华为内控流程图
华为内部控制
任何人不得直接或间接伪造\ 破坏公司的任何文档记录.
采购循环内部控制总体要求
中购、认证、执行采购、验收、财务结算的职责必须分离 供应商认证与选择、合同签订、需求审批、订单下达、验收确认、付款
等关键决策点必须具备明确的授权机制 供应商认证与选择、接受与检验必须依据预先制定的标准执行 供应商认证与选择必须集体决策,并充分引入竞争,确保能为公司带来最
1.3 业务战略需要采用非竞争性选择方法时,必须提出充分 理据并按预先订制的规则通过审批
4.信息丢失、泄露、被 盗用或毁损
1.4
采购协议在签订和更改之前必须通过业务、商务及法律 A2、A3 等方面的评审
5.增加公司的供货风险
1.5
认证信息必须妥善保管并及时更新名认证信息必须由认 A2、A4 证以外的人员进行维护/复核
华为内控标准总体框架
内控基本原则 必须遵循的最基本的内控要求
内控标准 涉及到相关业务循环应遵循的内控标准
采购循环 费用循环 销售循环 物质循环 制造循环 人力资源循环 研发循环 固定资产循环
司库循环 财务报告循环
部门制度与规定
流程
操作说明书
其他
内控基本原则摘录
1.组织分离 1.1职责分离
• 各职位设置和职责划分必须符合相互监督,相互牵制的原则,言,授 权,批准执行,保管和监控等职责予以分离 • 敏感性岗位应定期实施轮换,以降低利益冲突,差错的违规等问题发 生的可能性 1.2责权明确 • 根据组织目标的分解,明确各组织的责任与权利,并定期深市企合理 性和执行效果 • 各级管理者实施授权必须获得上一级主管的批准,明确授权对象, • 围和实效,并对所授权事项的实施结果承担责任 1.3资源运用 • 各级组织必须综合考虑成本效益及投入产出,合理分配人、财、资 源,降低成本,减少浪费,提高资源使用效率.
内控制度流程图
内控制度流程图内控制度流程图是指一个企业或组织内部用来规范和管理业务流程的图形化工具。
它通常包括了企业内部的控制流程、控制要点、控制子目标和控制措施等内容。
下面是一个简单的内控制度流程图示例。
内控制度流程图示例：1. 控制目标阐述：- 确保企业资源的合理利用和保护- 提高企业的经营效率和管理水平- 防止欺诈、错误和不当行为的发生- 提供对企业经济活动的可靠监控- 合规遵循法律法规和企业规章制度2. 流程步骤：- 制定和修订内控制度：包括内控策略、内控目标和具体控制措施的确定。
- 内部控制评价：对内控制度的有效性和适用性进行评估，发现并纠正存在的问题。
- 内部控制培训：对员工进行有关内部控制的相关知识和技能培训，提高员工的内控意识和素质。
- 内部控制执行：实施内控制度要求，执行各项控制措施。
- 内部控制监督和监测：对内部控制的执行情况进行监督和检查，发现并纠正内控失效的问题。
- 内部控制持续改进：根据实际情况和改进需求，对内部控制制度进行修订和改进。
3. 控制要点：- 管理层的承诺和参与- 内部控制策略和目标的明确和有效实施- 内部控制制度的适应性和可操作性- 内部控制执行的严格性和规范性- 内部控制监督和检查的及时性和全面性- 内部控制结果的反馈和分析4. 控制措施：- 企业内部控制制度的建立和修订- 内部控制自评和独立评估- 内部控制培训和意识提升- 内部控制执行的规范和标准化- 内部控制监督和检查的安排和执行- 内部控制结果的评价和反馈以上是一个简单的内控制度流程图示例，流程图的设计和内容可以根据企业的实际情况和需要进行调整和完善。
一个良好的内控制度流程图可以帮助企业规范内部流程，提高管理水平，保障企业可持续发展。
史上最详细的华为流程管理详解（附关键流程图）
史上最详细的华为流程管理详解（附关键流程图）先来看看华为的组织架构图华为⼀向提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
⾸先，⼤家要明⽩流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
⼈体本⾝就是⼀个⾮常完美⽆瑕的流程，⽆论哪⼀个环节出现问题，⼈体都会感觉不适，影响⼤家的⽇常⽣活。
流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
1流程管理核⼼：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结⾃⾝流程运作管理后，整理出⼀套全球流程管理规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是⼀个运营系统，是⼀个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以⽬标和顾客为导向的责任⼈推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任⼈，⽆论职位⾼低，⾏使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道⼯序为⽤户，确保流程运作的优质⾼效。
建⽴和健全⾯向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建⽴业务流程各环节考核指标体系的核⼼。
提⾼流程管理的程序化、⾃动化和信息集成化⽔平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时⽽变，因事⽽变，对原有业务流程体系进⾏简化和完善。
2流程管理的内容①流程分类华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理⽀持流程（各职能部门的流程）。
华为企业财务管理制度
华为企业财务管理制度一、财务管理制度概述本旨在规范和指导华为企业的财务管理行为。
财务管理制度是企业运作的重要组成部分，涵盖了财务规划、预算管理、会计核算、财务报告、内部控制、风险管理等方面内容，确保企业财务活动的合法性、规范性和透明度。
二、财务规划和预算管理财务规划是指根据企业的发展目标和战略，编制财务计划的过程。
财务规划需包括年度经营预算、投资预算、融资计划等内容，以保障企业财务稳定和持续发展。
1. 年度经营预算制定：包括收入预测、成本预测、费用预测等，通过细化每个预算科目，确保预算的合理性和准确性。
2. 投资预算制定：根据企业经营和发展需要，确定投资计划，包括固定资产投资、技术研发投资、市场拓展投资等。
3. 融资计划制定：根据企业发展需要和资金需求，制定融资计划，包括借款计划、股权融资计划等。
三、会计核算和财务报告会计核算是对企业财务交易进行记录、分类、计量和汇总的过程，以产生财务报告。
1. 会计准则和政策：根据适用的会计准则（如国际财务报告准则）、财务会计政策制定准则，确保企业会计核算的准确性和合规性。
2. 会计业务处理：包括会计凭证的录入、会计账簿的填制和会计凭证的审定等操作，确保会计信息的准确和完整。
3. 财务报告编制：包括年度财务报表、中期财务报表、月度财务报表等，根据会计准则和政策的要求，以及相关法律的规定，编制准确、完整的财务报告。
四、内部控制和风险管理内部控制是指企业为达成经营目标设立的一系列组织、政策和程序，以确保企业的财务安全和资产保护。
1. 内部控制制度建立：根据企业的风险管理需求，建立适合的内部控制制度，包括风险评估、内控流程制度、内部审计等。
2. 重要财务风险管理：对企业的财务风险进行有效识别和管理，包括市场风险、信用风险、流动性风险等。
3. 监督与反馈机制：建立监督机制，确保内部控制的有效性和实施情况。
建立风险反馈机制，及时处理和纠正异常情况。
五、附件清单：1. 财务规划模板2. 预算管理流程图3. 会计准则和政策手册4. 内部控制流程图5. 风险评估模板六、法律名词及注释：1. 《公司法》：指中华人民共和国公司法，规定了公司的设立、组织、运作等方面的法律规定。
华为内部控制分析 PPT课件
公司治理结构
最高权力机构，对公司增资、利润分配 、选举董事/监事等重大事项作出决策
。
股东 会
主要职责包括检查公司 财务和公司经营状况， 对董事、高级管理人员 执行职务的行为和董事 会运作规范性进行监督
。
监事 会
公司
治理 结构
公司战略和经营管 理的决策机构，对 公司的整体业务运 作进行指导和监督 ，对公司在战略和 运作过程中的重大 事项进行决策。董 事会下设人力资源 委员会、财经委员 会、战略与发展委 员会和审计委员会 ，协助和支持董事
信息与沟通
公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自 客户、供应商等的外部信息，并建立公司内部信 息的正式传递渠道，同时在内部网站上建立了所 有员工可以自由沟通的心声社区。公司管理层通 过日常会议与各级部门定期沟通，以有效传递管 理导向，保证管理层的决策有效落实。同时，公 司在内部网站上发布所有业务政策和流程，并定 期由各级管理者/流程责任人组织业务流程和内控 培训，确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建 立了各级流程责任人之间的定期沟通机制，回顾 内控执行状况，跟进和落实内控问题改进计划。
这样的制度能集合多人的力量，更能操纵企业不断地快速适应环境的变化。并且 ，相关决策是由集体共同作出，这也避免了因个人过分偏执而带来的公司僵化 ，同时可以规避意外风险带来公司运作的不确定性。
群众奋斗的意识，要比将公司的成功或失败系于一人的制度好得多。而轮值制度 的好处就在于每个轮值期间奋力的拉车，牵引公司前进。譬如，这一任CEO走 偏了，下一轮值CEO及时去纠正航向，使大船能早些拨正船头，避免问题累计 过重不得解决。作为轮值CEO，他们不只是关注内部的建设与运作，同时，更 是放眼外部世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。每个人轮之后卸任 ，并非离开核心层依然在核心的决策团队。轮值CEO是一种职责和权力的组织 安排，并非一种使命和责任的轮值。轮值CEO成员在不担任CEO期间，并没有 卸掉肩上的使命和责任，而是参与集体决策，并为下一回轮值做好准备。
华为内部控制分析 PPT
公司治理结构
最高权力机构，对公司增资、利润分 配、选举董事/监事等重大事项作出决
策。
股东 会
主要职责包括检查公司 财务和公司经营状况， 对董事、高级管理人员 执行职务的行为和董事 会运作规范性进行监
督。
监事 会
公司
治理 结构
公司战略和经营管 理的决策机构，对 公司的整体业务运
作进行指导和监 督，对公司在战略 和运作过程中的重 大事项进行决策。 董事会下设人力资 源委员会、财经委 员会、战略与发展 委员会和审计委员 会，协助和支持董
从历史看华为
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。过去20 多年，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发 展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗 者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的 尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始 资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为 世界500强公司。2014年，公司年销售规模达到 近2882亿人民币。如今，我们的电信网络设备、 IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球 170多个国家和地区。 2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰 出企业。
公司简介
核心价值观
内部控制
财务概要
公司名称：华为技术有限公司 公司口号：丰富人们的沟通与生活
总部地点：中国深圳市龙岗区坂田 华为基地 成立时间：1987年 经营范围：无线电，微电子，通讯 公司性质：民营企业 总裁：任正非 董事长：孙亚芳
公司简介——你不了解的华为
1.华为——什么样的公司？
Product A 3.从数字看华为 4.从企业文化看华为
感谢您的聆听！
独立审计师
审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真 实和公允，对财务报表发表审计意见。
企业内控太难看看华为的内部控制制度流程太牛了长见识了
企业内控太难看看华为的内部控制制度流程太牛了长见识了华为是全球领先的信息通信技术解决方案供应商，其内部控制制度和流程被广泛认为是业界的典范之一、华为在建立和完善内部控制制度方面，秉承着严谨、高效和规范的原则，通过科学合理的管理模式和控制机制，保障了公司业务的可持续发展和风险的有效控制。
首先，华为注重内部控制制度的设计与建设。
公司设立了内部审计部门，负责对公司各项业务的监督和审计工作，同时还设立了风险与合规管理部门，负责制定和实施公司的风险管理和合规规定。
内部审计部门通过定期的审计，发现和纠正潜在的风险和问题，确保公司的运营合规和稳定。
风险与合规管理部门则负责通过制定和完善公司的合规政策，确保公司的业务活动符合法律法规和公司的内部规定。
其次，华为建立了完善的内部控制流程。
公司采用了多层次的控制机制，确保了业务活动的有效管理和监督。
首先，华为通过设立业务部门、财务部门和内部审计部门的合理分工，实现了权责分明和各司其职。
业务部门对具体业务活动的开展进行管理，财务部门负责财务报表的编制和管理，内部审计部门则对各个业务部门和财务部门的工作进行审计和监督。
此外，华为还建立了严格的审批程序和规范的权力流转机制，确保重大决策的合理性和合规性。
再次，华为注重人员培训和意识提升。
公司不仅对内部控制制度进行了全面的培训，还为员工提供了相应的培训课程，提高员工的合规意识和风险管理能力。
在华为，内部控制责任不仅仅局限于内部审计部门和风险与合规管理部门，每个员工都有责任履行内部控制职责，确保自己的工作符合公司的内部控制要求。
公司还定期举行内部控制意识宣传活动，通过案例分享、培训和奖惩机制，增强员工的内控意识。
最后，华为注重信息技术的应用和创新。
公司积极引入信息技术工具，优化内部控制流程，提高工作效率和监督效果。
华为利用信息系统梳理和管理公司的各类流程和制度，降低了人为操作的风险和错误率。
同时，公司还采用数据分析技术对公司的内部控制情况进行监控和分析，及时发现和纠正潜在的问题和风险。
史上最详细的华为内部流程管理详解
史上最详细的华为内部流程管理详解
华为作为一家全球领先的科技企业，其内部流程管理一直备受关注。
本文将从多个方面分析华为内部流程管理的具体细节。
首先，华为内部流程管理以“可量化”的目标为基础，即以数字化的方式衡量和监控各项工作进展。
企业通过各种指标、报表和数据分析工具，对各个流程的进展情况进行实时监测、跟进和优化，以确保项目进展、质量和效率的可控性和可持续性。
其次，华为内部流程管理注重“标准化”的实施，即在各个流程中定义明确的标准、规范和流程，以确保各项工作的一致性、规范性和可复制性。
对于不同的工作流程，华为会制定相应的标准操作流程(SOP)，并且在员工培训和考核中重点强调执行标准操作流程的重要性。
另外，华为内部流程管理还强调“流程可视化”，即通过可视化的方式呈现各项工作流程的流程图、时间轴、负责人和进度等信息，以方便员工和管理层对工作进展情况进行清晰的了解和掌握，以及及时发现和解决问题。
此外，在流程管理中，华为还注重“持续优化”，即通过持续地对各项工作流程进行分析和改进，寻找并优化流程中的瓶颈、漏洞和不足，进一步提高工作效率和质量。
此外，华为还通过内部交叉学习、行业研究等方式，引入国际最佳实践，不断提升内部流程管理水平。
总之，华为内部流程管理的成果归结于其对数字化、标准化、可视化和持续优化的重视和实施。
这些措施的落实，一方面提高了内部
作业整体效率，另一方面也提升了华为自身在市场上的竞争力。
内部控制流程图
内部控制流程图目录第一部分：内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤二、工作流程图三、主要经济活动的管理结构四、制度框架第二部分：经济活动控制第一节预算业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第二节收支业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第三节政府采购业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第四节资产业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第一部分内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤（一）成立内部控制领导组织机构单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作（二）开展单位层面内部控制1、建立集体议事决策制度主要内容：议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则；决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等2、建立关键岗位管理制度主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度；关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等3、建立会计机构管理制度主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制；财会部门与其他业务部门的沟通协调制度；会计业务工作流程等4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文) （三）开展经济活动内部控制1、梳理单位六项经济活动的工作流程，明确工作环节，查找风险点2、根据找出的风险点、采取控制措施，进行内控设计3、进一步完善单位的制度建设，制定内部控制工作手册二、工作流程图三、主要经济活动的管理结构四、制度框架第二部分经济活动内部控制第一节预算业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图（一）预算编制及批复（二）预算执行与分析(三) 预算追加调整预算调整流程节点简要说明(四)决算管理流程图决算流程节点简要说明（五）绩效评价三、风险点及主要防控措施一览表（一）预算编制及批复（二）预算执行与分析（三）决算和预算绩效管理（二）支出业务（三）债务业务二、流程图资金支出流程节点简要说明三、风险点及主要防控措施一览表（一）收入业务（二）支出业务（三）债务业务第三节政府采购业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表1、采购预算编制与计划管理2、采购活动管理第四节资产业务控制一、工作步骤示意图（一）货币资金业务（二）实物资产和无形资产业务（三）对外投资业务二、风险点及主要防控措施一览表（一）货币资金（二）实物资产和无形资产（三）对外投资第五节建设项目业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表（一）项目管理（二）资金管理第六节合同业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表（一）合同订立阶段（二）合同履行阶段不善，导致合同及相关资料丢失，影响到合同的正常履行和纠纷的有效处理。
内部控制流程图
内部控制流程图
一个典型的内部控制流程图可以包括以下几个部分：
1. 业务流程：描述公司的关键业务流程。
这通常包括管理流程、生产流程、销售流程、采购流程等。
2. 风险辨识：对业务流程进行风险评估，确定可能存在的风险和潜在的影响。
3. 内部控制目标：确定内部控制的目标，例如保护公司资产、确保财务报告准确性、确保业务流程的有效运作等。
4. 内部控制措施：根据内部控制目标，设计一系列内部控制措施来防止或减少风险，包括授权程序、审计程序、控制标准等。
5. 控制环节流程：为了保证流程的合理性和连贯性，内部控制关键环节之间需要建立各种信息、反馈和沟通的渠道，以确保内部控制措施的有效性和持续性。
6. 监督程序：为了确保内部控制措施的执行有效性和及时性，需要建立监督措施和程序，包括实施内部审计、对控制程序进行检查和评估、员工培训和意识教育等。
华为内控体系运作方式(1)
华为内控体系运作方式（1）导读一个企业必然是在发展中解决问题，不能因为腐败而不发展，也不能因为发展而放任腐败。
反腐败、反造假、反浪费，是华为建立内部监督机制的出发点，内部审计又是内部监督机制的重要组成部分。
一、华为对审计的定义审计的目标，是为了建立合理、规范的经济管理体系和可靠、简化的运作程序。
近期目标是规范化、程序化，建立全公司的资金及物流管理与制约框架，并逐步去组织实施。
抓住运行规范，控制重要环节，实行分级授权管理。
形成不是少数人搞审计，而是每个运行过程都有自动审查、核销。
要紧紧抓住合同评审，缩小和堵塞漏洞。
逐步发展到对公司有效的监控管理。
全球统一的会计核算和审计监控就像长江的两道堤坝，只有这两道堤坝足够坚固，财经管理职能才能从容有效的开展。
即会计核算是对业务的监督，内部审计是对会计核算的监督。
会计核算形成财务数据，这些数据是进行财务管理的基石，只有把会计核算与内部审计做实，财务数据才值得信赖，财务管理才能有效开展，并为业务决策提供支持。
一句话总结就是，业务制造数据，会计核算数据，审计监督数据，财务使用数据。
《华为基本法》对内部审计制度做了明确定义：公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。
公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计……基本内部审计职能外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内部审计与业务管理的进步结合起来。
公司实行以流程为核心的管理审计制度。
在流程中设立若干监控与审计点，明确各级管理干部的监控责任，实现自动审计。
我们坚持推行和不断完善计划、统计、审计既相互独立运作，又整体闭合循环的优化再生系统。
这种三角循环，贯穿每个部门，每个环节和每件事。
在这种众多的小循环基础上组成中循环，由足够多的中循环组成大循环。
公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈制约机制，不断地自我优化与净化。
华为公司内部控制手册
第一部分导言一、本手册编制说明深圳市华为技术有限公司（以下简称“本公司”）成立于一九八八年，现有员工5000多人，其中85%以上员工拥有大学学历，60%以上员工为硕士、博士、高级技术管理人员。
公司目前主要产品有：大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH(同步数字系列产品)光传输系统、无线接入系统、图象多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等。
为适应本公司高速发展的需要、提高经营管理水平，先后引入与运用了MRPⅡ（Manufacturing Resource Planning）的管理模式和ISO900质量管理与质量保证体系。
随着本公司内、外部环境的不断变化，内部会计控制在管理中的作用更显重要。
以保护公司财产、检查公司会计信息的准确性和可靠性，提高经营效率，推动公司坚持执行既定的经营管理方针为目标的内部会计控制制度（以下简称“本制度”）的制定也就成为了必然。
1．制定内部会计控制制度的原理为了使控制工作发挥有效的作用，在制定本制度时遵循了以下一些基本的原理。
1-1 组织适宜性原理组织适宜性原理：若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。
控制反映组织结构的类型。
组织结构是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，也是明确执行计划和纠正偏差职责的依据。
1-2 控制关键点原理控制关键点原理：为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的因素（关键点）。
我们要求一个主管人员将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上，而不应随时注意计划执行情况的每一个细节。
因为控制住了关键点，也就控制住了全局。
1-3 例外原理例外原理：主管人员应注意一些重要的例外偏差，也就是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，从而实现高效率的控制。
例外原理必须与控制关键点原理相结合，即应把注意力集中在关键点的例外情况上。
内控手册(华为)
导言本手册编制说明深圳市华为技术有限公司（以下简称“本公司”）成立于一九八八年，公司目前主要产品有：大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH(同步数字系列产品)光传输系统、无线接入系统、图象多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等。
为适应本公司高速发展的需要、提高经营管理水平，先后引入与运用了MRPⅡ（Manufacturing Resource Planning）的管理模式和ISO900质量管理与质量保证体系。
随着本公司内、外部环境的不断变化，内部会计控制在管理中的作用更显重要。
以保护公司财产、检查公司会计信息的准确性和可靠性，提高经营效率，推动公司坚持执行既定的经营管理方针为目标的内部会计控制制度（以下简称“本制度”）的制定也就成为了必然。
1制定内部会计控制制度的原理为了使控制工作发挥有效的作用，在制定本制度时遵循了以下一些基本的原理。
1-1 组织适宜性原理组织适宜性原理：若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。
控制反映组织结构的类型。
组织结构是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，也是明确执行计划和纠正偏差职责的依据。
1-2 控制关键点原理控制关键点原理：为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的因素（关键点）。
我们要求一个主管人员将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上，而不应随时注意计划执行情况的每一个细节。
因为控制住了关键点，也就控制住了全局。
1-3 例外原理例外原理：主管人员应注意一些重要的例外偏差，也就是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，从而实现高效率的控制。
例外原理必须与控制关键点原理相结合，即应把注意力集中在关键点的例外情况上。
1-4 控制趋势原理控制趋势原理：控制全局的主管人员应着重注意现状所预示的趋势，而不是现状本身。
华为内控—第四部分-主要经济业务内部控制
第五部份：主要经济业务内部控制一、采购业务处理循环控制程序采购业务包括商品、材料、行政事务用品等物资的订购、验收、入库、结算、付款等工作。
采购业务的内部控制，包括整个定货、取得、结算循环。
1．一个有效的采购制度由以下几个方面组成1-1 仓储部门编制请购单，经存货控制部门核准后，仓储或者存货控制部门编制核准请购单，将请购单送至采购部门，请购单连续编号并将副本归档，与采购部门编制的订购单、仓库的验收单进行核对。
1-2 采购部门收到请购单后，将确定应订购的项目、选择适当的供应商以及货物的品质和价格，然后签发一份连续编号的订购单以订购货物，并将订购单副本送仓储、验收和财务部门。
1-3 验收部门应独立于采购部门，收到货物时与订购单进行核对，清点及检查货物 (在这一过程中应有质量检验)，所有收到的货物皆应编制验收单，这些文件必须编号并及时将副本送至财务、采购和仓储部门。
1-4 财务部门收到验收单，应与订购单、供应商发票等进行数量、价格、折扣等核对，从而确定对付款项等，据此登记入帐。
1-5 仓储部门收到验收单后，对货物进行归类放置与整理，登记货物吊卡、明细帐，财务定期与之进行帐实核对。
2.采购环节的控制要点2-1 申购阶段仓储部门在编制采购申请时，应结合库存货物满足生产需求的程度以及合理的库存量，即最佳经济定货量来编制。
非生产用物品的申购应结合费用考核的办法以获得批准。
2-2 订购阶段从申购到订购，采购部门应对所要订购的项目，选择适当的供应商对其信用、价格、质量、交货期、货款结算方式等内容进行评定，然后签定合同(即订购单)，登记备查簿。
对这一过程的指定审批人是指在特定金额范围内指定的人员，超过特定金额的采购必须经特殊授权。
2-3 验收阶段验收过程中应核对订购单，审核所收货物是否系所订购货物，以及到货数量是否相符，并与质量检验部门相配合，确定到货质量是否合符标准。
2-4 结算付款阶段此阶段要审核发票、验收单、订购单。
华为内控方案第三部分主要经济业务内部控制
第三部分：主要经济业务内部控制一、采购业务处理循环控制程序采购业务包括商品、材料、行政事务用品等物资的订购、验收、入库、结算、付款等工作。
采购业务的内部控制，包括整个订货、取得、结算循环。
1．一个有效的采购制度由以下几个方面组成1-1 仓储部门编制请购单，经存货控制部门核准后，仓储或存货控制部门编制核准请购单，将请购单送至采购部门，请购单连续编号并将副本归档，与采购部门编制的订购单、仓库的验收单进行核对。
1-2 采购部门收到请购单后，将确定应订购的项目、选择适当的供应商以及货物的品质和价格，然后签发一份连续编号的订购单以订购货物，并将订购单副本送仓储、验收和财务部门。
1-3 验收部门应独立于采购部门，收到货物时与订购单进行核对，清点及检查货物（在这一过程中应有质量检验），所有收到的货物皆应编制验收单，这些文件必须编号并及时将副本送至财务、采购和仓储部门。
1-4 财务部门收到验收单，应与订购单、供应商发票等进行数量、价格、折扣等核对，从而确定应付款项等，据此登记入帐。
1-5 仓储部门收到验收单后，对货物进行归类放置与整理，登记货物吊卡、明细帐，财务定期与之进行帐实核对。
2.采购环节的控制要点2-1 申购阶段仓储部门在编制采购申请时，应结合库存货物满足生产需求的程度以及合理的库存量，即最佳经济订货量来编制。
非生产用物品的申购应结合费用考核的办法以获得批准。
2-2 订购阶段从申购到订购，采购部门应对所要订购的项目，选择适当的供应商对其信用、价格、质量、交货期、货款结算方式等内容进行评定，然后签定合同（即订购单），登记备查簿。
对这一过程的指定审批人是指在特定金额范围内指定的人员，超过特定金额的采购必须经特殊授权。
2-3 验收阶段验收过程中应核对订购单，审核所收货物是否系所订购货物，以及到货数量是否相符，并与质量检验部门相配合，确定到货质量是否合符标准。
2-4 结算付款阶段此阶段要审核发票、验收单、订购单。
内部控制流程图
内部控制流程图内部控制是指组织为达成业务目标所建立的一系列控制措施和程序。
内部控制流程图是对内部控制的一种可视化呈现，通过图表形式展示出组织内部控制的各个环节和流程，有助于管理者和员工更直观地了解和理解内部控制的实施情况，从而更好地进行监督和改进。
下面将对内部控制流程图的制作和应用进行详细介绍。
首先，内部控制流程图的制作需要明确内部控制的目标和内容。
内部控制的目标主要包括资产保护、财务报告的可靠性、合规性和运营效率等方面。
在制作流程图时，需要根据这些目标确定具体的控制内容，包括控制活动、信息和沟通、监督等方面的内容。
只有明确了内部控制的目标和内容，才能更好地制作流程图。
其次，内部控制流程图的制作需要根据实际情况进行分析和设计。
在制作流程图时，需要对组织的具体业务流程和内部控制措施进行全面的了解和分析，包括各个环节的控制点、控制措施和责任人等方面。
只有在深入了解和分析的基础上，才能设计出符合实际情况的内部控制流程图。
然后，内部控制流程图的制作需要遵循一定的原则和规范。
在制作流程图时，需要遵循简洁明了、逻辑清晰、层次分明、符号规范等原则，以便于人们快速理解和使用。
同时，也需要遵循相关的规范和标准，确保流程图的准确性和可靠性。
最后，内部控制流程图的应用需要与内部控制的实施和监督相结合。
制作好了内部控制流程图之后，需要将其与实际的内部控制工作相结合，通过流程图对内部控制的实施情况进行监督和评估，及时发现和解决问题。
只有将内部控制流程图与实际工作相结合，才能更好地发挥其作用。
综上所述，内部控制流程图是内部控制的重要工具，通过制作和应用流程图，可以更好地了解和管理内部控制，提高内部控制的有效性和效率。
因此，组织应该重视内部控制流程图的制作和应用，不断完善和改进内部控制工作，确保组织的正常运转和持续发展。
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华为内控流程图一、华为公司组织结构图示总裁管理工程部决策、协调委员会总裁办公室审计部法律事物部研究开发系统生产系统市场系统财务系统行政部中中物进生市财管行基公培人研试料出产场务理政建关训力部部部口总总会会管部部部资部部部计计理源部部部部一、华为公司组织结构图示总裁管理工程部决策、协调委员会总裁办公室审计部法律事务处研究、开发系统生产系统市场系统财务系统行政系统中中物进生市财管人研试行基公培料出产场务理政建关训力部部部口总总会会部资部管部部部部计计理源部部部部Ⅱ-1二、华为公司管理职位设置及职责本公司管理职位分为以下四个层次：第一层次：“公司总裁”第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁”第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监”第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理”决策、协调委员会组成人员：公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。
主要任务：a确定公司的战略发展方向、经营理念；b产品开发、市场拓展的战略规划；c制定人力资源开发、管理、运用策略；d财经管理；议事方式：a常规会议议事：每两周一次；b临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准后即可召开；会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。
总裁办公室职位名称：总裁办公室主任主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。
Ⅱ-2管理工程部职位名称：管理工程总监主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。
审计部职位名称：审计总监主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。
法律事务部职位名称：法律事务总监主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。
研究开发系统职位名称：研究开发系统总裁主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。
其主要分项任务如下：a依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计划；b督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作；c督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作；d签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动；e在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之考核、加薪及晋升水准；Ⅱ-3f指挥及支援本系统所属部门完成指定之工作目标；g主持研究开发系统会议，协调各部门之间的冲突；h出席公司之决策及协调会议；i评核本系统各部门主管之工作表现，并做必要之目标修订及人员改派；j其他由公司总裁指定及自行发展之工作。
工作关系：向上关系：直属公司总裁，向总裁负责；平行关系：与市场系统、生产系统维持密切之联动关系，与其他各系统取得必要之支援关系；向下关系：统率中研部、中试部。
生产系统职位名称：生产系统总裁主要任务：生产系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品制造及劳务提供之一切事务。
其主要分项任务如下：a依据销售预测及营销计划拟订生产计划；b督促所属部门拟订厂房、设备、机器、物料采购、生产管理、品质管理、物料管理、库存、维护等等有关供应产品及劳务之作业方案；c拟定生产系统之组织结构及人员配置变动方案；d在公司总裁授权下，发展各类采购、生产专业人才；e指挥及支援本系统各部门主管及其部属完成指定之工作目标；f主持生产系统会议，协调各部门之间之冲突；g出席公司之决策及协调会议；h评核本系统各部门主管之工作表现，并作必要之目标修订及人员改派；i其他由公司总裁指定及自行发展之工作。
工作关系：向上关系：直属公司总裁，向公司总裁负责；平行关系：与市场系统、研究开发系统维持密切之联动关系；与其他各系统取得必要之支援关系；Ⅱ-4向下关系：统率物料部，进出口部，生产总部。
市场系统职位名称：市场系统总裁主要任务：市场系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品及劳务之销售及市场开发事务。
市场系统总裁之主要分项任务如下：a拟订销售预测及营销计划；b督促所属部门拟订推广营销研究、服务、推销网，以及产品与价格策略之执行方案；c为本公司各地办事处的管理提供指导；d签拟市场系统之组织系统以及人员配置变动；e在公司总裁授权下，发展各类营销专业人才；以及决定本系统人员之加薪、晋升、与考核水准；f指挥及支援本系统各部门主管及其部属完成指定之工作目标；g主持市场系统会议，协调各部门之间的冲突；h出席公司之决策及协调会议；i评核本系统各部门及主管之工作表现，并做必要之目标修正与人员改派；j其他由公司总裁指定及自行发展之工作。
工作关系：向上关系：直属公司总裁，向公司总裁负责；平行关系：与生产系统、研究开发系统维持密切之联动关系，与其他各系统取得必要之支援关系；向下关系：统率市场总部财务系统职位名称：财务系统总裁主要任务：财务系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司财务会计、管理会计、成本会计、财务保管及资金融通之事务，并以支援市场系统和生产系统为主要任务，其主要之分项任务如下：Ⅱ-5a依据市场及生产计划拟订财务计划；b督促所属部门建立预算、控制财务会计、成本会计、及财务保管制度；c拟订资金流程及现金流程表，并做必要之资金筹措及使用之计划；d签订财务系统之组织结构及人员配置变动；e在公司总裁授权下，发展各类财务与会计专业人才，以及决定本系统人员之考核、加薪、及晋升水准；f指挥及支援本系统所属部门完成指定之工作目标；g主持财务系统会议，协调各部门之间的冲突；h出席公司之决策及协调会议；i评核本系统各部门主管之工作表现，并做必要之目标修订及人员改派；j其他由公司总裁指定及自行发展之工作。
工作关系向上关系：直属公司总裁，向总裁负责；平行关系：支援市场与生产系统，以推动公司之产销目标，与行政系统取得必要之支援关系；向下关系：统率财务会计部、管理会计部。
行政系统职位名称：行政系统总裁主要任务：行政系统总裁统率所属部门，在总经理指挥下，综理本公司人事、安全、公共关系、总务、基建等工作，并以支援市场系统，生产系统及财务系统主要任务，其主要之分项任务如下；a依据市场、生产、及财务计划拟订人力资源、公共关系；培训及基建计划；b督促所属人员拟订福利、安全、培训及总务执行方案；c签拟行政系统之组织系统及人员配置变动；d协助其他系统综合办理人员培训、考核、薪资、调动、及晋升之手续；e监督所属部门管理对公司新建、扩建、装饰、临设、大型设备安装大修等基本建设工程项目；f指挥及支援本系统所属部门完成指定之工作目标；Ⅱ-6g主持工业关系部门之会议，仲载及防止各单位间之冲突；h出席公司之决策及协调会议；i评核本系统各部门主管之工作表现，并做必要之目标修订及人员改派；j其他由公司总裁指定及筹划发展之工作。
工作关系向上关系：直属公司总裁，向公司总裁负责；平行关系：积极提供其他各系统所需本系统支援之事项；向下关系：统率行政管理部、基建处、公关部、培训部、人才资源部。
Ⅱ-7三、华为公司主要业务部门组织结构图1、管理工程部管理工程部计划统计部ISO9000工程部管理信息工程部业务流程重整工程部部门管理工程部职能1．为提高全公司管理水平而必须推进的管理工程项目的规划与组织实施；2．公司层面经营状况的统计、分析及对外公布；3．计划资料的收集及部分编制；4．公司层面组织结构及各部门工作职责，编制人数的规划、研讨、修订；5．下列管理工程项目的推进与完善：a.ISO9000管理体系；b.管理流程信息化；c.公司各业务流程重整。
Ⅱ-82、审计部审计部计划审计科财务审计科管理审计科部门审计部职能1．根据公司生产经营目标，对各项经营计划及执行情况进行审计，包括生产计划、销售计划、人力资源计划、财务计划、产品开发计划、非生产物料采购计划等；2．对公司、公司所属人公司、控股公司、境外公司及下属实体的财务报表的真实性、合规性、合法性以及各项会计工作的规范性进行审计。
3．对有关经济事项合同的合法性、合规性和效益性进行评审；4．对公司基本建设项目进行审计监督；5．对公司内部负有重要岗位责任人员的离任（职）进行审计；6．对公司资源（包括人力、物力和财力等）使用的效益性进行审计；7．对公司最高领导交办的其他事项进行审计。
Ⅱ-93、中研部中研部总计干各市知资体划部业场识料办处部务技产部部术权处处部门中研部职能1．依据公司产品战略发展规划拟定产品、新技术开发计划；2．对产品、新技术的开发进行总体的步署与组织实施；3．负责产品、新技术开发方案的论证和评审；4．在公司总裁授权下与人力资源部配合，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本部门人员考核，加薪及晋升水准；5．负责公司的产品、新技术、专利等与知识产权有关的一切事务；6．做好有关技术资料的收集、保管、归档工作；7．负责编辑本公司技术资料及对外公开技术信息发布工作。
Ⅱ-10四、中试部中试部总体办计划处产无测物工文品线试料艺件试产中品试中验品心质验心中部部中心心部门中试部职能：1．依据公司产品战略规划及中研部研究开发计划制定产品中试计划；2．负责对产品的中试工作进行统筹安排；3．物料、人力需求计划及成本费用预费等；4．研究国家、国际相关产品技术性能标准，负责维护、保障公司计量设备及仪器；5．负责中试部试验过程记录的保管及相关技术文件的管理。
Ⅱ-11五、物料部物料部采购总监办物料采购部行政采购部物料认证部部门物料部职能1．根据生产计划及时制定生产性物料采购计划；2．负责生产性物料采购的实施；3．负责公司各部门仪器设备、计算机终端设备、行政物品的认证采购；4．建立规范的认证、采购流程体系、选择并管理合格供应商；5．进行采购环节的商务认证，包括对质量，货期、服务等综合能力的认证。
Ⅱ-12六、进出口部进出口部进出口项目处单证项目处出口项目处部门进出口部职能：1．根据公司规划和相关贸易政策，策划、制定公司的进出口工作计划和目标；2．建立规范的进山口流程体系；3．负责进口物料及设备的日常工作，进口项目进度的管理及跟踪；4．负责出口合同的商务谈判、签订、出口项目进度的管理及跟踪；5．负责对代理商、运输商、保险商的评审及管理；6．协助资金计划部进行与进出口相关的融资业务；7．负责办理进出口各道手续，批文及制作各作单据。
Ⅱ-13七、生产总部生产总部干ISO生品产加9000产质品工部办调保中中公度证心心部室部部品生加品物生加维仓质产工质料产工管调计管控工检修储理度划理制程验部部部部部部部部部各专业制造部各专业制造部部门生产总部职能1．依据销售预测及营销计划及时制定生产计划、生产质量计划、成品发货能力计划；2．依据生产计划完成各产品生产及加工的组织及实施；3．在公司总裁授权下，与人力资源部配合，发展各类生产技术；4．负责产品生产和服务过程的质量控制；5．负责外协加工的控制管理；6．生产日报表编制及重大异常事项交办、改善、跟踪；7．负责生产物料的库存控制及管理。