华为公司治理及高管信息

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华为的治理结构和组织结构

华为的治理结构和组织结构在全球范围内, 华为已经成为了一家具有影响力的科技企业，其治理结构和组织结构也备受关注。

本文将从华为的治理结构和组织结构两个方面展开讨论。

一、治理结构1. 董事会华为的董事会是公司治理结构的核心组织，负责制定公司的战略方向和决策。

董事会由多名董事组成，其中包括执行董事和非执行董事。

执行董事通常是公司高管，负责日常管理和业务决策。

而非执行董事则更多地从事监督和指导的角色，保障公司的合规运营。

华为的董事会在决策过程中秉持着公平、公正、透明的原则，同时注重董事之间的沟通和协作，以确保公司整体利益的最大化。

董事会会议定期召开，就公司重大事项进行讨论和决策。

2. 公司高管团队公司高管团队是华为治理结构的重要组成部分，他们负责公司的日常管理和运营。

高管团队通常由CEO、CFO、CTO等职位组成，他们协助董事会执行公司战略，管理公司整体业务，并对公司的财务状况和技术研发进行监督与决策。

华为的高管团队拥有丰富的行业经验和管理能力，能够快速、灵活地应对市场变化和竞争压力，保障公司的稳健发展。

3. 监事会监事会是华为治理结构中的监督机构，其成员由公司股东或员工代表组成。

监事会主要负责监督公司管理层的行为，审计公司的财务报告，确保公司合规经营。

监事会和董事会相互制衡，在公司决策和管理过程中发挥着关键作用。

监事会的存在可以更好地维护公司各利益相关方的合法权益，保障公司的可持续发展。

二、组织结构1. 分业务部门华为的组织结构被划分为多个业务部门，包括消费者业务、企业业务和运营商业务等。

每个业务部门都有自己的业务发展战略和运营模式，负责对应领域的产品研发、市场推广和客户服务。

这些业务部门之间存在紧密的合作与协调关系，共同推动华为在不同领域的业务发展。

分业务部门之间也存在竞争与合作，促进公司整体业绩的提升。

2. 矩阵式管理结构华为采用了矩阵式管理结构，将各个业务线和地域市场相互横向联系，形成了一个多元化的组织结构。

华为公司治理与内部控制

华为公司治理状况分析目录一、总体概况 (5)（一）公司简介 (5)（二）发展历程 (5)（三）业务领域 (6)（四）核心理念 (7)（五）高管信息 (8)二、公司治理结构 (9)（一）股东大会制度 (9)（二）董事会制度 (10)（三）董事会专业委员会 (11)（四）监事会制度 (15)（五）轮值CEO制度 (16)（六）独立审计师制度 (16)三、轮值CEO制度分析 (17)（一）提出的背景 (17)（二）对轮值CEO制度的评价 (17)四、员工持股制度 (18)（一）员工持股的优点 (18)（二）员工持股的缺点 (18)五、公司治理的重要性 (19)六、内部控制结构 (21)（一）控制环境 (21)（二）风险评估 (21)（三）控制活动 (22)（四）信息与沟通 (22)（五）监督 (22)七、内部控制制度存在的问题 (23)（一）缺乏健康的内部控制环境 (23)（二）信息的传递和沟通失效 (23)（三）财务监管制度的不完善 (23)（四）内部控制体系不完整 (23)八．内部控制制度的建议 (24)（一）建立健康的内部控制制度 (24)（二）建立有效的信息传递和沟通 (24)（三）提高财务监督力度 (24)（四）制定和完善公司的内控体系 (24)一、总体概况（一）公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。

华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。

华为干部管理体系

华为干部管理体系
华为干部管理体系主要分为五个层次：高管层、管理层、专业职能层、接班层和培训层。

每个干部的岗位定位和职责都明确规定在相应层次中。

高管层主要是由公司的高级领导人员组成，包括公司总裁、董事会成员、执行委员会成员等。

他们负责公司的战略规划和业务决策，对公司整体运营负责。

管理层则是由中层领导和一些高级管理者组成，担负公司日常管理和业务执行的工作，对下属员工的评估、培训和激励等也都由他们来负责。

专业职能层主要是公司的技术专家和业务专家，拥有各自的专业领域知识和技能，在公司中具有重要的技术支撑和业务推动作用。

接班层是针对未来公司高级管理人才的选拔和培养，通过对接班人进行精细化培养和评估，为公司实现长期稳健的发展提供了有力支撑。

最后，培训层则是为公司干部提供知识、技能和思维等方面的培训和学习机会，不断提升干部的综合素质和能力。

华为干部管理体系架构清晰，层次分明，能够有效保障公司的管理和发展。

华为组织架构

华为总体组织架构
华为董事会及相关执行机构(战略机构)
任正非 CEO 创始人
董事会孙亚芳董事长
人力资源委员会
胡厚崑
财经委员会郭平
战略与发展委员会徐直军
审计委员会梁华
• 董事会成员共13名，包括：董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，
各专业委员会构成
委员会成员
职责
人力资源财经
人力资源委员会成员共19名，由董事、高级人力资源委员会是华为组织、人才和文化
业务主管和资深人力资源专家组成，主任为胡等组织能力核心要素的综合管理和提升者。
厚崑，成员为郭平、徐直军、徐文伟、李杰、在董事会授权范围内，进行人力资源管理
丁耘、孟晚舟、李健、查钧、何庭波、张平安、关键政策的制定和决策，以及执行监管，
CEO为余承东，EMT成员暂未确定。
任正非 CEO 创始人
董事会孙亚芳董事长
人力资源委员会
胡厚崑
财经委员会郭平
战略与发展委员会
徐直军
审计委员会梁华
CFO 孟晚舟
COO 郭平
首席法务官宋柳平
CTO 马特.布罗
海思何庭波
企业业务BG 徐文伟
运营商业务
BG 丁耘
消费者业务
BG 余承东
华赛张平安
2013各BG及其EMT成员
BG
EMT成员
运营商企业业务消费者业务
CEO、EMT主任为丁耘，EMT核心成员为李杰、梁华、查均、邓飚、方惟一、彭博、汪涛
CEO、EMT主任为徐文伟，BG COO、 EMT副主任为张平安，EMT核心成员为张顺茂、汤启兵、陈军、谯能东、郑叶来、何利扬、陈弈泉、刘少伟

华为公司治理结构(含清晰组织结构图)

股东会是公司最下权力机构，对于公司删资、成本调配、选举董事/监事等沉要事项做出计划.之阳早格格创做董事会是公司战术战经管管制的计划机构，对于公司的完全接易运做举止指引战监督，对于公司正在战术战运做历程中的沉要事项举止计划.监事会主要工做包罗内中合规监督，查看公司财务战公司经管情景，对于董事、下档管制人员真止职务的止为战董事会运做典型性举止监督.公司真止董事会收袖下的轮值CEO制度，轮值CEO正在轮值功夫动做公司经管管制以及紧急管制的最下责任人，对于公司存正在死少控制.自2000年起，华为聘用毕马威动做独力审计师.审计师控制审计年度财务报表，根据会计规则战审计步调，评估财务报表是可真正在战公道，对于财务报表刊登审计意睹.公司创制鉴于客户、产品战天区三个纬度的构制架构，各构制共共为客户创制价格，对于公司的财务绩效灵验删少、商场比赛力提下战客户谦意度控制.•经营商BG战企业BG是公司分别里背经营商客户战企业/止业客户的办理筹备营销、出卖战服务的管制战收撑构制，针对于分歧客户的接易特性战经管顺序提供革新、好别化、超过的办理筹备，本来没有竭提下公司的止业比赛力战客户谦意度；消耗者BG是公司里背末端产品用户的端到端经管构制，对于经管截止、危害、商场比赛力战客户谦意度控制.•产品取办理筹备是公司里背经营商及企业/止业客户提供ICT混合办理筹备的构制，控制产品的筹备、启垦接付战产品比赛力构修，创制更佳的用户感受，收援商业乐成.•天区构制是公司的天区经管核心，控制位于天区的各项资材、本收的修制战灵验利用，并控制公司战术正在所辖天区的降天.公司持绝劣化天区构制，加大、加快背一线构制授权，指引权、现场计划权渐渐前移至代表处.天区构制正在取客户修坐更稀切的通联战伙陪闭系、助闲客户真止商业乐成的共时，进一步收撑公司健壮、可持绝的灵验删少.•集团本能仄台是散焦接易的收撑、服务战禁锢的仄台，背前圆提供即时准确灵验的服务，正在充分背前圆授权的共时，加强禁锢.。

华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践

华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。

一、华为公司的治理架构华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。

公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。

董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。

2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处。

3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。

华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。

区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。

同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。

华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。

华为企业的组织框架

华为企业的组织框架华为是一家世界领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，其产品和解决方案已经覆盖了全球170多个国家和地区的电信运营商、企业和消费者。

华为的成功得益于其优秀的组织框架，这个框架将华为的人才、技术、流程和文化紧密地结合在一起，形成了一支强大的团队，为华为的发展提供了坚实的支持。

华为的组织框架可以分为三个层次：公司层面、部门层面和团队层面。

在公司层面，华为的组织架构主要包括公司董事会、执行委员会、监事会和管理层。

公司董事会是华为的最高决策机构，由董事长、总裁和其他董事组成。

执行委员会是华为的执行机构，由总裁、执行副总裁和其他高管组成。

监事会是华为的监督机构，由监事长、监事和其他成员组成。

管理层是华为的日常管理机构，由总裁、执行副总裁、高管和其他员工组成。

在部门层面，华为的组织架构主要包括技术委员会、战略委员会和业务部门。

技术委员会是华为的技术决策机构，由技术专家和高管组成。

战略委员会是华为的战略决策机构，由高管和其他成员组成。

业务部门是华为的业务管理机构，负责销售、研发、供应链等业务。

在团队层面，华为的组织架构主要是以项目为中心的矩阵式管理。

每个项目由一名项目经理领导，项目团队由来自不同部门的成员组成，包括研发、销售、市场等。

这种组织结构可以有效地协调不同部门之间的工作，提高项目的执行效率和质量。

华为的组织框架还有一些独特的特点，例如：1.以客户为中心。

华为的所有业务都是以客户需求为导向的，公司的组织结构和流程都是为了更好地服务客户而设计的。

2.注重创新。

华为非常注重创新，公司每年都会投入大量资源用于研发。

华为的研发团队不仅专注于技术创新，还注重商业模式和产品设计的创新。

3.强调团队合作。

华为非常注重团队合作，公司的组织结构和流程都是为了鼓励员工之间的协作和互动而设计的。

华为的团队文化强调“团队第一、个人第二”的原则。

4.强调执行力。

华为非常注重执行力，公司的组织结构和流程都是为了确保项目的执行效率和质量而设计的。

华为公司架构及部门职能

华为公司架构及部门职能华为公司架构及部门职能华为作为全球知名的通信技术供应商和终端设备制造商，其公司架构和部门职能是业界关注的热点之一。

本文将从组织架构、业务部门和管理机构三个方面对华为公司的架构及部门职能进行介绍。

一、组织架构华为公司的组织架构分为顾问委员会、董事会和执行委员会三个层级。

其中，顾问委员会是由华为的前任高管和知名专家组成，为公司提供咨询服务。

董事会负责公司的决策和监督工作，由华为的创始人任正非担任董事长。

执行委员会则是华为公司的管理核心，由CEO郭平和其他高管组成，负责管理和指导公司的日常运营。

此外，华为公司还设有华为技术有限公司和华为投资控股有限公司两家公司，前者主要负责公司的研发核心部门和产品供应链管理，后者则负责华为对其他企业的投资和管理。

二、业务部门华为公司的业务部门主要分为三大板块：运营商业务、企业业务和消费者业务。

1. 运营商业务部门华为公司的运营商业务部门主要负责为全球各地的运营商提供通信设备和解决方案。

这个部门主要分为以下几个子部门：网络产品线、运营商解决方案部门、全球技术服务部门等。

华为在这个领域的主要竞争对手包括爱立信、诺基亚等知名企业。

2. 企业业务部门华为的企业业务部门主要提供云计算、物联网、企业网络等综合解决方案，这个部门主要为全球各地的企业提供服务。

华为在这个领域的发展也非常迅速，成为了国际市场上的重要供应商之一。

3. 消费者业务部门华为消费者业务部门则主要负责为全球消费者提供智能手机、平板电脑、智能穿戴等消费者类产品，这个部门也是华为近年来崛起的关键因素之一。

华为消费者业务部门主要竞争的对手有苹果、三星等大型跨国企业。

三、管理机构华为公司的管理机构主要包括人力资源部、财务部、法务部、行政部、品牌及传播部等职能部门。

这些部门主要负责公司的人力资源管理、财务管理、法律事务、行政事务和品牌宣传等工作。

同时，华为公司也注重创新和研发，在公司中设置有一些研发部门和研究机构，例如华为技术有限公司和华为技术研究院等，这些部门对公司的创新及发展起到至关重要的作用。

公司治理案例分析

公司治理案例分析公司治理是指组织内部的权力分配、监督和决策等方式和机制。

一个良好的公司治理结构可以保障公司的长期稳定和可持续发展。

本文将以华为公司为例，分析其公司治理的情况。

华为公司成立于1987年，是中国领先的信息通信技术解决方案供应商。

华为公司在公司治理方面有着明确的目标和架构。

首先，华为公司实行董事会负责制，董事会是公司的最高权力机构，负责制定公司战略、监督管理层和决策重大事项等。

董事会由公司的创始人任正非担任董事长，其他高管和外部独立董事组成。

华为公司还设立了监事会，负责监督董事会和管理层的行为。

这两个机构共同构成了华为公司的双重治理结构，以保证公司各方的利益得到平衡。

华为公司实行的公司治理原则包括，透明和及时披露公司信息、保护股东权益、明确的权力和责任分配、有限责任制、独立董事的设置等。

华为公司董事会不仅有公司内部高管，还有来自全球的独立董事，充分保证了公司决策的公正性和专业性。

华为公司还非常注重公司治理的持续改进和创新。

公司建立了内部诚信与合规体系，确保员工和公司行为遵循道德和法律规范。

公司还注重对高管的选拔和培养，建立了完备的绩效评估和激励制度。

此外，华为公司还建立了员工持股计划，让员工参与公司治理和分享公司业绩的增长。

华为公司的良好公司治理得到了国内外业界的肯定。

公司连续多年入选道琼斯可持续发展指数、指数和财富全球500强，并获得了来自全球各地的多个公司治理奖项。

然而，尽管华为公司在公司治理方面取得了一定成就，仍然面临一些挑战和问题。

首先，公司治理结构中独立董事的比例相对较低，可能导致董事会的独立性和监督功能不够充分。

其次，华为公司是一家家族企业，公司控制权主要集中在创始人身上，这可能导致公司决策集中化和权力滥用的风险。

另外，华为公司在海外市场的业务存在一定的政治和法律风险，公司需要加强对这些风险的管控和应对能力。

综上所述，华为公司在公司治理方面取得了不错的成绩，秉持着透明、公正和规范的原则来运营公司，实行双重治理结构和一系列的制度机制，以保障公司长期稳定发展。

华为组织结构分析

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公司发展中期
• 直线职能制
总经理
研发部门财务部门
销售部门人力资源部门
车间主任
生产科
技术科
质检科
公司稳步发展中期，华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重；部门之间协调性差。
华为公司未来组织结构的预测
华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构，同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。
轮值CEO
轮值CEO负责召集和主持公司EMT会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。
轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。2014年，每位轮值CEO轮值期如下：
全球化公司
全球化的组织结构
海外设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。
持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。
2014年，持股员工代表会举行了2次会议，通过了关于年度利润分配、增资、监事补选办法、TUP激励计划等议案，并投票补选了5名公司监事。
董事会
• 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
• 2014年，董事会共举行了12次现场会议，就中长期发展规划、年度业务计划与预算、各专业委员会运作情况、薪酬激励、管理变革、信息安全、并购合作等事项进行了审议和决策；对新任董事进行了一次培训。

华为治理结构及股权结构

华为治理结构及股权结构一、华为简介及治理结构二、华为股权结构及演变历史三、华为财报四、华为高管承诺书一、华为简介及治理结构华为技术有限公司以下简称华为成立于1988年,最初是一家生产公共交换机的香港公司的销售代理;由于采取“农村包围城市,亚非拉包围欧美”的战略策略,华为迅速成长为全球领先的电信解决方案供应商,专注于与运营商建立长期合作伙伴关系,产品和解决方案涵盖移动、网络、电信增值业务和终端等领域;华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、法国、印度以及我国深圳、北京、上海、杭州、成都和南京等地设立了多个研究所,87,502名员工中的43%从事研发工作；在全球建立了100多个分支机构,营销及服务网络遍及世界,为客户提供快速、优质的服务;2008年华为实现合同销售额233亿美元,同比增长46%,其中75%的销售额来自国际市场;在企业管理上,华为公司积极与、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作,在集成产品开发IPD、集成供应链ISC、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革,建立了基于IT的管理体系;在企业文化上坚持“狼性”文化与现代管理理念相结合,其薪酬和人力资源管理上的创新是吸引众多优秀人才进入华为的重要原因,其中股权激励扮演着重要角色;华为愿景：丰富人们的沟通和生活;华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值;华为价值观：公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念,是华为走到今天的内在动力,更是我们面向未来的共同承诺;它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务,实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景;成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力;我们坚持以客户为中心,快速响应客户需求,持续为客户创造长期价值进而成就客户;为客户提供有效服务,是我们工作的方向和价值评价的标尺,成就客户就是成就我们自己;艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖;奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中,以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力;我们坚持以奋斗者为本,使奋斗者得到合理的回报;自我批判：自我批判的目的是不断进步,不断改进,而不是自我否定;只有坚持自我批判,才能倾听、扬弃和持续超越,才能更容易尊重他人和与他人合作,实现客户、公司、团队和个人的共同发展;开放进取：为了更好地满足客户需求,我们积极进取、勇于开拓,坚持开放与创新;任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理,只有转化为商业成功才能产生价值;我们坚持客户需求导向,并围绕客户需求持续创新;至诚守信：我们只有内心坦荡诚恳,才能言出必行,信守承诺;诚信是我们最重要的无形资产,华为坚持以诚信赢得客户;团队合作：胜则举杯相庆,败则拼死相救;团队合作不仅是跨文化的群体协作精神,也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障;华为建立了清晰而全面的公司治理架构,为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定基础;董事会：董事会是公司经营决策及治理机构,由九名成员组成;其主要职责为：对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施;审批重大的财务决策与商业交易活动;审批公司的经营及财务结果并批准财务报告;建立公司高层治理结构,并根据公司发展的需要及环境变化,定期进行优化调整;对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督;对公司业务发展中产生的重大问题,包括重大市场变化、重大危机,向管理层提供综合的建议及咨询意见;首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划;批准公司高层管理人员的任命和薪酬,并对这些人员的考评提供建议和监督;2009年,董事会就公司未来3－5年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织运作优化等方面,进行了研讨、审议和批准,并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司重大合同的顺利签署等事项进行了决议;董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会,协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导和监督;审计委员会：审计委员会由七名成员组成,包括董事和总审计师;其具体职责包括：评审内部审计计划以及执行结果,讨论与内控风险相关的政策;审批内控体系建设方案及关键里程碑计划,监控公司内部控制状况,推动问题闭环与管理改进;审视公司诚信与遵从环境的有效性,促进员工对商业行为准则的遵从;与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用,审视独立审计师的工作绩效;审计委员会按季度举行例会;2009年审计委员会共召开五次会议,围绕公司风险控制,推动内控环境建设的主题,审议并批准了年度内审计划,讨论了公司的内控建设策略,听取了审计趋势报告、半年度控制评估报告、全球流程责任人内控建设报告,审议发布了体系性文件,促进员工对华为商业行为准则的遵从,与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论;财经委员会：财经委员会由十名成员组成,按个人相关专长和经验,采用董事加专家的结构任命;其具体职责包括：审议公司的中长期发展规划,负责监督公司年度预算、经营预测计划并对经营结果进行评估及考核;评审所有与公司财经相关的战略、规划、政策和行动,并向董事会建议,由董事会审批,其中包括：资本和资产结构、资产和债务融资、战略和重大财务投资、合并、收购和资产剥离等;监督公司的运行及财务结果,确保财务信息的真实和准确; 财经委员会按月度举行例会,可根据需要召开特别会议,并可按讨论议题需要邀请相关领域专家列席参加;2009年,财经委员会共举行了九次会议,根据公司业务需求和董事会的相关要求,围绕经营管理、子公司和合资公司管理、资本运作项目、资本架构、信用管理架构、银行合作策略、运营资产管理等工作重点,讨论相应架构设计、决策审议、执行监管等工作,并签发了相关管理制度;人力资源委员会：人力资源委员会由七名成员组成,包括董事和资深人力资源专家;其具体职责包括：评审公司层面的人力资源策略和组织政策;审议公司中长期人力资源规划及年度实施计划;审议公司中高层管理者的选拔、调配、考核、薪酬、奖惩和继任计划;进行中基层管理者的破格选拔与考察;人力资源委员会按月度举行例会,并邀请相关业务主管和相关领域专家列席参加;2009年,人力资源委员会共举行了12次会议,会议根据公司现阶段的业务需求和董事会的相关要求,围绕管理者队伍管理与继任计划,薪酬激励管理优化,组织建设与绩效提升,人力资源体系建设与组织能力提升等工作重点,开展相应的政策框架建设、政策制订和政策执行监管等工作;公司经营管理团队：董事会委任公司经营管理团队执行公司日常经营管理工作,是公司日常经营的最高责任机构;其主要职责包括：确立公司的愿景、使命和价值观并确保为利益相关者所知晓;审议并向财经委员会建议资本结构计划及金融投资计划,包括重要的资本支出、兼并、收购、剥离及新市场的投资;制定公司中长期发展规划、预算规划及年度预算,并提交董事会审批;批准各产品线、区域、客户群及主要功能部门的计划、预算和绩效目标;识别、管理、并预测公司面对的各种风险,并就公司整体的风险管理策略及应对方案进行决策;制定信息安全,特别是知识产权保护的总体方针和原则;审议公司年度总人力资源规划、关键绩效指标和薪酬制度;公司经营管理团队下设战略与客户常务委员会、变革指导委员会及产品投资评审委员会,分别就公司中长期发展,公司战略与客户方面,管理公司业务变革和产品投资方面的问题,为公司经营管理团队提供决策支持;监事会：按照中国公司法的要求,公司设立监事会;监事会由五名成员组成,由股东选举产生;监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况,并对董事、总经理及其它高级管理人员执行职务的行为进行监督;监事列席董事会会议;公司组织架构：公司组织结构是矩阵式架构,由战略与Marketing、研发、业务单元组织Business Units, BUs、市场单元组织Market Units, MUs、交付支撑平台和支撑性功能组织Function Units, FUs等组织构成,以支持公司经营管理团队运作;公司组织结构是矩阵式架构,由战略与Marketing、研发、业务单元组织Business Units, BUs、市场单元组织Market Units, MUs、交付支撑平台和支撑性功能组织Function Units, FUs等组织构成,以支持公司经营管理团队运作;战略与Marketing负责为公司战略发展方向提供主导性支持,促进客户需求驱动的业务发展,管理公司品牌与传播,监控制定公司业务计划,以实现公司的发展目标;华为研发组织包括位于深圳的研发部门,以及全球17个研发中心;公司还与领先运营商成立了20多个联合创新中心,开放合作,不断提升解决方案的竞争能力;业务单元组织BUs为公司提供有竞争力、低成本、高质量产品和服务;公司的四大业务单元为电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端, 基于客户需求持续创新,建立起端到端的优势;市场单元组织MUs是公司从线索到回款流程的责任人,通过强化区域的运营管理和能力建设,确保公司战略在区域的有效落实,包括地区部、大客户系统部等;地区部通过承接公司战略,对本地区部整体经营结果和客户满意度负责,同时对总部在所辖区域的大客户系统部的全球经营目标及竞争目标负责;各大客户系统部,通过承接公司战略、匹配客户战略,制定和实施客户关系管理策略、资源牵引与组织、关注行业环境变化及竞争动态等,实现系统部经营和客户满意度的达成;交付支撑平台组织,通过建立端到端以及全球运作的采购、制造、物流平台,追求及时、准确、优质、低成本的交付,满足客户需求;支撑性功能组织FUs是为支撑公司战略与运营,提供资源和策略性支持的组织,包括财经体系、人力资源部、法务部、流程与IT管理部、企业发展部等;支撑性功能组织通过流程、工具和组织的优化,驱动公司提高运营效率;华为的高薪是业界最追捧和艳羡的,其来源于总裁任正非的企业精神;华为基础法第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段,员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平;”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西,那就是价值分享,要敢于与他人分享财富和事业的价值;”高薪体现了华为的高效率用人之道;走出华为主编杨东龙认为：“企业雇佣一个人,不仅是要雇身体、双手,更要雇心和脑,拿什么东西能够解决呢就是钱;”工作与生活金密不可分,如果员工为生活担忧的多一些,工作上用心就一定减少;给他3000元,只能发挥30%,给他5000元真的能发挥100%,甚至120%;华为的高薪,让人全身心的投入到工作中去;员工成本除了支付薪水外,还有相当大的部分在于管理的投入,无论员工产出多少,管理和沟通成本都不会明显变化;高薪便成为挖掘潜力的最好方式,同时,也避免了人才流失带来的损失;二、华为股权结构演变历史华为技术有限公司下称“公司”或“华为”的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司下称“华为控股”;华为控股是100%由员工持有的私营企业,没有任何第三方包括政府持有华为控股的股份;截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：华为控股通过工会实行员工持股计划,员工持股计划参与人数截止目前为61,457人,全部由公司员工构成;全体在职持股员工选举产生持股员工代表,并通过持股员工代表行使有关权利;员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起,形成了长远的共同奋斗、分享机制;华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时,至今已实施了4次大型的股权激励计划;1987年任正非等6人在创建华为公司时,6人均衡持股,资本金21000元,员工14人;90年代初,股份合作制改革促进华为实行职工全员持股制度,之后,国家与深圳对股份公司内部职工持股制度不断规范,华为又按规定调整,不发行股票,在企业内部持股,以股权形式出现;股份公司的员工集体持股,由两个公司的工会持股,2001年改为一个公司的工会持股,任正非算一个股东占％,还有一个自然人股东占％;2003年股权变更,又以投资公司为股东,另有一个自然人股东;员工持股并不是让员工现金入股,而是以奖金转股,奖金不发到个人,自愿参股,通过配股兑现;一年发一次红利,自动滚入本金;员工股份的另一个来源是公司无息借款给员工,逐步偿还;内部股的股本结构为：30％优秀员工集体控股,40％的骨干员工有份量的控股,10％-20％低级员工或新员工适当参股;员工持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”决定;股金分红最高′70％,最低10％;2003年公司扩股,面向80％员工,超过万人,共10亿股,以每股元的价格向核心骨干员工发售;员工出15％,其余由公司担保以个人名义向银行贷款;目前,中层以上员工大约有200万以上股权,高层员工持股大约是千万元左右了;华为的员工持股还包括华为与名地邮电部门联合建立的27个合资公司,“通过建立利益共同体,达到巩固市场,拓展市场和占名领市场之目的”,这些合资公司大量吸纳邮电系统员工入股,缓解了资金匮乏的矛盾,起初放在一个虚设的新技术公司工会名下,后与员工股份放在一起,99年后增扩亿-3亿股;在总股本中,华为员工占50％以上,合资公司员工不到50％,自然人占％;1.创业期股票激励创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金,另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入,加上当时民营企业的性质,出现了融资困难;因此,华为优先选择内部融资;内部融资不需要支付利息,存在较低的财务困境风险,不需要向外部股东支付较高的回报率,同时可以激发员工努力工作;1990年,华为第一次提出内部融资、员工持股的概念;当时参股的价格为每股10元,以税后利润的15%作为股权分红;那时,华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成,这三部分数量几乎相当;其中股票是在员工进入公司一年以后,依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发,一般用员工的年度奖金购买;如果新员工的年度奖金不够派发的股票额,公司帮助员工获得银行贷款购买股权;华为采取这种方式融资,一方面减少了公司现金流风险,另一方面增强了员工的归属感,稳住了创业团队;也就是在这个阶段,华为完成了“农村包围城市”的战略任务,1995年销售收益达到15亿人民币,1998年将市场拓展到中国主要城市,2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心,海外市场销售额达到1亿美元;2.网络经济泡沫时期的股权激励2000年网络经济泡沫时期,IT业受到毁灭性影响,融资出现空前困难;2001年底,由于受到网络经济泡沫的影响,华为迎来发展历史上的第一个冬天,此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革;虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票,激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权,但是没有所有权,没有表决权,不能转让和出售,在离开企业时自动失效;虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力,不至于导致一系列的管理问题;华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：1新员工不再派发长期不变一元一股的股票；2老员工的股票也逐渐转化为期股；3以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红,而是期股所对应的公司净资产的增值部分;期权比股票的方式更为合理,华为规定根据公司的评价体系,员工获得一定额度的期权,期权的行使期限为4年,每年兑现额度为1/4,即假设某人在2001年获得100万股,当年股价为1元／每股,其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价假设2002年股价上升为2元,则可获利25万、以1元／每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃即什么都不做;从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变;下调应届毕业生底薪,拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映;3.非典时期的自愿降薪运动2003年,尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创,出口市场受到影响,同时和之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场;华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”,同时进一步实施管理层收购,稳住员工队伍,共同渡过难关;2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是配股额度很大,平均接近员工已有股票的总和；二是兑现方式不同,往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现,一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4,对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是股权向核心层倾斜,即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工;此次配股规定了一个3年的锁定期,3年内不允许兑现,如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效;华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%,其余部分由公司出面,以银行贷款的方式解决;自此改革之后,华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨;4.新一轮经济危机时期的激励措施2008年,由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失;面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化,华为又推出新一轮的股权激励措施;2008年12月,华为推出“配股”公告,此次配股的股票价格为每股元,年利率逾6%,涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工;由于这次配股属于“饱和配股”,即不同工作级别匹配不同的持股量,比如级别为13级的员工,持股上限为2万股,14级为5万股;大部分在华为总部的老员工,由于持股已达到其级别持股量的上限,并没有参与这次配股;之前有业内人士估计,华为的内部股在2006年时约有20亿股;按照上述规模预计,此次的配股规模在16亿～17亿股,因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造;这次的配股方式与以往类似,如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票,华为以公司名义向银行提供担保,帮助员工购买公司股份;三、5年财务概要四、高管承诺：EMT运营管理团队自律宣言华为承载着历史赋予的伟大使命和全体员工的共同理想;十八年来我们共同奉献了最宝贵的青春年华,付出了常人难以承受的长年艰辛,才开创了公司今天的局面;要保持公司持久的蓬勃生机,还要数十年地继续艰苦奋斗下去;我们热爱华为正如热爱自己的生命;为了华为的可持续发展,为了公司的长治久安,我们要警示历史上种种内朽自毁的悲剧,决不重蹈覆辙;在此,我们郑重宣誓承诺：1、正人先正己、以身作则、严于律己,做全体员工的楷模;高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红及薪酬,除此之外不能以下述方式获得其他任何收入：绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务,从中谋取私利,包括但不限于各种采购、销售、合作、外包等,不以任何形式损害公司利益;不在外开设公司、参股、兼职,亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联交易;高级干部可以帮助自己愿意帮助的人,但只能用自己口袋中的钱,不能用手中的权,公私要分明;2、高级干部要正直无私,用人要五湖四海,不拉帮结派;不在自己管辖范围内形成不良作风;3、高级干部要有自我约束能力,通过自查、自纠、自我批判,每日三省吾身,以此建立干部队伍的自洁机制;我们是公司的领导核心,是牵引公司前进的发动机;我们要众志成城,万众一心,把所有的力量都聚焦在公司的业务发展上;我们必须廉洁正气、奋发图强、励精图治,带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩;我们绝不允许“上梁不正下梁歪”,绝不允许“堡垒从内部攻破”;我们将坚决履行以上承诺,并接受公司审计和全体员工的监督;EMT：公司级别的行政管理团队英文名称Executive Management Team的缩写———编者注任正非：从我创办华为担任总裁那一天起,就深感置身于内外矛盾冲突的漩涡中,深感处在各种利益碰撞与诱惑的中心,同时也深感自己肩上责任的沉重;如何从容地应对各种冲突和矛盾,如何在两难困境中果断地决策和取舍,如何长期地抵御住私欲的诱惑和干扰,唯有彻底抛弃一切私心杂念;否则无法正确平衡各方面的关系;这是我担任总裁的资格底线,这也是我们担任公司高级干部的资格底线;只有无私才会公平、公正,才能团结好一个团队；只有无私才会无畏,才能坚持原则；只有无私,才敢于批评与自我批评,敢于改正自己的缺点,去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广,境界高远,才会包容一切需要容纳的东西,才有能力肩负起应该承担的责任;我郑重承诺：在任期间,决不贪腐,决不允许亲属与公司发生任何形式的关联交易,决不在公司的重大决策中,掺杂自私的动机;孙亚芳：我们是公司的领导核心,一言一行都会对公司的发展产生影响;我在公司的这个职位上,在管好自己的同时,还要教育好自己周边的人,自律与坚持原则是一项最起码的要求;不能利用职权间接或直接影响和干扰公司各项业务;不以任何形式损害公司利益;要以身作则,严于律己,要把精力集中在公司的发展上;我承诺在公司工作期间：1.决不利用职权从中谋利,不贪污腐败;2.自己不开设公司、参股、炒股;不允许亲属与公司发生关联交易;3.正直无私,不拉帮结派,防止不正之风在公司形成;4.提高自我修养,作一位朴实的好公民;严格遵守EMT宣言中的各项内容,并接受公司和员工的监督和检查;郭平：我宣誓严格自律,恪守公司EMT自律宣言;职责与权力是公司的信任与托付,也是考验;职责和权力只能用于公司的利益,不得以权谋私;我现在负责分管的终端、战略合作、法务、信息安全等业务,敏感而复杂,。

华为企业职务说明书

华为企业职务说明书华为企业职务说明书华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，始终致力于为全球客户创造更美好的数字世界。

为了更好地组织和管理公司的运营和发展，华为设立了多个职务，以便实现组织中各个部门和团队之间的协调与协作。

本文将就华为企业的一些常见职务进行说明。

1. 高级副总裁（Senior Vice President，SVP）高级副总裁是华为企业的高层管理人员，具备丰富的管理经验和业务知识。

他们负责拟定公司战略规划、领导公司的业务发展，以及管理各个部门和团队的工作。

高级副总裁在组织中具有决策权和执行权，需要具备较高的领导能力和战略眼光。

2. 副总裁（Vice President，VP）副总裁是华为企业的高级管理人员，负责具体的部门和业务领域的管理和发展。

他们需要根据公司的发展目标和市场需求，制定部门的发展战略和规划，并将其落实到具体的工作中。

副总裁需要具备丰富的业务知识和管理经验，能够有效领导和管理团队，推动部门的协调发展。

3. 总监（Director）总监是华为企业的中层管理人员，负责管理和指导团队的具体工作。

在华为企业中，总监的职责和权限各有不同，根据部门和团队的需求分配具体的职责。

总监需要具备较强的业务能力和管理能力，能够有效地组织和协调团队的工作，实现公司的目标和任务。

4. 项目经理（Project Manager）项目经理是在具体项目中负责项目的策划、执行和管理的人员。

他们需要根据项目的要求和限制，分配资源、制定计划和时间表，并监督项目的进展和成果。

项目经理需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地管理团队成员和协调各方利益，确保项目按时、按质完成。

5. 技术专家（Technical Expert）技术专家是在华为企业中负责特定领域技术研发和解决方案设计的专业人才。

他们需要通过深入的研究和实践，掌握领域的最新技术和发展趋势，提供技术支持和解决方案，以满足客户需求和公司业务发展的要求。

《华为公司基本法》全文

《华为公司基本法》全文《华为公司基本法》全文第一章总则第一条为了推动信息社会的进步，促进科技创新与发展，培养优秀人才，华为公司依法设立，并遵守中华人民共和国的国家法律和法规。

第二条华为公司是一家以信息和通信技术为核心的企业，致力于提供优质的产品和服务，推动全球互联网的发展。

第三条华为公司的目标是成为全球领先的信息和通信解决方案提供商，推动数字化社会的建设。

第四条华为公司秉持着开放、合作、共赢的原则，与各界人士共同发展，共享成果。

第二章公司治理第五条华为公司设立董事会，实行董事负责制。

第六条董事会是公司的最高决策机构，承担全面领导和指导公司工作的职责。

第七条华为公司设立总经理办公会，负责具体的业务运营管理工作。

第八条华为公司设立监事会，监督公司的财务、经营状况，并提出建议和意见。

第九条华为公司设立工会，保障员工的权益和福利。

第三章公司员工第十条华为公司坚持公平、公正、公开的用人原则，为员工提供良好的工作环境和发展机会。

第十一条华为公司鼓励员工创新，提倡自主学习和自我提升。

第十二条华为公司注重员工的培养和发展，设立多样化的培训和发展计划。

第十三条华为公司重视员工的福利和待遇，保障员工的权益。

第十四条华为公司建立健全的绩效考评制度，鼓励员工不断提升自我。

第四章公司业务第十五条华为公司的业务范围包括信息和通信技术的研发、生产、销售和服务等。

第十六条华为公司重视技术创新，加强自主研发能力，推动科技进步。

第十七条华为公司积极参与国内外的市场竞争，提供优质的产品和服务。

第十八条华为公司与合作伙伴共同发展，建立长期稳定的合作关系。

第五章公司责任第十九条华为公司积极履行社会责任，参与公益事业的开展。

第二十条华为公司注重环境保护，提倡节约资源和可持续发展。

第六章公司规定第二十一条华为公司的规定包括公司章程、规章制度、规范性文件等。

第二十二条华为公司的规定应当符合国家法律和法规的要求。

第七章附则第二十三条本基本法由华为公司董事会制定，并在公司内部进行公布。

华为公司治理报告

公司治理报告监事会成员左起：邓飚、任树录、梁华、田峰、彭智平监事会成员简历梁华先生出生于1964 年，毕业于武汉汽车工业大学，博士。

1995 年加入华为，历任公司供应链总裁、公司CFO、流程与IT 管理部总裁、全球技术服务部总裁、审计委员会主任等职务。

彭智平先生出生于1967 年，毕业于复旦大学，硕士。

1996 年加入华为，历任公司终端及光网络产品线总裁、供应链管理部总裁、采购认证管理部总裁等，现任运作与交付体系总裁。

任树录先生出生于1956 年，毕业于云南大学，本科。

1992 年加入华为，历任慧通公司总裁、华为基建投资管理委员会主任，现任华为内部服务管理部总裁等。

田峰先生出生于1969 年，毕业于西安电子科技大学，本科。

1995年加入华为，历任公司中东北非片区常务副总裁、中东地区部总裁、中国地区部总裁、安捷信网络技术公司总裁等。

邓飚先生出生于1971 年，毕业于江西大学，本科。

1996 年加入华为，历任公司接入网产品线总裁、网络产品线总裁、电信软件与核心网业务部总裁等。

各专业委员会成员简历董事或监事兼任董事会专业委员会成员的，其简历参见“董事会成员简历”或“监事会成员简历”部分。

（以下各专业委员会成员简历按姓氏笔画排列）方惟一先生出生于1965 年，毕业于航空计算技术研究所，硕士。

1995 年加入华为，历任工程师、智能产品线总监、战略与规划部部长、财经管理部总裁、区域财经管理部总裁等，现任运营商网络BG CFO、财经委员会成员。

江西生先生出生于1966 年，毕业于西安电子科技大学，本科。

1989 年加入华为，历任公司市场部副总裁、行政采购部总经理、华为电气公司副总裁兼财务总监、投资管理部部长、财经副总裁、董事会首席秘书及财经委员会成员等。

汤启兵先生出生于1970 年，1995 年毕业于成都电子科技大学，硕士。

1996 年加入华为，先后担任全球产品行销部副总裁、中东北非片区副总裁、土耳其代表处代表、中亚地区部总裁、企业BG 全球销售部总裁、战略与发展委员会成员等。

华为的治理结构和组织结构

华为的治理结构和组织结构华为是一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为全球用户提供创新的通信设备和解决方案。

作为一家世界知名的企业，华为的治理结构和组织结构备受关注。

本文将从这两个方面对华为的治理和组织结构进行探讨。

治理结构在华为的治理结构中，董事会是最高决策机构。

董事会成员包括董事长、执行董事和非执行董事。

董事会是负责制定公司战略、决策重大事项和监督公司管理层的工作。

董事会成员经过严格的选拔和评估，必须具有丰富的管理经验和业内知识。

此外，华为还设立了监事会和董事会监事长，作为对董事会的监督机构。

监事会成员由公司内外部人士组成，负责监督公司经营管理、财务状况等。

监事会与董事会之间相互制衡，确保公司决策的合理性和透明度。

对于华为而言，坚持科学决策、权威决策是公司发展的关键，治理结构的完善和稳定对公司的长期发展具有至关重要的作用。

华为的治理结构是公司成功的重要保障，也是公司良好经营的保障。

组织结构华为的组织结构设计紧密围绕着公司的业务目标和战略进行。

在华为的组织架构中，采取了分布式管理的模式，以便更加灵活地适应不同国家和地区的市场需求。

总部设在中国深圳，全球设有多个地区总部和分支机构。

根据公司规模和业务需求，华为将自身组织划分为若干个业务部门、职能部门和地区分支机构。

其中，业务部门主要负责公司核心业务的开发和营销，包括运营商业务、企业业务、终端业务等。

职能部门则提供支持和服务，包括人力资源、财务、法务、市场营销等。

地区分支机构则负责开拓当地市场，为当地客户提供服务。

在华为的组织结构中，各个部门和分支机构之间采取了平级管理和分权管理的方式，使得公司的决策更加灵活和高效。

此外，华为还重视团队合作，推崇“以客户为中心，团队为本”的经营理念，鼓励员工之间的合作和协作。

除此之外，华为还高度重视人才培养和激励机制的建设。

公司通过建立广泛的培训体系，为员工提供专业的培训和职业发展机会。

此外，华为还采取了多种激励措施，包括薪酬激励、股权激励等，激发员工的创新和工作热情。

华为公司组织结构及具体描述介绍

华为公司组织结构及具体描述介绍华为公司是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商和电信设备制造商，拥有庞大而复杂的组织结构。

本文将介绍华为公司的整体组织结构，并对其各个部门进行具体描述。

一、华为公司整体组织结构华为公司的整体组织结构由许多部门和子公司组成，形成了一个庞大而复杂的体系。

总部设在中国深圳，并在全球各地设有分支机构和办事处。

公司的组织结构主要分为三个层次：执行委员会、管理委员会和部门。

1.执行委员会：华为公司的最高决策机构是执行委员会。

执行委员会由公司的创始人任正非担任主席，以及其他高级管理人员组成。

执行委员会负责制定公司的战略方向和决策，并监督公司的运营和发展。

2.管理委员会：华为公司管理委员会是公司的执行机构，由多个高级管理人员组成，领导公司的各个部门和业务线。

管理委员会负责制定部门的具体目标和策略，并协调各个部门之间的合作。

3.部门：华为公司的各个部门负责不同的业务和功能。

主要部门包括技术部门、市场部门、销售部门、供应链管理部门、人力资源部门等。

每个部门都由一个部门负责人领导，并有一支专业的团队协助完成各项任务。

二、具体部门的描述1.技术部门：华为公司的技术部门负责研发和创新，为公司的产品和解决方案提供技术支持。

技术部门分为多个子部门，例如无线网络部门、固定网络部门、云计算部门等。

每个子部门都有一支专门的团队负责技术研究和产品开发。

2.市场部门：华为公司的市场部门负责市场调研、品牌推广和产品营销等工作。

市场部门包括市场研究部门、市场推广部门、产品管理部门等。

市场部门的主要任务是了解客户需求，制定市场推广策略，并推动公司的产品在市场上的销售。

3.销售部门：华为公司的销售部门负责销售公司的产品和解决方案，与客户建立和维护良好的关系。

销售部门分为不同的地区和业务线，例如中国区销售部门、国际业务销售部门等。

销售部门的主要任务是开拓市场，推动产品销售，实现销售目标。

4.供应链管理部门：华为公司的供应链管理部门负责物流、采购和供应链的管理工作。

华为行政机构

华为行政机构
华为行政机构可以分为两个主要部分：管理团队和董事会。

管理团队是华为公司的决策层，负责制定企业战略、管理运营和决策管理等业务。

而董事会则是公司监督层，负责监督公司管理团队的运营情况，保障公司的方向合理、决策具有效力和执行的可靠性。

华为的管理团队由CEO任正非带领，除此之外，华为公司的组织结构中还包括华为的执行副总裁、战略咨询委员会、人力资源部、法务部以及其他的相关部门。

任正非在管理上重视盈利能力和创新能力，并在公司多年内始终坚持“制度和流程立法”的管理思想，这使得华为公司的管理团队和整个组织的流程性大大得到提升。

华为的董事会由五名正式董事和三名特别董事组成，他们来自华为公司内部和外部高管、业界专家和学者等。

董事会在监督华为的所有活动，并肩负着维护公司长期利益、稳定公司战略和发展方向、审核年度财务报告等角色。

董事会的效果是公司治理的重要组成部分，它们鼓励公司遵守良好治理原则，使公司永续经营和持续创新趋势确保能够长期持续。

华为行政机构的成功离不开公司自身的核心价值观和品牌理念。

华为的核心价值观就是客户至上，拒绝骄傲自满和廉洁奉公等。

这种价值
观的坚持和践行，为华为在管理和经营中树立了良好的形象和信誉，
也让华为品牌即使在全球市场上也赢得了广泛的认可和接受。

总之，华为行政机构的良好管理制度和优秀的管理团队，为公司的领
导和发展提供了具有长远意义的支持。

它们建立在良好的核心价值观上，为华为的发展带来了适应市场变化和创新的动力。

未来，华为将
在上述组织框架下，发挥自身优势，持续探索最佳的运营模式，并稳
健的推动市场的开拓，创新能力的发挥，实现持续的业务和管理创新。

华为公司治理及高管信息

华为公司治理及高管信息一、公司治理股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。

监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。

审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。

公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

•运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。

•产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。

•区域组织是公司的区域经营中心，并负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用。

公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。

在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。

•集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

二、公司高管信息1、董事会董事长：孙亚芳女士出生于1955年，1982年毕业于成都电子科技大学，获学士学位。

华为董事会和监事会职责

华为董事会和监事会职责华为董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的经营政策和发展战略，并对执行情况进行监督和评估。

董事会通常由董事长、执行董事和独立董事组成。

他们在公司的发展方向、市场策略、财务运营等关键问题上发表意见，确保公司能够稳健地发展。

具体而言，华为董事会的主要职责包括：1.制定公司的发展战略和经营政策。

根据公司的发展需要，制定并调整公司的发展规划和战略目标，制定并修改公司的经营政策和管理制度，确保公司能够持续创新和保持竞争优势。

2.监督公司的经营执行情况。

董事会要定期审查公司的经营报告和财务报表，评估公司经营扩展、财务状况、风险管理等方面的情况，对决策结果进行监督和评估，确保公司的经营活动合规、稳健、高效。

3.选聘和任用高层管理人员。

董事会负责选聘和任用董事长、总裁、首席财务官等高层管理人员，确保公司的高层管理团队具备专业知识和领导能力，能够推动公司的战略和发展。

4.审核和决议重大事项。

董事会负责审议和决策公司的重大战略合作、重大投资、并购重组等重大事项，确保决策的合法性、合规性和合理性，保护公司和股东利益。

而华为监事会是公司的监督机构，主要负责对董事会的决策和高层管理人员的履职情况进行监督，保护公司和股东的合法权益。

监事会的成员包括股东代表和员工代表，其中员工代表由公司员工选举产生。

监事会的职责是监督董事会和高层管理人员的行为，发现违规行为并提出处理意见。

具体而言，华为监事会的主要职责包括：1.监督董事会的决策合法性和决策执行情况。

监事会有权对董事会的决策进行监督，确保决策的合法性和合规性，监督董事会对决策的执行情况，为公司和股东维护合法权益。

2.监督高层管理人员的任职情况和履职情况。

监事会有权监督高层管理人员的任职程序和条件，确保选聘的高层管理人员具备合格的能力和道德素质。

同时，监事会还要监督高层管理人员的履职情况，确保其忠实履行职责，不出现违规行为。

3.发现和处理公司违规行为。