500强名企的KPI绩效管理操作手册[1]
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册
世界500强名企KPI绩效管理操作手册——精华版绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标主要形式与内容五、建立绩效管理系统条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定含义二、工作目标设计第四部分：绩效计划一、绩效计划含义二、经营业绩计划制定三、员工绩效计划制定第五部分：绩效辅导一、工作中辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质员工围绕职位应付责任所达到阶段性结果以及在达到过程中行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识过程，以及增强员工成功地达到目标管理方法以及促进员工取得优异绩效管理过程。
绩效管理目在于提高员工能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标过程。
绩效管理所涵盖内容很多，它所要解决问题主要包括：如何确定有效目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确目标发展？如何对实现目标过程进行监控？如何对实现业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中绩效和很多人通常所理解“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样行为做；第三是绩效本身素质。
因此绩效考核只是绩效管理一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行业务管理循环过程，实现业绩改进，所采用手段为PDCA循环：图1：绩效管理PDCA循环绩效管理侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源程序——是推动性而非威胁性☆ 绩效管理根本目在于绩效改进——改进与提高绩效水平——绩效改进目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方共同努力——绩效改进关键是提高员工能力与素质——绩效管理循环过程是绩效改进过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发过程二、绩效管理过程在上述绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
世界500强名企的kpi绩效管理操作手册(doc 69页)(1).doc
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI 指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
一、建立关键业绩指标体系遵循的原则1、目标导向。
即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2、注重工作质量。
因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、可操作性。
关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程的控制。
设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
二、确立KPI指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。
以全局的观念来思考问题。
2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、指标应该可控制，可以达到。
4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册精装版
绩效管理操作手册目录第一部分:绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理合用对象四、绩效指标的重要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分:关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分:工作目的设定一、工作目的设定的含义二、工作目的的设计第四部分:绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分:绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分:绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达成的阶段性结果以及在达成过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目的与如何实现目的上所达成共识的过程, 以及增强员工成功地达成目的的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质, 改善与提高公司绩效水平。
绩效管理一方面要解决几个问题: （1）就目的及如何达成目的需要达成共识。
（2）绩效管理不是简朴的任务管理, 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向, 并且重视达成目的的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多, 它所要解决的问题重要涉及: 如何拟定有效的目的？如何使目的在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着对的的目的发展？如何对实现目的的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目的业绩进行改善？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太同样。
在绩效管理中, 我们认为绩效一方面是一种结果, 即做了什么；另一方面是过程, 即是用什么样的行为做的；第三是绩效自身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间连续不断地进行的业务管理循环过程, 实现业绩的改善, 所采用的手段为PDCA循环: 图1: 绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理主线目的在于绩效的改善——改善与提高绩效水平——绩效改善的目的列入下期绩效计划中——绩效改善需管理者与员工双方的共同努力——绩效改善的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改善的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中涉及四个方面: 计划、辅导、评价、报酬。
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500强名企的KPI绩效管理操作手册(1-3)第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的"绩效"不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
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世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
500强名企的KPI.标准与绩效管理操作手册(doc 40页)
500强名企的KPI绩效管理操作手册一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
（一）绩效管理中的计划1. 制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
500强名企的KPI绩效管理操作手册
《500强名企的KPI绩效管理操作手册》目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
500强名企的KPI绩效管理操作手册-1
《500強名企的KPI績效管理操作手冊》[編輯]目錄第一部分：績效管理綜述一、績效管理二、績效管理過程三、績效管理適用對象四、績效指標的主要形式與內容五、建立績效管理系統的條件第二部分：關鍵績效指標體系建立一、關鍵績效指標含義二、關鍵績效指標設計基本方法三、關鍵績效指標體系建立流程四、在實際工作中的應用第三部分：工作目標設定一、工作目標設定的含義二、工作目標的設計第四部分：績效計劃一、績效計劃的含義二、經營業績計劃的制定三、員工績效計劃的制定第五部分：績效輔導一、工作中的輔導二、中期回顧第六部分：績效評估與績效應用一、績效評估二、績效結果應用三、績效計劃修訂[編輯]第一部分績效管理綜述一、績效管理績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應付責任所達到的階段性結果以及在達到過程中的行為表現。
所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。
績效管理的目的在於提高員工的能力和素質，改進與提高公司績效水平。
績效管理首先要解決幾個問題：（1）就目標及如何達到目標需要達成共識。
（2）績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高。
（3）績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。
績效管理所涵蓋的內容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標在管理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標發展？如何對實現目標的過程進行監控？如何對實現的業績進行評價和對目標業績進行改進？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。
在績效管理中，我們認為績效首先是一種結果，即做了什麼；其次是過程，即是用什麼樣的行為做的；第三是績效本身的素質。
因此績效考核只是績效管理的一個環節。
績效管理是通過管理者與員工之間持續不斷地進行的業務管理迴圈過程，實現業績的改進，所採用的手段為PDCA迴圈：圖1：績效管理的PDCA迴圈績效管理的側重點體現在以下幾個方面：☆計劃式而非判斷式---著重於過程而非評價---尋求對問題的解決而非尋找錯處---體現在結果與行為兩個方面而非人力資源的程式---是推動性的而非威脅性☆績效管理根本目的在於績效的改進---改進與提高績效水平---績效改進的目標列入下期績效計劃中---績效改進需管理者與員工雙方的共同努力---績效改進的關鍵是提高員工的能力與素質---績效管理迴圈的過程是績效改進的過程---績效管理過程也是員工能力與素質開發的過程二、績效管理過程在上述的績效管理各環節過程中包括四個方面：計劃、輔導、評價、報酬。
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500强名企的KPI绩效管理操作手册一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
（一）绩效管理中的计划1. 制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
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前500家公司的KPI绩效管理操作手册的第一部分一，绩效管理绩效是指具有一定素质的员工根据职位的职责及其在实现过程中的行为取得的阶段性成果。
所谓绩效管理，是指在管理者与员工之间就目标及其实现方法达成共识的过程，是指促进员工成功实现目标的管理方法，以及促进员工实现卓越绩效的管理过程。
绩效管理的目的是提高员工的能力和素质，改善和提高公司绩效水平。
绩效管理必须首先解决以下问题：1）就目标以及如何实现目标达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理。
它特别强调沟通，指导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且强调实现目标的过程。
绩效管理涉及很多内容，必须解决的主要问题包括：如何确定有效目标？如何使目标在管理人员和员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标迈进？如何监控实现目标的过程？如何评估已达到的绩效并提高目标绩效？绩效管理中的绩效与许多人通常理解的“绩效”不一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是结果，即要做的事；第二个是过程，即使用什么行为来做。
第三是表演本身的质量。
因此，绩效评估只是绩效管理的一部分。
绩效管理是经理和员工之间持续的业务管理周期，以实现绩效改善。
使用的方法是PDCA周期：图1：绩效管理的PDCA 周期绩效管理的重点体现在以下几个方面：☆规划而非判断-关注过程而不是评估-寻找问题的解决方案，而不是发现故障-反映在结果和行为上，而不是人力资源程序-推动而不是威胁☆绩效管理的根本目的是提高绩效-改善和改善绩效-绩效改进目标包含在下一个绩效计划中-绩效提升需要管理人员和员工共同努力-绩效提升的关键是提高员工的能力和素质-绩效管理周期的过程就是绩效改进的过程-绩效管理过程也是员工能力和素质发展的过程二，绩效管理流程在上述绩效管理过程中，有四个方面：计划，指导，评估和薪酬。
（1）绩效管理计划1。
制定绩效目标计划和衡量标准有两种类型的绩效目标（1）结果目标：指要做什么和要取得什么结果。
结果目标来自公司的目标，部门的目标，市场需求目标和员工的个人目标。
（2）行为目标：如何做到确定明智的目标是确定要实现的结果以及如何实现，以便更好地实现要实现的目标。
明智的目标（SMART）原则是指：S：具体（反映阶段的更详细目标）M：可衡量（已量化）答：可达成（可达成）R：相关（与公司和部门目标一致）T：基于时间（时段） 2.讨论目标计划当然可以在制定SMART目标计划之后，组织员工进行讨论，促进员工就目标达成共识，并阐明每个员工应实现的目标以及如何实现这些目标，共同制定具有挑战性和可实现的目标。
良好的沟通是达成共识和阐明各自目标分解的前提，也是有效指导的基础。
3.确定目标计划的结果通过目标计划会议，明确了经理与员工之间的沟通和接受，建立了经理与员工之间有效的工作关系，并听取和支持了员工的意见，从而确定了监控的时间点和方法。
（2）绩效管理辅导确认分阶段后在会议上明确了SMART目标和各个目标之后，作为经理的工作重点是在实现各自目标的过程中指导员工。
教练有两种方式：（1）会议方式：指通过正式会议实施教练过程（2）非正式：是指通过各种非正式渠道和方法对员工进行咨询。
指导员工实现各自的目标和绩效应该是经理的日常工作。
在教练过程中，有必要认识到员工的表现，并帮助和支持员工实现的目标。
帮助指导和提供支持以实现需要实现的目标，同时，根据实际情况，双方将及时修改目标并朝着已实现的目标发展。
这也是了解和监视如何实现目标（行为目标）的过程。
需要强调的是，良好的沟通是有效指导的基础。
为了让员工参与，员工必须：（1）描述您要达到的目标（或达到的目标）（2）评估您取得的成就有效的指导应该是：（1）随着目标的实现，教练沟通是持续不断的；（2）不仅限于某些正式会议，强调非正式交流的重要性；（3）阐明并加强对实现目标的期望；（4）激励员工并给予他们动力（动力是指通常无法实现的持续的需求或关注）（5）获得员工的反馈并直接参与；（6）针对结果目标和行为目标。
（3）绩效管理评价在分阶段工作结束时，将评估分阶段绩效，以便可以公平客观地反映分阶段绩效。
目的是总结根据目标计划实现的绩效程度，进行绩效评估，并继续总结经验并促进下一阶段的绩效改善。
通过比较实际取得的绩效和目标绩效，清楚地描述和总结绩效的发展趋势。
在评估舞台性能之前，有必要收集信息，尤其是在达到目标的过程中收集信息。
在沟通和整合员工和经理双方持有的信息后，阶段绩效评估以会议的形式进行，包括实际绩效与预期绩效的比较，经理’反馈，支持和激励措施，绩效改进建议，本阶段总结，确定下一阶段的计划等。
在评估过程中，管理人员需要具有良好的沟通技巧：例如提问，倾听，反馈和动机。
总体绩效评估的内容和程序包括以下几个方面：（1）测量：测量原理与方法（2）评估：评估标准和评估数据来源（3）反馈：反馈的形式和方法（4）信息：过去的绩效与绩效目标之间的差距，需要改进绩效。
通用评价标准是选择主要性能指标KPI（定量和定性指标）用于评估绩效实现过程中的结果目标和行为目标。
（4）基于评估的个人回报个人绩效报酬的形式包括：薪水，奖金，权益，福利，机会，权威等。
为了确定合理的成绩和以激励为导向的绩效报酬，公司目前通过绩效管理的组合来实施工作职能的工资体系。
按员工职位设置KPI（员工绩效评估指标），评估职位的绩效，评估关键绩效，综合工作能力，工作态度等方面，并将其与薪酬结合起来。
三，绩效管理目标 1.按管理级别划分绩效管理系统的特征之一是不同的绩效管理对象承担着不同的工作职责，应根据其特征对应不同的绩效评估方法。
因此，要定义和建立绩效管理系统，首先必须明确绩效管理系统的适用对象。
通常，公司的绩效管理系统适用于所有员工，包括管理层和普通员工。
管理层的特点是负责公司生产经营业绩的决策，并具有比较全面的影响力。
与此特点相对应，管理者的评估应采用绩效评估方法，该评估方法应具有更多的量化成分，强大的约束力，高度的独立性和最终的结果导向型绩效。
普通员工的特点是，他们的工作基本上是由上级安排和设置的，高度依赖，工作内容简单，对生产经营成果的影响很小。
与此特征相对应，对普通员工的评估应采用一种绩效评估方法，该方法应减少量化成分，要求上级和下级之间进行即时充分的沟通，并且主要以工作为导向。
管理人员的工作职责可分为两类：生产经营的直接管理职责和生产经营的间接管理职责。
生产经营的直接管理，是指直接参与生产经营活动，而作出的决定直接影响企业的效率和各种生产经营指标。
生产经营的间接管理功能是指不直接参与生产经营活动，而是从事各种管理程序的政策制定，监督实施，协调管理和信息沟通等工作，其决策具有间接性。
对企业效率的影响以及各种生产经营指标的功能。
生产和运营的直接管理功能和间接管理功能，由于其工作重点不同，还应根据其在绩效管理系统设计中的不同特点，并应选择适当的指标进行评估。
因此，绩效评估目标的建立应根据评估对象而有所不同。
根据咨询经验和实施效果，一般原则如下：中层部门负责人：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点总参谋：业绩考核目标=工作计划+衡量指标+改进点交易人员：绩效评估目标=负责任+出色的工作+衡量标准日常工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2.按工作特点划分每个职位的工作都可以从稳定性，程序性和独立性这三个特征来检验。
稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些程序的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自决的程度。
特定工作的要求’的技能，工作经验和个人素质是不同的。
具有较高程序性，较高稳定性和较低独立性的生产线工人仅需要按照特定的程序执行特定的任务，因此他们只需要具有较低的知识，尤其是专业知识；高级经理职位需要丰富的知识和经验，创新的精神和适应能力，以应对不可预测的市场竞争和复杂的内部管理活动。
工作的性质和工作特征的差异决定了绩效考核的内容和方法。
对装配线上具有高程序性，高稳定性和低独立性的工作的评估应包括更多可量化的指标，例如通勤时间，操作熟练程度，不良率等；高级经理职位相对较高程序低，独立性高和不稳定。
评估内容应侧重于管理人员的能力和素质，股东满意度和公司’在股市中的表现；有一定的营销和销售程序，因此，除了评估销售外，还应评估已签订的合同数量，客户档案管理，项目进度管理，用户满意度和其他指标。
基本级别操作员：标准比较方法中层管理者：目标管理方法高级管理人员：非结构化方法四绩效指标的主要形式和内容（一）关键绩效指标（KPI）也就是说，用于衡量某个职位人员绩效的特定量化指标是衡量工作完成效果的最直接方法。
关键绩效指标来自公司整体战略目标的分解，反映了最有效影响公司价值创造的关键驱动因素。
设置关键绩效指标的价值在于：使业务经理能够专注于对绩效有最大推动力的业务行为，及时诊断生产和业务活动中的问题以及采取改进措施来提高绩效。
KPI指标可能无法直接使用或适合于各个职位的人员评估，但是由于KPI指标可以在很大程度上反映组织的业务重点和分阶段的方向，因此它们成为绩效评估的基础。
第三部分详细介绍了KPI指标的特定提取和分解方法。
（2）工作目标和过程设定也就是说，上级领导和员工共同决定员工在评估期内应完成的主要工作及其效果，而在评估期结束时，上级领导将根据员工的绩效来评估员工的绩效。
达到了期初设定的目标。
这是一种评估方法，用于完成一些相对长期的，过程性的，辅助性的并且难以量化工作职责范围内的主要任务。
（三）KPI与工作目标之间的关系关键绩效指标和工作目标在绩效管理系统中相互配合和互补。
1。
共同点是：它们都是根据目标职位的工作职责和工作性质设置的，反映了公司战略目标所分解的关键价值驱动因素，仅反映了目标职位最重要的业务活动效果，而不是所有工作。
2.区别是：KPI可以使用计算公式来计算员工业务活动的定量结果，重点是员工可以直接控制业务结果的工作。
它检查当前的绩效和最终的业务结果；工作目标由上级定性评分。
评估员工对难以量化的主要工作的完成情况，并专注于员工无法直接控制业务成果的工作。
它检查了长期的工作和工作过程。
使用工作目标来完成效果评估可以弥补仅对量化的关键绩效指标进行评估的不足，从而更充分地反映员工的工作绩效。
对工作目标完成情况的评价主要包括工作目标和目的的设定，评价标准的制定，权重的确定以及评价水平的评价。
法师建立绩效管理体系的条件建立新的绩效管理体系需要一些内部和外部条件来进行支持和保证，其中某些条件是必不可少的，例如需要从流程和组织结构中明确定义每个职能和职位对战略目标的支持程度;公司必须统一最高层和最低层，特别是各级直线经理要了解绩效管理；建立顺畅有效的信息沟通渠道等。
因此，要建立绩效管理体系并希望有效，就必须满足某些先决条件。