2016(000)010【总页数】2【关键词】华为 任正非 饱和攻击 创新发展在饱和攻击理论下，华为最重要的理念创新就是，敢于在“战略机会点”上聚集力量，不在“非战略机会点”上消耗力量。
今年年初华为总裁任正非提出的“聚集力量，密集投资，饱和攻击”的发展战略再次成为行业内关注的焦点。
“饱和攻击”本是军事词汇，它是指采用大密度、连续攻击的突防方式，在短时间内向同一个目标发射导弹，使敌方在短时间内处于无法应付的饱和状态，以达到摧毁目标的目的。
华为将“饱和攻击”理论与创新相结合，清晰地体现了具有华为特色的发展战略。
一、理念创新在饱和攻击理论下，华为最重要的理念创新就是，敢于在“战略机会点”上聚集力量，不在“非战略机会点”上消耗力量。
首先，在海外市场的开拓上，对于战略重点市场，华为实行终端组织直线管理，而对于非战略机会市场，则交给当地代表处管理，不过度耗费精力。
这就明确显示了海外市场开拓的重点，集中工作在最需要火力的市场上，实行目标精准打击，减少了旁枝末节对战略实施的影响。
通过工作的集中部署来开拓和活跃市场，从而达到打开市场和维护市场的目标。
其次，在创新发展理念方面，华为坚定地不走上市公司的道路，不做资本化的运营，也不扩展运营范围，而是将精力和资源专注地投入在大数据传送渠道上，实行饱和攻击。
华为每年有500亿元左右的研发投入，500亿至600亿元的市场和服务的投入，都是集中于渠道。
经过不懈努力，华为厚积薄发，在大数据传送技术上达到世界领先水平。
但是华为并没有就此止步，而今随着大数据的迅猛发展，华为仍然持续地在机遇中寻求创新，依旧加大对渠道战略的密集投入。
饱和攻击涉及到对一些利益的取舍问题。
为了开拓海外市场，华为放弃了很多东西。
当年华为已经拥有充足的客户关系，当日本公司问华为做不做“小灵通”时，华为拒绝了，因为这不是华为当时的战略重心。
而当联通打算建一个CDMA网络系统，华为也没有参与，原因还是因为华为主要的战略是扩展海外。
华为公司治理结构(含清晰组织结构图)
股东会是公司最下权力机构，对于公司删资、成本调配、选举董事/监事等沉要事项做出计划.之阳早格格创做董事会是公司战术战经管管制的计划机构，对于公司的完全接易运做举止指引战监督，对于公司正在战术战运做历程中的沉要事项举止计划.监事会主要工做包罗内中合规监督，查看公司财务战公司经管情景，对于董事、下档管制人员真止职务的止为战董事会运做典型性举止监督.公司真止董事会收袖下的轮值CEO制度，轮值CEO正在轮值功夫动做公司经管管制以及紧急管制的最下责任人，对于公司存正在死少控制.自2000年起，华为聘用毕马威动做独力审计师.审计师控制审计年度财务报表，根据会计规则战审计步调，评估财务报表是可真正在战公道，对于财务报表刊登审计意睹.公司创制鉴于客户、产品战天区三个纬度的构制架构，各构制共共为客户创制价格，对于公司的财务绩效灵验删少、商场比赛力提下战客户谦意度控制.•经营商BG战企业BG是公司分别里背经营商客户战企业/止业客户的办理筹备营销、出卖战服务的管制战收撑构制，针对于分歧客户的接易特性战经管顺序提供革新、好别化、超过的办理筹备，本来没有竭提下公司的止业比赛力战客户谦意度；消耗者BG是公司里背末端产品用户的端到端经管构制，对于经管截止、危害、商场比赛力战客户谦意度控制.•产品取办理筹备是公司里背经营商及企业/止业客户提供ICT混合办理筹备的构制，控制产品的筹备、启垦接付战产品比赛力构修，创制更佳的用户感受，收援商业乐成.•天区构制是公司的天区经管核心，控制位于天区的各项资材、本收的修制战灵验利用，并控制公司战术正在所辖天区的降天.公司持绝劣化天区构制，加大、加快背一线构制授权，指引权、现场计划权渐渐前移至代表处.天区构制正在取客户修坐更稀切的通联战伙陪闭系、助闲客户真止商业乐成的共时，进一步收撑公司健壮、可持绝的灵验删少.•集团本能仄台是散焦接易的收撑、服务战禁锢的仄台，背前圆提供即时准确灵验的服务，正在充分背前圆授权的共时，加强禁锢.。
华为的理念创新与制度创新 田涛
华为的理念创新与制度创新2016年03月29日22:07 来源：环球网参与互动2一个完全意义上的民营公司，能够在28年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么？本文作者通过对华为16年近距离的追踪、考察、研究，认为非常重要的一点是创新驱动。
“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者。
华为的创新是全方位的创新，其中最重要的是理念创新。
文/田涛关键词：华为任正非理念创新制度创新华为的理念创新最核心的是“核心价值观”创新——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。
华为从创立之日到今天，关注的核心点是华为价值观的形成、实施、长期不懈的传播。
华为“核心价值观”包含四句话，其中前三句话是一个闭环的系统。
第一句话是“以客户为中心”，讲的是价值创造的目的。
华为的一位顾问写过一篇文章《为客户服务是华为存在的理由》，任正非在题目上加了两个字，变成《为客户服务是华为存在的唯一理由》。
就是说，除了客户以外，没有任何人、任何体系可以给公司持续地带来价值。
28年以来，华为持续进行组织变革，但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个方向进行变革。
华为的任何一级管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飞机的头等舱，如果坐头等舱，多出来的钱需要自费。
这是任正非和华为各级管理者的道德自觉吗？当然不是，这是一种价值趋向，即整个组织的所有神经末梢、任何人，所有的劳动和奋斗，所有的组织成本都只能围绕客户这样一个方向。
华为没有专为领导人使用的专车、司机，在国内任何地方，多数情形下，任正非出差不是自己开车就是打出租车，上飞机没有人送，下飞机没有人接。
经常自己拉着一个行李箱去坐出租车。
作为企业领袖或者创始人的任正非，必须通过严格的自我约束形成表率——公司支付的成本是要用于客户，而不是用于各级管理者。
第二句话是“长期坚持艰苦奋斗”，这是中华民族的传统精神。
令笔者印象深刻的是华为的新生代员工。
华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践
华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。
一、华为公司的治理架构华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。
2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处。
3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。
华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。
区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。
同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。
华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。
华为领导力素质模型是什么
华为领导力素质模型是什么华为领导力素质模型是什么?华为建立了一套标准化的干部选拔标准。
在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。
华为领导力素质模型是什么华为干部的“三权”选拔程序华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权利是：建议权、评议权和否决权。
准确地来说，第一个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。
实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。
让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。
这里要给大家介绍一下华为的AT，也就是行政管理团队。
其实在华为各个管理层级里面有两个组织，一个叫AT，一个叫ST。
第一个建议权，是由负责日常直接管辖的组织来进行行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来进行行使。
ST这个组织也就叫做经营管理团队，它是由组织常设的这些部门一把手来共同形成，所以它是跟岗位、角色直接相关的。
比如说中国地区部。
中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成，那么他们来开展工作，进行决策，主要是针对于业务活动、业务事项。
AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。
AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。
譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等。
建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。
评议权和审核权这项中，评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学。
第二个审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。
公司治理案例分析
公司治理案例分析公司治理是指组织内部的权力分配、监督和决策等方式和机制。
一个良好的公司治理结构可以保障公司的长期稳定和可持续发展。
本文将以华为公司为例，分析其公司治理的情况。
华为公司成立于1987年，是中国领先的信息通信技术解决方案供应商。
华为公司在公司治理方面有着明确的目标和架构。
首先，华为公司实行董事会负责制，董事会是公司的最高权力机构，负责制定公司战略、监督管理层和决策重大事项等。
董事会由公司的创始人任正非担任董事长，其他高管和外部独立董事组成。
华为公司还设立了监事会，负责监督董事会和管理层的行为。
这两个机构共同构成了华为公司的双重治理结构，以保证公司各方的利益得到平衡。
华为公司实行的公司治理原则包括，透明和及时披露公司信息、保护股东权益、明确的权力和责任分配、有限责任制、独立董事的设置等。
华为公司董事会不仅有公司内部高管，还有来自全球的独立董事，充分保证了公司决策的公正性和专业性。
华为公司还非常注重公司治理的持续改进和创新。
公司建立了内部诚信与合规体系，确保员工和公司行为遵循道德和法律规范。
公司还注重对高管的选拔和培养，建立了完备的绩效评估和激励制度。
此外，华为公司还建立了员工持股计划，让员工参与公司治理和分享公司业绩的增长。
华为公司的良好公司治理得到了国内外业界的肯定。
公司连续多年入选道琼斯可持续发展指数、指数和财富全球500强，并获得了来自全球各地的多个公司治理奖项。
然而，尽管华为公司在公司治理方面取得了一定成就，仍然面临一些挑战和问题。
首先，公司治理结构中独立董事的比例相对较低，可能导致董事会的独立性和监督功能不够充分。
其次，华为公司是一家家族企业，公司控制权主要集中在创始人身上，这可能导致公司决策集中化和权力滥用的风险。
另外，华为公司在海外市场的业务存在一定的政治和法律风险，公司需要加强对这些风险的管控和应对能力。
综上所述，华为公司在公司治理方面取得了不错的成绩，秉持着透明、公正和规范的原则来运营公司，实行双重治理结构和一系列的制度机制，以保障公司长期稳定发展。
华为成功的关键因素
华为成功的关键因素每一个企业的崛起都不是偶然的，首先企业文化要奠定基础，再次不拘一格降人才的员工管理。
最最重要的，要有一个智慧的老板!华为的成功又是因为那些因素呢?店铺精心为大家搜集整理了华为成功的关键因素，大家一起来看看吧。
华为成功的关键因素篇1：文化大家普遍认可的华为成功最大因素是华为的文化，华为是中西文化结合的，多元、包容、和谐的普世价值观。
正如任正非所说："人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。
"企业文化实际上就是企业沉淀的集体人格，去到华为参观，每个员工脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情，这是别人无法复制的竞争力。
2002年是华为比较艰难的时刻，我?强吹交??蹦甑哪昊崾悠担?握?钦偌?煌蚨嗝?惫ぁ⒐┯ι獭⒖突У炔渭幽昊幔?嵘显惫じ甙旱氖科?萌苏鹁钊苏鹁?氖牵??龌疃??汤锩挥幸桓鋈说氖只?迳?炱穑?匏?镆裁挥蟹⑾盅掏罚?庠谝话愕钠笠凳悄岩韵胂蟮摹?任正非的人生经历使他懂得人性，能把握人性的弱点，招招打中人的要害。
企业文化展现到员工的执行层面，就是为人们所熟知的，华为早期的"狼文化"、"床垫文化"、"激情文化"等等。
销售团队有狼文化，研发团队有床垫文化。
一位华为员工说，他驻非洲负责销售工作，每天的工作就是泡在政府官员办公室搞定订单，而华为总部的研发团队则几乎24小时在线，随时给前方解决问题。
华为成功的关键因素篇2：专注专注是一种强大的力量。
许多公司垮下去，不是因为机会太少，而是因为机会太多。
太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区不能自拔。
《华为基本法》第一条规定："为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
"华为的专注使它健康地走到了今天。
华为公司研发项目管理精髓[试题]
![华为公司研发项目管理精髓[试题]](https://img.taocdn.com/s3/m/800c9fe9f605cc1755270722192e453610665ba2.png)
华为公司研发项目管理精髓华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。
1、基于流程的产品开发项目管理华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。
产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。
为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。
华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。
为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。
因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。
按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。
其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。
因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。
2、对产品开发项目实施端到端的管理有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。
华为开展人力资源管理变革策略三权分立
华为开展人力资源管理变革策略三权分立华为开展人力资源管理变革策略三权分立【简介】通过人力资源管理的变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循华为从1997年开始与Hay group(合益集团)合作进行人力资源管理变革。
在Hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。
在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。
自1998年开始，Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。
2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。
华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。
客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。
华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。
客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。
华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。
华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。
现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。
华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。
华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。
华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。
学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。
华为干部选拔：三权分立与四条标准
华为干部选拔：三权分立与四条标准董事长：干部绩效目标完成不了，华为是怎么办的？老师：拿掉。
董事长：拿掉就没人用了啊？老师：为什么没人用呢？董事长：干部梯队不够，又没有钱能快速提升这方面能力，怎么办？老师：第一，华为是大胆启用新人的，他的能力不一定非要完全匹配，先让他干，干好了再正式任命。
要相信人的潜力和学习能力。
当然，华为现在发展比较成熟了，用干部隔级培养，避免了“带出徒弟饿死师傅”的心理抗拒，抓住了人性，这样后备干部梯队就做起来了。
第二，其实吸引人才、建设干部梯队，不一定非要花钱。
八路军当年什么也没有，没有优质的兵源、没有先进的武器，也没有军费去招兵买马，他是怎么做的？“打土豪、分田地！”这在当时是多么有力量的标语，农奴翻身做主人，这是最好的激励。
“干部拿掉就没有人用了”，这正是干部管理要解决的重要问题。
华为的员工平均年龄29岁，干部的管理机制让华为越发展越有人才，构筑了强有力的人才密度来支撑业务的发展。
华为是怎么做到的呢？华为的干部管理机制究竟是什么样的？华为干部选拔的四个标准华为建立了一套标准化的干部选拔标准。
在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。
1、核心价值观是基础对这个大家应该比较好理解。
因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。
因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。
华为的核心价值观主要是四个内容：以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。
因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这4个方面进行判断。
当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。
2、品德与作风是底线在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。
不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。
华为干部管理的八大系统
华为干部管理的八大系统第一，干部的档案管理系统。
很多企业都只有传统意义上的档案，华为的档案管理系统包括培训记录、个人诚信记录、个人绩效记录、个人获奖纪录等，将一些很重要的过去的干部基本资料汇总，形成一个资料库。
第二，干部的职位管理系统。
这里需要指出，职位管理在很多企业的人力资源管理中是一个“瘸腿”，被忽视了。
职位和岗位不一样，职位是人力资源管理的基础，是人力资源管理的平台，没有职位管理，人力资源都会失去根基。
这是因为人力资源所有的活动都是基于职位平台建立的，华为的人力资源管理体系，职位就是核心，有了职位这一体系，操作就会变得简单。
华为人力资源管理体系中的职位体系包括职位描述和职位评价，二者相加形成职位管理。
比如每个部门设几个副职、设几个助理是制度决定的，要不要副职，以及副职和一把手的薪酬待遇差别都需要制度规定。
华为为了避免副职过多，在职位管理中规定，副职的职位等级比正职低两级，这样就拉开了差距，如果只低半级，副职就都上去了。
华为的北京研究所有1万名研发人员，但只有一个所长，没有副所长，也没有所长助理，就是根据职位设置的。
职位是在制度上设计的，什么样的职位需要安排副职、什么样的职位需要安排助理，这些基础工作交给制度，而不是交给领导。
干部管理要淡化职务导向，强化职位导向。
第三，干部的任职资格系统。
对于什么样的人能当干部，很多企业也有一些条件，但大多靠的不是措施，导致标准有较大的弹性。
华为的任职资格有五种：“2、4、5、8、9”。
“2”是指干部的两个责任：一是干部要“种粮”，干部好坏的标准判断是“种粮食”没有，让你管理一个部门，钱拨下来了，你给公司带来什么，其实就是绩效责任；二是“种不了粮”就要“肥沃土壤”，比如进行基础管理、文化建设、流程建设等，虽然今年没有“打到粮”，但是为明年“打粮”提供了基础。
“4”是四个能力。
“5”是五个资格，比如任务管理、目标管理等。
“8”是干部八条，这八条虽然是软约束，但其实是在向我们党学习，中央八项规定推出后第5天，华为就推出了干部八条，每年年底的市场部大会，各级干部都要宣誓，这是对干部的自律要求，叫作干部自律宣誓大会。
华为治理结构及股权结构
华为治理结构及股权结构一、华为简介及治理结构二、华为股权结构及演变历史三、华为财报四、华为高管承诺书一、华为简介及治理结构华为技术有限公司（以下简称华为）成立于1988年，最初是一家生产公共交换机的香港公司的销售代理。
由于采取“农村包围城市，亚非拉包围欧美”的战略策略，华为迅速成长为全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系，产品和解决方案涵盖移动、网络、电信增值业务和终端等领域。
华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、法国、印度以及我国深圳、北京、上海、杭州、成都和南京等地设立了多个研究所，87,502名员工中的43%从事研发工作；在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及世界，为客户提供快速、优质的服务。
2008年华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。
在企业管理上，华为公司积极与IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，建立了基于IT的管理体系。
在企业文化上坚持“狼性”文化与现代管理理念相结合，其薪酬和人力资源管理上的创新是吸引众多优秀人才进入华为的重要原因，其中股权激励扮演着重要角色。
华为愿景：丰富人们的沟通和生活。
华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
华为价值观：公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。
它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
华为治理结构和股权结构
华为治理结构及股权结构一、华为简介及治理结构二、华为股权结构及演变历史三、华为财报四、华为高管承诺书一、华为简介及治理结构华为技术有限公司（以下简称华为）成立于1988年，最初是一家生产公共交换机的香港公司的销售代理。
由于采取“农村包围城市，亚非拉包围欧美”的战略策略，华为迅速成长为全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系，产品和解决方案涵盖移动、网络、电信增值业务和终端等领域。
华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、法国、印度以及我国深圳、北京、上海、杭州、成都和南京等地设立了多个研究所，87,502名员工中的43%从事研发工作；在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及世界，为客户提供快速、优质的服务。
2008年华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。
在企业管理上，华为公司积极与IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，建立了基于IT的管理体系。
在企业文化上坚持“狼性”文化与现代管理理念相结合，其薪酬和人力资源管理上的创新是吸引众多优秀人才进入华为的重要原因，其中股权激励扮演着重要角色。
华为愿景：丰富人们的沟通和生活。
华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
华为价值观：公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。
它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
华为的治理结构：大平台管理和三权分立
华为的治理结构：大平台管理和三权分立改革开放30年，30年盛世，涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄。
中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前，任总的讲话，大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。
因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学，如何治人，经验更是汗牛充栋。
要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业，在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身，一次次蜕变，迎来一次次新生。
在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。
任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役，扩展了一片片疆土。
历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折，被迫隐退，如IBM的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。
华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。
持续的高速增长的张力，企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花，交织在一起，以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。
多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。
1000亿收入不是一个简单的数字，而是代表一个企业管理的国际化水平。
从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿，花了3年时间；从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。
而中国大部份企业在这几个区间里，困顿不前，因为每个区间的突破都需要管理的进步。
华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构。
其核心是大平台管理和三权分立。
大平台管理中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域。
华为七连环干部管理体系
七、设立干部监察制度
图3-3 华为严防干部腐败的“组合拳”
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七、设立干部监察制度
通过以上举措，华为干部队伍的腐败事件大幅减少，确保了组织的 长期凝聚力和战斗力。然而，华为人决不能有丝毫的松懈，杜绝干 部腐败必须明镜高悬，警钟长鸣。
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六、建设干部的后备梯队
与一般企业不同，华为极度重视干部后备梯队，即干部人才梯队的建设，由此 形成了强大的组织造血能力。因此，华为不会出现很多企业中经常看到的干部 队伍青黄不接、少数干部居功自傲的现象。即使从世界范围来看，华为也堪称 干部人才梯队建设方面的佼佼者。 图3-2为华为后备人才准备度的三级区分模型。
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二、建立干部的评价标准：“三有”
华为的干部评价标准与对干部的使命和责任要求一脉相承。
第一，干部要有“德”，也就是要践行华为的四条核心价值观，绝不能触碰价 值观的底线。 第二，干部要有“绩”，即完成自己的本职工作目标，并为达成组织目标做出 贡献。 第三，干部要有“能”，为了达成目标，干部要不断提升自己的业务能力和管 理能力，没有干部的成长，就没有组织的成长。
在具体操作的过程中，践行华为的核心价值观、不触碰底线是一票否决项。三 个维度的权重，可以根据企业发展不同阶段的重点要求和干部的具体层级，实 施动态化管理。
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三、明确干部的任用程序
华为的干部任用流程相对复杂，简而言之就是采取三权分立的模式。对于大部 分企业，这一模式可以简单理解为：直接管辖领导具有干部任用的建议权；干 部管理部门具有评议权，间接管辖领导具有审核批准权；公司最高管理机构具 有否决权和弹劾权。
干部的任命决策分为年度任命决策和日常任命决策两种形式。年度任命决策往 往与年度述职考核结果和组织调整变革相关，日常任命决策则采取一事一议、 一人一议的方式。
《华为公司基本法》全文
《华为公司基本法》全文《华为公司基本法》全文第一章总则第一条华为公司（以下简称“本公司”）是一家根据中华人民共和国法律成立的公司，以贯彻执行国家方针、政策，探索中国特色社会主义经济体制的改革与发展。
本公司以科学发展观为指导，坚持自主创新，积极参与国际合作，不断提升自身竞争力和可持续发展能力。
第二条本公司的法定代表人是董事长。
董事长由董事会选举产生，并报公司股东大会确认。
第三条本公司的经营范围包括但不限于：通信网络设备研发、生产、销售；软件开发与销售；云计算等信息技术服务；通信网络方案设计与咨询等。
第二章公司治理结构第四条本公司实行股东会、董事会和监事会三权分立的公司治理结构。
第五条董事会是本公司的最高决策机构，负责制定公司发展战略、决策重大事项，并对公司经营管理进行监督。
第六条监事会是本公司的监督机构，负责对董事会及公司高级管理人员的行为进行监督。
第三章公司成立和注册资本第七条本公司的注册资本为人民币100亿元。
注册资本由发起人认缴出资。
第八条发起人应当按照其认缴出资额的比例，按照国家法律法规的规定，履行股权转让登记和备案手续。
第九条本公司的股份由发起人和其他股东持有。
发起人共同持有的股份不得少于公司注册资本的51%。
第四章股东会第十条本公司设立股东会，是股东行使权利的最高决策机构。
第十一条股东会由全体股东组成，行使以下权利：（1）选择并确认董事长和董事会成员；（2）决定董事会的议案；（3）审议董事会的工作报告和财务报表；（4）修改本公司章程等。
附件一：公司章程附件二：董事会成员名单附件三：监事会成员名单附件四：股权转让登记备案手续法律名词及注释：1. 中华人民共和国法律：指中华人民共和国制定和颁布的法律文件，包括宪法、法律、行政法规等。
2. 科学发展观：是以中国共产党为核心的中国特色社会主义理论体系的重要组成部分，强调坚持经济建设、政治建设、文化建设、社会建设协调发展的思想。
3. 可持续发展能力：指一个企业在经济、社会和环境方面均能持续发展的能力。
华为的治理结构：大平台管理和三权分立
华为的治理结构：大平台管理和三权分立改革开放30年，30年盛世，涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄。
中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前，任总的讲话，大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。
因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学，如何治人，经验更是汗牛充栋。
要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业，在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身，一次次蜕变，迎来一次次新生。
在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。
任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役，扩展了一片片疆土。
历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折，被迫隐退，如IBM的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。
华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。
持续的高速增长的张力，企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花，交织在一起，以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。
多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。
1000亿收入不是一个简单的数字，而是代表一个企业管理的国际化水平。
从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿，花了3年时间；从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。
而中国大部份企业在这几个区间里，困顿不前，因为每个区间的突破都需要管理的进步。
华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构。
其核心是大平台管理和三权分立。
大平台管理中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域。
华为数据治理体系
华为数据治理体系华为数据治理体系随着大数据时代的到来，数据已经成为企业最重要的资产之一。
然而，随着企业数据量的不断增加和多样化，如何有效地管理和保护这些数据已经成为了一个至关重要的问题。
华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，一直致力于推动数字化转型，并在数据治理方面做出了积极的探索和实践。
本文将介绍华为数据治理体系的构建和实践。
一、华为数据治理体系的构建1. 数据治理框架华为数据治理框架主要由三个层次组成：战略层、管理层和执行层。
其中，战略层主要负责确定企业整体的数据治理目标和策略；管理层则负责制定具体的规章制度和流程；执行层则是具体实施各项措施并监督其执行情况。
2. 数据分类与风险评估在华为数据治理体系中，首先需要对企业内部所有的数据进行分类，并针对不同类型的数据进行风险评估。
根据不同类型的风险等级，制定相应的保护措施。
3. 数据收集与存储在数据收集和存储方面，华为采用了分布式存储技术，将数据分散存储在多个节点上，从而提高了数据的可靠性和安全性。
同时，华为还建立了统一的元数据管理平台，对企业内部所有的数据进行统一管理和监控。
4. 数据访问控制在数据访问方面，华为采用了基于角色的权限控制策略，确保只有具有相应权限的人员才能够访问敏感数据。
此外，华为还对所有的数据访问行为进行审计，并建立了安全事件响应机制。
5. 数据质量管理在数据质量方面，华为建立了完整的数据质量评估体系，并通过人工审核和自动化工具来检查和纠正不合格的数据。
同时，华为还建立了全球范围内的统一标准和规范，确保所有的数据都符合相应标准。
二、华为数据治理体系实践案例1. 华为云作为华为数字化转型战略中重要组成部分之一，华为云积极推动企业数字化转型，并在其内部实践中充分发挥了华为自身优势。
首先，在云平台上采用了分布式存储技术和虚拟化技术，从而提高了数据的可靠性和安全性。
其次，在数据访问方面，华为云采用了基于角色的权限控制策略，并且对所有的数据访问行为进行审计和监控。
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华为的治理结构：大平台管理和三权分立集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）华为的治理结构：大平台管理和三权分立改革开放30年，30年盛世，涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄。
中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前，任总的讲话，大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。
因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学，如何治人，经验更是汗牛充栋。
要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业，在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身，一次次蜕变，迎来一次次新生。
在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。
任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役，扩展了一片片疆土。
历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折，被迫隐退，如IBM的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。
华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。
持续的高速增长的张力，企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花，交织在一起，以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。
多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。
1000亿收入不是一个简单的数字，而是代表一个企业管理的国际化水平。
从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿，花了3年时间；从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。
而中国大部份企业在这几个区间里，困顿不前，因为每个区间的突破都需要管理的进步。
华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构。
其核心是大平台管理和三权分立。
大平台管理中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域。
子公司将母公司拖垮的案例比比皆是，这有体制的原因，也有企业家的格局观的原因；如三九制药。
也有人说GE模式不是很成功吗？但是，韦尔奇的原则：不能进入行业前3位的公司都要砍掉。
相对中国的那些多元化公司，几十亿人民币甚至几亿人民币规模的一个个小舢板怎能拼凑起航空母舰。
华为到40亿的规模时，也有人提出事业部制，前华为副总裁李玉琢在《我与商业领袖的合作与冲突》书中曾经提到，98年，任总在其办公室门背后贴着事业部的利与弊的纸条，说明当时的华为也在考虑是走向大平台还是事业部。
最终，华为选择了大平台的组织，正是这次选择，在中国产生了一个千亿收入、专注于通信领域、在100个国家设有分支机构的跨国公司。
在华为有五大平台，销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。
在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。
在各个地区部，以销售服务为龙头，各个平台都派驻人员组建各自的小平台，向区域延伸。
其管理方式是矩阵式管理，如当地的财务主管，行政上受当地的主管考核，业务上归公司财务部考核。
其目标是一致的，考核的重点有所不同。
另外业务线还是业务能力建设的中心。
这样的好处是：信息很通畅，经验能共享，相互有合作也有牵制，各个业务单元很难形成土围子；同时资源能最大限度的共享。
这也是华为迅速扩张而不出乱子的原因。
这就像一个分布式网络结构，既有中央处理器也有各个分处理器，各个业务单元既是独立的作战中心（有自己的大脑和决策权），也是纵横交错的一个网元，可以得到“网络”上各个体系的及时指导、支援和信息。
另外，公司提倡谁离客户最近，谁就是领导阶级，把指挥决策中心建到“听得见炮声”的地方，充分(最大限度)给一线授权。
2008年，将全球原来的8个片区拆分成20多个地区部，使指挥作战中心进一步向一线转移。
举个例子：华为的各级管理层很年轻，开会时常常争吵得不可开交，往往两种人占上风，一种人说：老板（华为人称任总为老板）怎么说的……；一种人说：客户怎么说的……。
这两句话只要说出一句，争论往往自然结束。
公司总部机关主要是起参谋服务作用。
如：统领全球100多个国家分支机构2万多人的全球销售部，其机关除了必要的业务支撑单位外，非常精简，也就百八十号人。
华为的研发体系，分为无线、核心网、网络、业务与软件四大产品线，及终端、芯片、安全与存储分公司，分公司在研发上也是按产品线来管理。
其组织结构也经历了较大的变革，一些产品线以解决方案为主线，也有产品线是以技术平台为主线。
其目的是共享硬件和软件平台，如核心网产品线，主要专注核心网，其平台为无线和有线产品线共享。
这样就能迅速量产和降低成本。
向客户区域延伸时，在销售服务体系成立了产品行销部，负责形成客户解决方案的包装和集成。
同时产品线内部也有Marketing部门，派驻到各个区域和国家，主要职能是收集和鉴别客户需求来驱动研发及新产品的孵化。
中国有很多企业做国际市场，是市场销售部门在做，在2002年前，华为也是这样，2003年后，华为是整个公司在做国际市场，各大体系都在向国际一线延伸，业务目标、组织建设、业务流程、人员规划都从全球市场的角度去建设；研发的产品规划里开始有不同国家的版本规划，以客户需求来驱动，以前主要是把中国市场的产品往外卖。
做国际市场和国际化是两个概念，所以说2003年后华为才是一个逐渐国际化的跨国公司。
大平台化其优势是资源最大限度共享，适合大兵团作战。
其缺点是层级多，部门墙厚，矩阵管理也存在员工在两个老板间博弈。
所以要运作好，必须有跨部门的全业务流程支撑，将组织建设成为以客户为导向的流程型组织。
一个好的组织形式应该具有自我修复、自我更新的能力。
在华为，组织结构每一年一小动、每三年一大动，干部能上能下，使自己的组织不断适应市场及竞争形势的变化。
但是华为也遇到挑战，因为网状组织结构和传统的森严的等级制度在华为并存，而后者越来越占上风，等级制度的拥护者总是以信息安全的理由去封闭信息的共享，因为这样才能显出他们的高明，也就大大降低了网状组织结构的效率。
任总经常批评中层不决策，其实主要原因是高层不授权，中层的责权不对等。
华为的三权分立黄卫伟先生的《拧麻花》一文，实际上是任总公司治理哲学的精华。
文中讲到：“扩张与效益，团队与个性，控制与活力，过程与结果……这些都是企业管理中既相互对立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏废，它们是共同推动企业发展的两股力量。
那么，怎么实现既要扩张，又要效益，既要团队，又要个性，既要有效控制，又要充满活力，既要强调结果，又要规范过程呢？能不能同时实现两股力量、两个矛盾方面的均衡作用呢？能不能建立起一种矛盾双方既对立又相互促进的机制，避免发展的大起大落呢？这是企业均衡发展、可持续成长的一个根本命题。
实践表明，这是可以做到的，而且只要可能，还必须如此。
这是一种矛盾管理方式，用华为公司总裁任正非先生的话来说，这叫做“拧麻花”。
两股对立的力量同时作用，相反相成。
就像拧麻绳一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果是绳子越拧越紧。
任总有一次还特别提到，当他参观埃及金字塔时，在展厅里发现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳，至今还拧得紧紧的。
”华为的治理结构里，在各3级部门以上的组织，都会成立办公会议、行政管理团队，在公司级各功能组织间成立跨部门的委员会，如：战略与客户委员会、人力资源委员会等。
办公会议、行政管理团队、委员会等三种组织其职责各有不同，议事规则也不同。
在提议权、批准权、否决权间实行三权分立。
如：办公会议主要负责部门日常业务运作，强调首长负责制，首长有最后的批准权；行政管理团队主要负责人力资源相关工作，如干部任命等，强调集体决策，一人一票，但团队领导有最后的否决权，没有最后的批准权；委员会侧重于务虚，讨论公司的未来发展方向等。
对重大决策有否决权。
在干部任命上，更强调三权分立，如部门首长有提名权，没批准权；管理团队有批准权，没有提名权；委员会有否决权。
另外，党委考察干部品德，有一票否决权。
这种分权的治理模式，可能使效率下降一点，但是也避免出现决策的重大失误，因为，在中国做一个国际化的跨国公司，在100多个国家设有分支结构，聘有上万名外籍员工，毕竟没有经验可循，只有战战兢兢、如履薄冰，一步一个脚印。
正是这种“拧麻花”的思想，建立了矛盾双方既对立又相互促进的机制；使华为在100亿收入后，还能保持连续8年的30%的复合增长率。
华为：组织架构随需而变如何让组织架构适应变化？创新关键词：阶段性变形为适应急剧变化的速度，华为建立起一个既可保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织结构。
一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇，而非整个公司行动。
在这个过程中，相互关联的要素(流程)不发生变化，只是联系的数量和内容发生了变化。
当阶段性的任务完成后，就会恢复到常态。
任正非的一句话概括了华为对创新的态度：“不创新才是华为最大的风险。
”2005年上半年，华为实现全球销售额330亿元人民币，比去年同期增长85%。
海外销售达24.7亿美元，占销售总额的62%，并已超过2004年全年的国际市场销售额。
85%的增长率靠什么支撑﹖“创新解决方案的增长是动力。
”华为人力资源部门的一位高级经理说(为表述方便，此经理我们用X经理表示)。
创新“基本法”“回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。
在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。
”任正非说。
17年的积淀，华为对创新形成了自己的观点：其一，不创新是华为最大的风险。
这个观点是对创新的肯定。
因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。
其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗。
这个观点解决了华为创新动力来源的问题。
其三，创新的内容主要在技术上和管理上。
目前后者是关键。
这个观点回答了华为要在什么地方创新。
其四，在创新的方式上，主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。
这个观点解决了华为的创新方式。
集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功提供了方法保障。
随需而变的组织结构对于创新管理，与很多主张建立三角形组织结构，强调组织结构稳定的企业管理专家不同，任正非主张建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。
“华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，但这些变化一般都是随着业务的需要而进行的。
”X经理说。
据X经理透露，华为把创新转化为价值的基础就是迅速地进行有利于该创新技术的组织架构调整，但这个架构调整的具体方向是随着业务的需要而定的。