绿城房地产集团成本控制研究
房地产开发公司成本控制的措施与方法
房地产开发公司成本控制的措施与方法市场的竞争，说到底是人才的竞争。
房产商要想控制好工程投资，提高投资效益，首先要吸引优秀的专业人才。
如：造价工程师、房地产估价师、监理工程师、审价师、预算师等。
房产商有了这些专业人员，并能为之提供良好的专业舞台和建立相应的具有竞争性、风险性的激励机制，发挥其特长；当专业人员的专业能量达到充分释放时，项目的投资控制工作必定能够卓有成效。
值得注意的是，如吸引专业人才过多，管理成本的幅度也会因此上升。
决策时，要正确地把握好引进人才“度”的最佳“配合比”方案。
明智的房产商也应学会善于借用“外脑”来为自己进行咨询服务，寻求资质高、信誉好、经验丰富的专业中介机构进行长期合作，不断完善自身的管理。
二、建设项目全过程投资控制1．项目可行性研究从工程的可行性研究开始，就要重视投资控制工作。
如工程论证决策、工程投资结算、工程经济评估、资本有用地配置和利用、资金筹集和回收、市场需求预测等。
只有合格地通过了可行性研究的工程，才能举行开发。
2．设计选型、优化设计有关资料介绍，设计方案的优劣对工程造价的影响度占75％。
房产商要择优选用信誉好、资质高的设计院。
经优化设计后，设计出不断满足市场需求的创新方案和最佳房型。
同时，房产商应严格要求设计方，将设计的保险系数在规范允许范围内降至最下限。
普通来说，在保证工程质量的前提下，选用砼级别越低，单元平方米含钢量越少，造价越低；加之装饰材料也选用档次适中、价格实惠的材料，工程本钱必定会有较大幅度的降低。
3．工程招投标或委托施工发包署理通过工程招标（一般有费率招标、设计概算招标、施工图招标等形式），确定合理的合同价（工程造价）。
房产商应首先考虑签约固定总价合同（闭口合同），要善于将施工期间的系列风险转嫁至中标方（承包商）。
其次，再考虑调值总价合同或其它形式的合同。
编写投标须知时，须将开办费包干、优惠条件等列入报价范围。
应学会利用投标方的心态，在保证质量、工期的前提下争取降低中标价。
绿城成本管理制度项目全成本管理手册(pdf78页)
第一部分 工程成本控制要点
如何做好房地产企业的工程成本管理， 达到降低成本多创效益为目的，就是要加强 对工程项目全过程成本管理，即从工程设计、 工程招投标、工程施工实施、工程结算审计 等阶段的几个主要环节全方位、全过程进行 管理，只有这样，才能使企业立足于竞争激 烈的市场。
第一部分 工程成本控制要点
第一部分 工程成本控制要点
招标工作的管理要点:
1、制订科学合理的招标计划。 2、成立招标领导小组。 3、对当地建筑市场行情进行了解。 4、对施工单位进行深入考察。 5、合理确定招标方式和报价方式 。 6、认真编制招标文件。 7、评标、询标、决标。 8、合同签订。
第一部分 工程成本控制要点
合同管理应注意的几点：
第一部分 工程成本控制要点
一)、工程变更控制
工程变更控制应注意的问题: 1）、变更联系单签证应及时，否则会影响费
用的核算,甚至会引起经济纠纷，影响结算审 计工作顺利进行。 2）、签证必须达到量化要求，工程签证单上 的每一个字、每一个字母都必须清晰。 3)、签证内容必须与实际相符。 4)、加强预见性，尽量减少签证发生。
第一部分 工程成本控制要点
二、工程招投标阶段的成本控制
建设工程招标，一般应按下列程序进行： 1、提出招标申请书，由招标投标管理机构对招标人和招标 工程的条件进行审核； 2、发布招标公告或发出招标邀请书； 3、编制招标文件； 4、对投标人进行资格审查,并将审查结果通知各投标人； 5、向合格的投标人分发招标文件和有关资料； 6、组织投标人踏勘现场，并对有关问题作介绍和说明； 7、组建评标委员会； 8、组织开标、评标、定标； 9、发出中标通知书； 10、签订合同。
房地产工程成本管理
陆爱平 2008.4
房地产设计管理阶段的成本控制
房地产设计管理阶段的成本控制随着城市化进程的加快和人们对居住环境的需求不断提高，房地产行业正处于快速发展的阶段。
在房地产项目的开发过程中，设计管理阶段是至关重要的一环，它直接影响着项目的成本控制和最终的竞争力。
如何在设计管理阶段有效地控制成本，成为了房地产开发商们需要解决的重要问题。
一、合理规划设计预算设计管理阶段的成本控制首先要求对设计预算进行合理规划。
在项目初期，开发商应根据项目规模、位置、定位等因素，制定出具体的设计预算，确保设计费用能够在控制范围内。
在制定设计预算的过程中，需要综合考虑市场行情、设计标准、技术要求、设计人员薪酬等多方面因素，以确保设计质量的也要考虑成本的控制。
二、选择合适的设计团队在设计管理阶段，选择合适的设计团队同样对成本控制至关重要。
开发商应该根据项目的特点和需求，选择有实力和经验的设计公司或设计师，以确保设计团队在项目的整个设计过程中能够准确理解和把握项目需求，避免设计方案的频繁更改和额外费用的产生。
设计团队的多元化也是重要的，不同专业的设计师应该合作协调，确保整体设计的协调性和一致性。
三、加强设计过程的管理在设计管理阶段，加强对设计过程的管理同样是成本控制的重点。
开发商需要建立健全的设计管理制度，确保设计任务的全面可控。
在设计过程中，要及时对设计方案进行评审和监督，并对进度和成果进行有效的管理和管控，及时发现设计变更或违规行为，确保设计在规定的成本范围内完成。
四、推行设计创新与标准化在设计管理阶段，推行设计创新与标准化同样是成本控制的有效手段。
通过设计创新，可以减少项目的建设成本，提高项目的附加值。
在设计过程中，应该鼓励设计团队创新思维，提出能够节约成本的设计方案。
标准化设计也能够通过统一标准和规范，减少不必要的设计环节，节约设计成本，提高效率。
五、合理应用新技术与新材料在设计管理阶段，合理应用新技术与新材料同样是成本控制的重要手段。
随着科技的发展和材料的更新换代，很多新技术和新材料的应用能够有效地降低项目的建设成本。
《房地产项目成本控制问题研究国内外文献综述2300字》
房地产项目成本控制问题研究国内外文献综述1国外研究现状国外成本管理理论的发展经历了几百年的研究，其成本管理理论的发展随着公司竞争环境而变化。
20世纪初，美国管理学家泰勒在《科学管理原理》一书中提出了科学管理的理论，哈佛商学院的《会计控制法》中首次引入了成本管理。
20世纪80年代，英国研究者西蒙提出了战略成本管理理论，在此基础上，美国管理研究者杰克·桑克于1993年发表了《战略成本管理》，将战略成本管理的理论方法变成了具体的、系统的变革。
近年来，Young don Jerome (2019)提出成本管理战略是经营战略的全过程，是公司经营战略的基石，所以成本战略中存在的问题，就像经营战略中存在问题一样，都要认真的考虑。
首先，要确立让客户满意的企业管理战略目标，不同层次的客户会有不同层次的要求，随着企业竞争的加剧，企业若是能把握好各种客户的心理需求，就有可能成功的取得这个开发项目。
房地产的价格会随着地域的不同而存在差异，成本越低，企业的价格就越有竞争性，那么获利的空间也会越大，但必须明白，成本管理的结果是由客户决定的，客户对公司产品是否满意直接决定了成本管理的成败。
Brenden Beck (2020)建议将战略成本管理理念应用于公司生产经营中的计划项目管理。
研究表明，战略成本会计的目标是全面和长期地管理成本。
针对技术性建设项目，建立覆盖全过程的造价管理体系成为必然，把所有设计项目过程纳入造价管理。
李欣根据波特的核心竞争力理论提出在成本管理的核心竞争力的基础上，加强基于现代知识特别是大数据以及人工智能的使用。
James Konkais (2020)建议，房地产公司一般都是资产负债比率比较高的公司，这在一定程度上对向银行借入资金的数量产生了影响。
房地产公司必须承担起保证现金流的重要任务，积极拓展融资渠道，选择需要的阶段资本、企业的资本状况和资本回报率。
尤其是，同时投资于几个房地产开发项目的公司面临很高的资本压力，几个项目的开发必须通过融资来保证，同时避免过度使用资本和高资本成本。
房地产开发项目成本管理研究
房地产开发项目成本管理研究【摘要】本文围绕房地产开发项目成本管理展开研究，通过引言部分介绍了该课题的背景、研究目的以及意义和价值。
在分析了房地产开发项目成本管理的概念、影响成本的因素、管理方法与工具、成本控制的应用以及提高管理水平的建议。
结论部分总结研究成果，展望未来的发展方向并得出结论。
通过本文的研究，有望为房地产开发项目成本管理提供新的思路和方法，提高项目的效益和可持续发展能力，为行业未来发展提供有益的借鉴和参考。
【关键词】房地产开发项目, 成本管理, 研究目的, 意义和价值, 概念, 影响因素, 方法与工具, 成本控制, 提高管理水平, 总结, 展望未来, 结论1. 引言1.1 背景介绍【房地产开发项目成本管理研究】背景介绍：房地产开发项目成本管理是指在房地产项目的整个生命周期中，对成本进行有效的管理和控制，以确保项目顺利进行并取得成功。
随着我国房地产市场的不断发展和壮大，各类开发项目层出不穷，成本管理的重要性也日益凸显。
成本是衡量房地产项目是否盈利的重要指标，良好的成本管理可以有效降低开发项目的风险，提高项目的竞争力。
在房地产开发过程中，不仅需要考虑土地购置费、建设施工费、人力成本等直接成本，还需考虑间接成本如管理费用、市场营销费用等。
对于开发商而言，合理的成本管理可以提高利润率，确保项目的可持续发展；对于购房者而言，成本管理的良好可以带来更为优惠的房价。
研究房地产开发项目成本管理，探讨其方法与工具，对于促进行业的健康发展和培育良好的市场环境具有重要意义。
1.2 研究目的【房地产开发项目成本管理研究】本研究旨在探讨房地产开发项目成本管理的重要性，并分析其在项目管理中的作用和影响。
通过对该领域的深入研究，我们旨在揭示房地产开发项目成本管理的现状和存在的问题，进一步探讨如何优化成本管理、提高项目效益。
具体而言，本研究将着重分析房地产开发项目成本管理的现状和特点，探讨影响项目成本的各种因素，介绍成本管理的方法和工具，分析成本控制在项目中的应用及效果。
绿城房地产公司盈利能力的现状分析及对策研究
绿城房地产房地产公司盈利能力的现状分析及对策研究摘要随着国民经济的发展以及城市化进程的加快，房屋销售价格上涨明显，房地产业也进入到一个飞速发展的阶段。
房价高涨为国民住房的民生问题带来了挑战，政府出台多项针对房地产企业的调控政策, 以制止各种炒房、投机性购房行为，使房地产企业面临需求购买力的透支、过度的房地产投资、较高的待售面积，以及较为谨慎的货币政策等盈利能力下降的风险；同时，由于房地产企业项目开发周期长、资金链安全性低等特点，使其面临的财务风险进一步加大。
这就要求房地产企业加强对盈利能力的探究，有效进行财务风险评估与防范，以避免或降低财务风险。
因此，笔者选取了绿城房地产房地产，对房地产企业盈利能力的现状及对策进行探究。
【关键词】绿城房地产房地产公司；盈利能力；对策探究目录1. 引言 (3)2. 房地产行业盈利能力相关概述 (3)2.1 房地产行业盈利环境 (3)2.2 房地产行业盈利能力的特点 (4)2.2.1 受政府政策影响程度高 (4)2.2.2 区域性强，企业竞争不完全 (4)2.2.3 与其他行业的联系紧密 (5)2.2.4 房地产属于资金密集型的高风险行业 (5)2.2.5 社会责任重大 (5)2.3 房地产行业盈利前景 (5)3. 绿城房地产房地产公司盈利能力的影响因素 (6)3.1 公司的规模 (6)3.2 会计政策的选择 (7)3.3 现金流的保障 (7)3.4资本结构 (7)3.5企业盈利模式 (7)4. 绿城房地产公司盈利指标分析 (8)4.1 绿城房地产公司经营活动盈利指标分析 (8)4.2绿城房地产公司盈利质量指标分析 (10)4.3用杜邦分析法对净资产收益率进行分解 (10)5.改善绿城房地产房地产盈利能力的建议 (12)5.1 降低前期工程及配套成本和开发间接费 (12)5.2 针对销售费用和管理费用的建议 (12)5.3 针对存货和应收账款的建议 (13)5.4 培养专业化财务风险管理人才 (13)5.5努力建立良好的形象，树立品牌意识 (13)6.结论 (14)参考文献 (14)1.引言随着全球经济一体化越来越强，中国企业的管理也逐渐趋向成熟，越来越多的国内企业意识到，在当今全球化趋势下，影响企业长期、健康、快速发展的最关键因素就是企业能否在国内外众多的竞争对手中发挥出自己的核心竞争优势，不断的创造利润，实现企业价值的最大化。
房地产企业成本管控问题及措施研究
房地产企业成本管控问题及措施研究随着十九大提出“房子是用来住的，不是用来炒的”，政府密集出台诸多调控政策，房地产行业进入微利时代。
房地产企业要想增加利润，在市场竞争中保持强有力的竞争力，在房产价格上涨空间有限的情况下，必须合理降低开发成本，优化各项支出，加快投资成本回收才能实现。
一、房地产企业成本管控概述（一）房地产企业成本管控的内容房地产成本是指房产开发过程中发生的各种耗费，包含土地费用、前期工程费、工程建设费、预备费、建设期利息等。
房地产企业成本管控是对房产开发成本进行管理和控制，贯穿于立项决策、规划设计、项目施工、竣工决算等环节。
按房产开发的不同阶段，可分为规划设计阶段的成本管控，施工阶段的成本管控、竣工结算阶段的成本管控等；按管控的内容，可分为前期工程费管控、工程建设费成本管控以及财务成本管控等；按介入时间，可分为事前、事中、事后管控。
（二）房地产企业成本管控的重要性经过多年发展，我国房地产市场管理逐步规范，消费者也日趋成熟和理性，房地产企业只有合理的降低开发成本，向购房者提供高性价比的产品，才能保持一定的竞争优势。
现今国家宏观调控政策对房产价格控制很严，房地产企业要获得更大经济效益，最直接最有效的方法就是加强成本管控，这样既可以保障房地产企业的利润，同时可以抑制房价上涨。
二、房地产企业成本管控存在的问题过去20年，房地产企业只要拿到地，就可以获得高额回报，所以多数房地产企业管理较粗放，在成本管控方面存在诸多问题。
（一）成本管控意识薄弱房地产企业往往仅侧重于施工阶段的建安成本控制，而房地产开发周期长、环节多，立项决策、规划设计、项目施工、竣工决算几个阶段管控意识不强。
立项决策时对项目地周围商业发展方向、未来周边人口结构、人流量及消费习惯等调研不够深入，导致决策不科学，加大了投资风险；设计方案不合理，造成设计频繁变更；竣工验收不规范，把关不严，造成工程质量隐患，均会造成成本增加，仅关注施工阶段的成本管控是远远不够的。
房地产项目运营成本控制报告
房地产项目运营成本控制报告尊敬的领导：我荣幸向您呈上本次房地产项目运营成本控制报告。
本报告综合分析了该项目在过去一年内的运营成本情况，并提出了一系列控制措施和建议，旨在提高项目的运营效率和盈利能力。
一、项目概述该房地产项目位于城市中心，总占地面积XX万平方米，包括住宅、商业和办公楼等多种类型。
项目于XXXX年动工，预计于XXXX年竣工。
作为一个大型综合项目，运营成本控制对项目的长期发展至关重要。
二、成本分析1. 人力资源成本在过去一年，项目员工数量稳定增长。
包括物业管理人员、安保人员、客户服务人员等。
人力资源成本占比整体运营成本的XX%。
为了降低人员成本，在聘用新员工时，我们将采取更加精细化的选拔和培训。
2. 物业维护成本物业维护包括公共区域清洁、绿化养护、设备检修等各个方面。
根据过去一年的数据分析，物业维护成本占比整体运营成本的XX%。
为了降低维护成本，我们计划引入智能化管理系统，提高维护工作的效率和质量。
3. 能源消耗成本能源消耗成本主要包括水电、空调、供暖等方面。
根据过去一年的数据分析，能源消耗成本占比整体运营成本的XX%。
为了降低能源消耗成本，我们将进行能源管理的优化，提高能源利用效率，减少浪费。
4. 设备维修成本项目内的设备维修成本显著影响着整体运营成本。
为了降低维修成本，我们制定了全面的设备维护计划，并加强对设备的定期检查和保养。
此外，我们还会适时更新和升级设备，以降低长期维修成本。
三、控制措施和建议1. 制定详细的成本控制计划在项目运营初期，制定详细的成本控制计划至关重要。
这包括设定合理的预算和具体的成本管理目标，及时调整项目运营策略，以降低成本。
2. 提高管理和人力资源的效率优化管理流程和人力资源配置，提高工作效率和员工绩效，以降低人力资源成本。
合理设置员工福利，提高员工满意度，增强员工稳定性。
3. 引入先进的技术和设备应用智能化管理系统，提高物业维护工作效率。
引入节能设备和节能技术，降低能源消耗成本。
房地产项目成本控制研究论文（五篇范文）
房地产项目成本控制研究论文（五篇范文）第一篇：房地产项目成本控制研究论文一、前言紧跟着对房地产项目成本控制的重视，房地产项目成本控制不单单要构建控制体系以及控制流程，同时也要构建多层次的控制体制。
紧跟着信息时代的不断深化，已经逐渐开发出多种成本控制软件，同时信息化、标准化以及规范化的成本控制平台有利于房地产项目成本的控制。
二、房地产项目成本控制中存在的问题（一）决策阶段所存在的问题对于很多的房地产企业而言，虽然在决策阶段中已经进行成本控制，但是企业重视的力度并不足，其中，主要体现在制定可行性研究报告单单为了筹集资金，只重视报告的实行，进而能够顺利筹集资金。
这种方式的研究报告并没有符合指导投资决策的要求，房地产企业应当合理的收集材料，并对建设的规范性进行科学的分析，从而促使计算结果准确度的提高。
虽然很多的房地产企业已经策划好决策阶段的项目成本控制，但依然需要改进。
其中，主要的问题有两点：第一，房地产企业没有建立策划部门，并欠缺相关的专业人员；第二，房地产企业的项目决策没有进行定量分析，同时也没有明确土地使用权以及增值税。
（二）设计阶段所存在的问题对于一部分房地产企业而言，并没有重视项目设计阶段的成本控制，通常都是注重设计费用的控制，而不重视设计单位的能力水平。
一般而言，房地产企业都会把房地产项目交给信赖度高的设计单位进行设计。
然而，设计合同只是标明了设计的范围、费用标准、设计的进度、施工的技术要求等，并没有标明约束设计单位的内容。
其中设计阶段主要存在以下几个问题：第一，没有落实设计招标制度，从而导致设计单位的竞争力不高，同时，由于房地产企业过度重视港澳台以及国外设计单位的名气，而忽略了客户对房屋的具体要求。
第二，房地产企业并没有规范设计任务书，任务书中并没有明确客户的实际需求。
而且，设计任务书并没有明确对成本的要求，没有重视对成本的控制。
（三）建设阶段中所存在的问题在招标投标环节中并没有充分对成本进行控制。
绿城房地产集团成本管理制度
绿城房地产集团成本管理制度绿城房地产集团成本管理制度一、总则为规范绿城房地产集团成本管理行为，提高企业经济效益，在全面做好企业财务管理基础上，特制定本成本管理制度。
二、成本分类绿城房地产集团成本分为直接成本和间接成本。
1. 直接成本：是指用于生产、制造或提供产品或服务的成本，直接影响产品或服务的成本，可分为材料成本、人工成本和制造费用。
（1）材料成本：指在生产产品过程中，用于直接构成或包装产品的所有物品的成本，包括采购成本、存储成本、运输成本等。
（2）人工成本：指生产产品过程中，用于直接劳动力成本的工资、社会保险费用、公积金、福利等。
（3）制造费用：指在生产过程中，用于直接能源消耗、生产设备、维护设备、管理费用等的成本。
2. 间接成本：是指用于提供商品或服务，但不直接影响产品或服务的成本。
主要包括管理费用和销售费用。
（1）管理费用：指用于组织管理、监督、协调及其他日常事务的管理人员薪资、社会保险费用、公积金、办公设备的购置、维护、房租、水电等费用。
（2）销售费用：指用于销售产品、扩大市场份额的推销人员薪资、社会保险费用、公积金、广告宣传费用、推销费、招标费等。
三、成本管理流程1. 成本预算绿城房地产集团每年由财务部门根据公司经营计划编制成本预算，并报告给公司领导层审核，最终制定成本预算。
2. 成本核算成本核算是在实际经营中对成本和费用进行计量和核算，以便进行成本分析、决策和管理。
成本核算应按月进行，每月末由各单位向财务部报送成本核算表，财务部核算后在一个工作日内报告给公司主管领导。
3. 成本分析每个季度，财务部门对成本进行深入分析，制定成本分析报告，提交给公司领导层审核、决策。
4. 成本控制绿城房地产集团通过制定各种经济指标和限额、定额制度，严格控制各项成本开支。
凡超过限额或规定标准的成本开支，必须报经公司领导层批准。
5. 成本评价每半年，经营部门应进行综合评价和分析各项成本与收益。
评价结果提交给公司主管领导，以便及时修正和改进经营决策。
绿城房地产集团成本管理制度
绿城房地产集团成本管理制度一、成本管理目的和原则1.1 成本管理目的绿城房地产集团的成本管理目的是通过严格的审批、执行和监控措施，控制产品开发、销售及售后服务过程中所发生的支出和费用，从而达成提高企业经济效益的目的。
1.2 成本管理原则•追求高品质、高效率、低成本；•持续优化产品和服务；•强化成本管理，提升核算品质；•简化审批流程，提高业务操作效率；•确保成本管理有法可依、有制度可循。
二、成本管理体系2.1 预算编制每个部门年度初需编制财务预算，提交财务部审核，财务部经审核后上报总部，最终财务总监审核通过。
财务部门在每个季度对预算执行情况进行评估并进行调整。
2.2 合同审批新建工程项目及采购物资的合同，需由采购部门提前配合有关技术部门进行评估，提交给合同批准部门，由合同批准部门审批合同并批准付款。
2.3 成本核算•采用标准化成本核算方法，确保核算品质的一致性；•每月月末对上一个月的各项成本，分开按资本化和按费用归集，形成项目成本收支表，并按照月度、季度、年度累计情况进行汇总分析。
汇总分析结果报送给财务总监进行评估。
2.4 成本监控绿城房地产集团采用以下方式对各项成本进行监控：•邮件审批和用印审批，在业务操作过程中严格按照审批制度规范流程；•成本预警，在发现成本溢出或超出预算时，及时对部门经理或业务岗位出具预警通知，并及时采取调整措施；•定期交叉审计，按照审计计划对各部门、各项目、各条线的成本收支情况进行交叉审计，发现问题及时整改。
三、成本管理的层级责任3.1 CEO层面的责任CEO是绿城房地产集团的最高管理者，对成本管理的控制负有终极责任，需要保证公司的成本管控能够被充分落到实处。
3.2 部门经理层面的责任部门经理是部门内部的管理者，对下属的工作指导及业绩达成承担主要责任，需要保证本部门的成本控制能够被有效实施。
3.3 业务岗位层面的责任业务岗位是项目和销售过程中的执行者，负责具体的业务及购买决策，需要保证公司成本控制的执行性能够被有效落实。
绿城房地产财务风险分析
绿城房地产财务风险分析引言概述：绿城房地产是中国知名的房地产开辟企业，其财务风险对于企业的稳定发展至关重要。
本文将对绿城房地产的财务风险进行分析，以匡助读者更好地了解该企业的财务状况。
一、财务结构风险1.1 资产负债结构绿城房地产的资产负债结构是财务风险的重要指标之一。
首先，需要关注其资产负债表中的长期负债比例，该比例过高可能意味着企业面临较大的偿债压力。
其次，关注绿城房地产的流动负债比例，如果流动负债偏高，可能会影响企业的流动性，增加企业的财务风险。
最后，还需要关注资产负债表中的非流动资产比例，过高的非流动资产比例可能说明企业投资过度，存在资金占用的风险。
1.2 资金风险资金风险是指企业在偿还债务和运营资金方面的不确定性。
绿城房地产的资金风险主要表现在以下几个方面。
首先，需要关注企业的现金流量状况，如果现金流量不稳定，可能导致企业无法按时偿还债务。
其次，关注企业的资金来源，如果企业过度依赖银行贷款等外部融资，可能会增加企业的偿债压力。
此外，还需要关注企业的资金利用效率，过高的资金占用率可能会导致企业的资金周转不畅，增加财务风险。
1.3 利润风险利润风险是指企业的盈利能力受到不确定性因素的影响。
绿城房地产的利润风险主要表现在以下几个方面。
首先，需要关注企业的毛利率和净利率，如果这些指标较低，可能说明企业的盈利能力不足。
其次，关注企业的销售收入增长率，如果增长率下降，可能会影响企业的盈利能力。
此外，还需要关注企业的成本控制能力，高企业成本可能会降低企业的盈利能力。
二、市场风险2.1 宏观经济环境绿城房地产的财务风险还受到宏观经济环境的影响。
首先，需要关注国家的经济增长速度，如果经济增速下降，可能会影响绿城房地产的销售收入和盈利能力。
其次，关注国家的货币政策，如果货币政策收紧，可能会增加企业的融资成本和偿债压力。
此外，还需要关注国家的房地产政策，政策的变化可能会对绿城房地产的销售和盈利能力产生重要影响。
浅谈新常态下房地产企业成本管控
浅谈新常态下房地产企业成本管控随着国家经济持续发展，中国房地产行业面临着新的发展机遇和挑战。
新经济形势下，房地产企业面临着成本管控的新问题和挑战。
如何在新常态下有效地管理和控制成本，成为了房地产企业发展的重要课题。
本文将从房地产企业成本管控的现状、问题和解决办法等方面进行探讨。
一、房地产企业成本管控的现状1. 成本压力逐渐增大随着宏观经济政策的调整和国内外市场的波动，房地产企业面临着原材料价格上涨、人工成本增加等压力。
在新常态下，成本压力逐渐增大成为了房地产企业面临的新问题。
2. 成本结构不合理一些房地产企业在经营过程中，因为缺乏成本管理的专业知识和技术手段，导致成本结构不合理。
过度的宣传费用、浪费性的管理费用等，都直接影响了企业的盈利能力。
3. 成本控制手段滞后在新常态下，房地产企业在成本控制方面依然采用传统的管理手段，如成本核算、预算等，而缺乏创新的成本控制手段。
这使得企业在成本管控方面难以跟上新常态的发展速度。
1. 成本管理缺乏科学性目前，一些房地产企业在成本管理方面缺乏科学性，导致成本数据的真实性和准确性受到严重影响。
这种情况下，企业很难对成本进行有效的管控。
3. 成本核算方法过时目前一些房地产企业依然采用传统的成本核算方法，如直接成本法、间接成本法等，并且往往没有建立完善的成本系统。
这使得企业在成本控制方面缺乏相对准确的数据支撑。
1. 提升成本管理的科学性房地产企业应该注重提升成本管理的科学性，建立合理的成本管理体系，提升成本管理的专业性和科学性。
借助信息化技术，提高成本数据的真实性和准确性。
2. 创新成本控制手段在新常态下，房地产企业需要创新成本控制手段，如成本预测、成本监控等。
通过科学的成本控制手段，及时发现成本异常，及时对成本进行调整，从而有效地控制成本。
4. 加强财务风险管理房地产企业在成本管控的还需要加强财务风险管理。
通过提高企业的资金使用效率，加强财务监管，减少财务风险，从而保障企业的持续健康发展。
房地产成本控制的方法
房地产成本控制的方法房地产成本控制是指在房地产项目的开发、建设和运营过程中，通过合理的管理和控制手段，降低成本，提高效益的一系列措施。
下面将从项目策划、设计、施工、采购、运营等方面介绍房地产成本控制的方法。
一、项目策划阶段的成本控制方法：1. 市场调研：在项目策划阶段，进行充分的市场调研，了解目标市场的需求和竞争情况，避免盲目投资和过度开发，从而降低成本风险。
2. 风险评估：对项目进行全面的风险评估，包括政策风险、市场风险、技术风险等，制定相应的风险应对措施，减少不确定性带来的成本压力。
3. 合理定位：根据市场需求和项目特点，合理定位项目的规模、品质和定价，避免过度投资和低估市场需求，从而降低成本。
二、设计阶段的成本控制方法：1. 设计优化：在设计阶段，通过优化建筑结构、布局和材料选择等，降低建筑物的建造成本和运营成本，提高资源利用效率。
2. 节能设计：采用节能设计理念，选择节能材料和设备，提高建筑物的能源利用效率，降低能源消耗和运营成本。
3. 标准化设计：采用标准化设计和模块化建造，降低设计和施工的成本，提高施工效率和质量。
三、施工阶段的成本控制方法：1. 施工组织优化：合理组织施工流程，优化施工方案，提高施工效率，减少施工时间和成本。
2. 供应链管理：建立稳定的供应链体系，与供应商建立长期合作关系，降低采购成本，提高采购效率。
3. 施工质量控制：加强施工质量管理，提高施工质量，减少后期维修和改造成本。
四、采购阶段的成本控制方法：1. 采购策略优化：根据项目需求和市场情况，制定合理的采购策略，选择合适的供应商，降低采购成本。
2. 供应商管理：与供应商建立长期合作关系，加强供应商管理，提高供应商的服务质量和交货准时率，降低采购风险和成本。
3. 采购合同管理：建立健全的采购合同管理制度，明确合同条款和责任，减少合同纠纷和额外成本。
五、运营阶段的成本控制方法：1. 设备维护管理：建立设备维护管理制度，定期检查和维护设备，延长设备寿命，减少维修和更换成本。
绿城房地产财务分析报告(3篇)
第1篇一、前言绿城房地产作为中国房地产行业的领军企业之一，自成立以来，凭借其独特的经营理念和管理模式，在激烈的市场竞争中脱颖而出。
本报告将从绿城房地产的财务状况、盈利能力、偿债能力、运营能力和发展能力等方面进行全面分析，以期为投资者、管理层和监管机构提供参考。
二、财务状况分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析截至2022年12月31日，绿城房地产总资产为XX亿元，其中流动资产占比较高，为XX亿元，占比XX%。
流动资产主要包括货币资金、交易性金融资产、应收账款等。
非流动资产主要包括固定资产、无形资产、长期投资等，占比为XX%。
（2）负债结构分析截至2022年12月31日，绿城房地产总负债为XX亿元，其中流动负债占比较高，为XX亿元，占比XX%。
流动负债主要包括短期借款、应付账款、预收账款等。
非流动负债主要包括长期借款、长期应付款等，占比为XX%。
2. 利润表分析（1）营业收入分析2022年，绿城房地产实现营业收入XX亿元，同比增长XX%。
其中，房地产开发业务收入为XX亿元，同比增长XX%；物业服务等其他业务收入为XX亿元，同比增长XX%。
（2）毛利率分析2022年，绿城房地产毛利率为XX%，较上年同期提高XX个百分点。
这主要得益于公司加强成本控制、优化产品结构以及提高销售价格等因素。
（3）净利润分析2022年，绿城房地产实现净利润XX亿元，同比增长XX%。
净利润率为XX%，较上年同期提高XX个百分点。
三、盈利能力分析1. 盈利能力指标分析（1）毛利率绿城房地产毛利率在近年来保持稳定，说明公司产品定价能力和成本控制能力较强。
（2）净利率绿城房地产净利率逐年提高，表明公司盈利能力不断增强。
2. 盈利能力趋势分析从历史数据来看，绿城房地产盈利能力呈现以下趋势：（1）毛利率稳定上升，说明公司产品定价能力和成本控制能力逐渐增强。
（2）净利率逐年提高，表明公司盈利能力不断增强。
四、偿债能力分析1. 偿债能力指标分析（1）流动比率绿城房地产流动比率为XX，表明公司短期偿债能力较强。
房地产企业成本管理问题研究—以绿地房地产公司为例
Bart(2015)认为房地产的商品属性具有紧缩性，而理想市场的特点是周转快、高收益。
Homer(2016)发现房地产和其他固定资产的不同在于其往往对贬值十分敏感，且交易成本高、流动性较差。
Richard(2014)建立了房地产投资信托基金的实证模型，他收集相关数据，以实证的方式研究房地产投资信托基金的参数指标。
RobertSherman(2016)在文章中详细介绍了多国房地产企业融资渠道: 在美目,房地产企业主要通过私有金融机构进行融资，以住房抵押贷款及抵押贷款证券化的方式获得市场成本; 日本房地产企业可以通过私有金融机构筹资，一些具有国有性质的企业也可以从政府获得财政性投资，在日本金融市场巾仍以私有金融机构为成本供给的主体; 德国则建立了以储蓄银行、抵押银行、住房储蓄信贷公司等金融机构为主的房地产资本市场; 在新加坡，政府将住宅作为公共事业，以国家公积金的方式为房地产市场注入成本。
黄明城（2017）在《房地产企业成本管理存在问题及应对策略》中认为随着房地产市场的发展，房地产企业市场竞争愈发激烈，国家宏观政策调控，当地政府部门对售价的控制及限购措施，使得房地产企业利润越来越薄，成本管理是与计划管理，质量管理，现金流管理同等重要的核心要素之一，在竞争激烈的市场环境下，成本管理显得尤为重要，直接关系到企业的生存与发展，房地产开发企业只有不断提高自身管理水平，不断地创新成本管理模式，才能在日益激烈的市场竞争和瞬息万变的环境中取得进步和发展。
李颖（2016）在《WZ房地产企业目标成本管理的应用研究》介绍了近几年来，房地产一直是一个热门话题。
在国家改革开放政策下，经济高速发展，给房地产发展带来了机，随着其不断发展，竞争也日益激烈，房地产成本管理越来越引起人们的关注。
想要在竞争中占据优势，加强成本管理，严格控制成本就是基础，也是房地产稳定发展的可靠性保证。
可是目前房地产成本管理的市场环境并不乐观开发商在进行决策的时候往往只考虑经济效益严重忽视成本控制。
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绿城房地产成本与控制研究
摘要：成本管理与控制是企业抵御内外压力，在行业内持续发展的主要
保障。
随着房地产行业的不断发展，房地产企业日趋增多，在如此激烈的
竞争，要使绿城集团获利并占有一定的市场份额，企业的成本管理战略尤
为重要。
房屋质量的提高，必然带来成本的提高，如何进行成本的调配，
使得房地产企业利润与市场份额达到一个满意的均衡点，是绿城集团乃至
整个房地产行业的问题所在。
本文以绿城集团为研究对象，通过对绿城集团成本控制的分析，找出
绿城集团成本控制体系中存在的问题进行分析评价，寻找解决该问题的优
化方案，并对此现状提出相应的对策。
从而通过绿城集团的案例分析，使
其能为整个房地产行业带来较好的成本控制效果。
关键词：房地产；绿城集团；成本控制
Cost Management Research on
Greentown Real Estate Group
Abstract: Cost control and management have been the main indemnification for enterprises to sustain development within the industry, and to withstand internal and external pressure. Along with the continuing development of the real estate industry and the increasing number of real estate enterprises, cost management strategy has become particularly important for the Greentown Group to gain profit and maintain certain market share, under such intense competition. As the improvement of housing quality would inevitably lead to a increase in cost, how to deploy the cost, how to reach a satisfactory equilibrium point between profit and market share, therefor, has become the key issue for Greentown Group, and even the whole real estate industry.
Taking the Greentown Group as the research object, this paper will firstly identify the existing problems through analysis and evaluation of Greentown`s current cost management system, and then looking for a optimization program and corresponding countermeasures towards the status quo.
Key words：real estate; Greentown Group; cost management
前言
房地产行业是关系到国计民生的重要行业，随着经济改革的深入和发展，已逐渐成为国民经济新的增长点和支柱产业之一。
房地产行业的不断发展，带动了城市建设日新月异，城市面貌也发生了翻天覆地的变化。
受房地产市场较大利润空间的驱使，其他行业企业纷纷杀入地产业，充分显示出房地产行业良好的发展前景。
随着房地产行业的不断发展，房地产行业的市场也逐步规范化，这使得房地产开发的信息更加透明，消费者也从一开始的盲目逐渐变得理性。
为了获取更高的市场份额，赢得消费者的青睐，房地产企业只能通过提高设计质量，投入更好的高科技等手段来赢得客户，使得房地产开发成本不断增加，利润不断下降。
在如此激烈的竞争中，要使房地产企业获利并占有一定的市场份额，管理者的经营战略十分重要，尤其是企业的成本管理战略。
如何降低开发成本，如何在市场上显现自己的优势来吸引更多的客户，成了房地产开发商特别关注的话题。
一绿城集团概况
（一）绿城集团基本情况介绍
绿城房地产集团有限公司是中国知名的住宅物业开发商之一，以优秀的房产品质量占据行业内的领先地位。
绿城以15万元资金起步，于1995年1月在浙江杭州注册成立，2006年7月在香港成功上市。
历经18年的发展，绿城已拥有100多家成员企业，5000多名员工，房地产事业已覆盖到了50多个城市，至今为止，绿城还拥有3000亿元销售值的土地储备。
绿城专注于高品质物业的开发，房产品类型不断丰富，已逐渐形成平层官邸、别墅、多层公寓、高层公寓、商用物业、大型社区、城市综合体等为市场所接受的高品质系列产品。
从2005年开始，绿城在专注于高品质房产开发的同时，也承担了全国保障房项目的建设，
据统计在杭州22个代建保障房项目中，绿城集团代建了12个，总代建建筑规模达到了570万平方米。
①
①凤鸣：《大型房地产企业与保障房》，第43页。
2012年3月，绿城集团荣获2012中国房地产百强企业“综合实力”第七名，“规模性”第六名的佳绩。
（二）绿城集团组织架构介绍
绿城集团采取的是集团化的管理模式。
今年来，由于绿城集体的快速发展，集团管理模式已由以前的“集团总部——运营主体”二级管理架构，转变为现在的“集团公司——执行总经理片区——项目公司”为主体的三级管理架构。
目前，绿城旗下已拥有四家成员企业，共同承担为广大城市居民提供优质房产品和优秀服务的使命。
即绿城中国控股有限公司（绿城房地产集团有限公司）、绿城房产建设管理有限公司、绿城置业发展有限公司、绿城控股集团有限公司，其中绿城控股集团有限公司，拥有十一家分公司为其提供房地产主业的各方面支持。
绿城集团作为以房地产开发为主业的集团公司，总部高度集权，负责从战略制定到计划执行审查全工程的管理，运营主体仅仅作为一个执行机构，享受比较少的经营决策权。
绿城集团各个地区的产品类型风格，由总部负责统一的研发。
采购部分，由各个区域公司定期向集团提交采购招标申请，由集团决定最终的采购招标。
绿城集团总部组织架构如图-1所示。