高校董事会运行机制和管理模式研究

高校董事会运行机制和管理模式研究

结题报告

课题负责人：任健雄

课题组成员：任健雄、褚景春、张晓春、吕亮球、吴素华课题来源：华北电力大学高教所2004-05学年立项课题研究起止时间：2004.10——2005.10

本课题组自2004年9月组建以来，至2005年11月，先后召开五次会议（或座谈会），研究探讨该课题涉及的相关问题。研讨会上，大家积极发言，认真思考，勇于探索，提出了不少很好的意见和建议。课题组在充分讨论的基础上，集思广义，撰写本课题的研究论文。一年多来，经过大家的努力，本课题组撰写论文共计五篇（论文目录详见附录）。本篇是该课题组的综合报告。

一、我国高等学校董事会发展概况及组织模式

董事会是某些企业、公司、学校管理运作和监督的一种模式。大学董事会最早出现于17世纪美国的高等学校，之后在英国、法国、德国等欧洲国家也相继出现。我国最早（1922年）成立校董事会的大学是暨南大学和云南大学。之后，南开大学、复旦大学、厦门大学等名牌大学和一些私立学校也实行这种管理制度。新中国成立后，由于我国高等教育制度借鉴苏联模式而不再设立校董会。20世纪八十年代，改革开放后，国内一些应用性强，与海内外企业联系密切的工科院校又相继建起校董会，如：汕头大学、武汉工学院（现改名为武汉汽车工业大学）、安徽大学、中国矿业大学等。1990年后，国家陆续颁发了《高等教育法》、《中国教育改革和发展纲要》等法规，强调高等学校要深入进行管理体制和教育教学改革，增强高校办学的自主权，使高校进一步适应市场经济发展的需要，努力为中国特色的社会主义现代化建设服务。1993年，时任国务院副总理、主管文化教育的李岚清同志在大连海事大学考察时明确指出：“要通过董事会和基金会的办法，建立现代化的机制，来支持学校办学”。之后，又有一些高等学校建立了董事会或基金会。目前，全国已有一百多所高等学校建立了校董事会或相应组织（如基金会、产学合作委员会、建设指导委员会等），其中有20多所属民办大学。校董会的建立使高等学校资金筹措、对外联络、人才培养、科技开发合作、改善办学条件等方面，均发挥了积极作用。比如，暨南大学于1985年成立第二届董事会并决定在香港设立教育基金会，负责在香港和海内外筹集基金事宜，从1986年至1998年底，先后共收到捐款（含利息）港币4600多万元。该基金主要用于学校购置图书、仪器和实验设备，派教师出国进修、支持科研项目等。云南大学董事会发展的历史比较悠久。1998后10月，云南大学第五届董事会成立，不到一年的时间，即筹措奖金达人民币5400万元。华北电力大学董事会自2003年成立，三年时间已经筹措资金人民币1亿5千多万元。这些资金对改善学校的办学条件，提高教学和科研水平起到了重要的作用。

具体地说，高校董事会在高校发展中，除了筹措资金外，还有如下一些作用。

1．发挥桥梁纽带作用，促进社会办学。

董事会的建立把高等学校与社会的企事业单位有机地联接起来，促进社会力量合作办

学，推动校企进行科研开发。高等学校通过董事会这种组织形式能够较多地筹措到办学资金，吸纳企业事业单位的管理模式和运行方式，更好地、更直接地为社会服务，为社会主义现代化建设服务。由于培养的大学毕业生比较符合相关企业的人才需要，所以这些大学的毕业生就业率比较高，一般都在80%以上。

2．强化了高校科研开发与创新人才的培养。

实行校董事会的高等学校，都和企业与科研机构建立了较为稳定的和长期的科研开发与利用的合作机制，它们针对生产实践和社会生活的需要，确立科研开发项目，投入资金、组织人才，制定规划，付之实施，并一起检验科研开发的效果，较快地将科研成果运用于生产实践和社会生活中。

随着我国市场经济体制的深入发展，我国经济要实现新的增长和落实科学的发展观，关键在于创新人才的培养，毫无疑向，高等学校应当担当起创新人才培养的重任。建立了董事会的高校都和董事单位合作，在校外建立了科研开发基地和大学生实习基地，实施产学研相结合的教学管理模式。大学生在基地实习，通过生产实践和科学实验，提高了学生理论联系实际的能力和动手操作的能力，从而促使大学生的创新精神、创新思维和实践能力都得到了较大的提高。

3．推动高等学校走产学研相结合的道路。

近些年，我国高等教育发展很快，扩招后，在校大学生迅速增长，截止到2005年12月，我国在校大学生、研究生已达2000多万人。高校规模的扩大和在校生的增多并不能完全反映高等教育的质量。而事实上，高等学校的教育教学质量和培养人才的水平都还存在着这样或那样的一些问题，其中最为突出的矛盾是理论脱离实践，人才培养模式与社会需要之间存在较大差距。如何解决这一矛盾呢？实践证明，高等学校走产学研相结合的道路是一条重要途径。而校董会的建立和实施，则有力地推动了高校走产研相结合的道路，而且其路子会越走越宽。北京、上海、广州等地区的不少高等学校，通过校董会的组织形式，高校与企业不但共同建立了科技园区、科学研究中心，建立了高科技产业，共同进行科技攻关，而且均取得了可喜的成绩。

4．有利加强高校师资队伍建设。

师资队伍建设是大学的主体工程。大学能否培养出合格的建设人才，关键在教师。所以师资队伍建设是每一所高校都必须重点做好的工作。而校董会的建立，为充实和加强师资队伍建设开辟了新的思路。如，湖南大学从董事单位聘请了33名专家和高级专业技术人员担任该校的兼职客座教授、研究员，有的还兼职做研究生导师。华北电力大学从2004年开始

招收全国电力MBA学员，学员实行双导师制，其导师由校内名师和电力行业及校董会单位的著名专家和企业家共同担当。双导师制的实施，加强了学校资队伍建设，有力地提高了学校教学和科研水平。

5．有利于深化高校内部管理体制改革。

改革是高等学校发展的不竭动力。高校的发展离不开改革，而高校内部管理体制的改革已摆在突出的位置上.高校董事会的建立为高等学校内部党政权力、学术权力和行政权力的相互制约、相互监督、相互协调提供了一种新的模式。校董会的建立，有利于调动校内教职工的工作积极性和校外社会力量参与办学的积极性。因为校董事会成员大多由政界、企业界、司法界、工商界的代表和学术专家以及教师代表、家长代表等组成，他们是不同利益的代表者，能够反映不同群体的意见和呼声。他们在董事会中有表决权，他们通过多种形式和方法来影响高校的决策和校内管理体制的改革。为了适应和落实校董会的办学方针和管理模式，高等学校必须在教学管理、人事管理、行政管理、科研管理等方面进行深入地改革。

目前，我国高校董事会的组织类型和运行模式主要有以下几种。

1．决策型。

校董事会是该校的最高决策机构，其学校发展的重大事项（包括校长的任免、经费的使用、学校发展战略规划等），都要由董事会决策。董事会成员由投资入股的股东、校内外有名望的教育家、专家学者和社会上的政要名流组成。如汕头大学校董会就属于这种类型。汕头大学由李嘉诚等香港知名人士投资兴建，他们作为校董会成员对学校重大事项的决策拥有发言权和决策权。国内大多数民办（或私立）高校的董事会都采取这种类型。这种类型的校董会在学校的地位和作用十分突出，十分重要。

2．参与型。

这一类型的校董会不直接参加学校内部管理，也没有最后的决策权，但是，它能在较大范围内参与学校的决策与管理，董事会成员对学校的重要决策和重要工作进行检查、监督和指导，不是图有虚名，而是实际在做一些具体工作。比如，暨南大学是国家投资为主又吸收一些华侨华人投资的华侨大学，校董事会对学校重要事务在调查研究、专家论证的基础上，进行督促、检查、审议和指导，参与学校的宏观管理。董事会成员在章程规定的职责范围内行使职权。暨南大学董事会的董事长由国务院侨办和省政府共同聘任。校长是法人代表，由校董事会推荐，上级政府部门批准任命。这一类型的大学还有：华侨大学、云南大学、河南大学、内蒙古大学、延边大学等。

3．指导型。