《如何进行人才供应链建设》.pptx
人才库建设思路和路径 ppt课件
2
候选人 甄选与测评
3
后备人才 培养
4
合格后备 人才入库
5
后备人才 使用
企业发展战略
发展战略体现了企业未来的发展方向和努力重 点。例如：企业未来可能建立的机构和部门、未来 将要扩充人员的机构和部门等。
人力资源战略和现状
人力资源战略体现了企业人力资本开发的方 向，对照人力资源现状，可以找到未来人才需求 较为集中的职位。
1
2
贸易事业部总 经理
贸易事业部副
3
总经理、总经
理助理
4
贸易行业子公 司总经理
A
集团领导班子
地产事业部总 经理
地产事业部副 总经理、总经
理助理
地产行业子公 司总经理
B
旅游酒店事业 部总经理
旅游酒店事业 部副总经理、 总经理助理
旅游酒店行业 子公司总经理
C
XXXX事业部 总经理
XXXX事业部 副总经理、总
18个月
60
GMP
（general management program）
系统培训
名
候
AMP
选
人 （advanced management program）
轮岗训练、导师制
纳
行动学习、
跨部门任务、虚拟团队
入 人
责任晋升
才
库
绩效考核 培训成效
……
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绩效考核 参与项目质量
……
绩效考核、导师 评价、民主评议、
（仅适用于中高层管理岗位）
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人才库建设思路和路径
1
确定拟后备 职位
2
候选人 甄选与测评
3
后备人才 培养
如何进行人才供应链建设
★讲师简介周良文☆暨南大学MBA，2003年“竞越”全国人力资源大会最受学员欢迎“明星讲师”；2004年《羊城晚报》财富沙龙“十佳”主讲嘉宾。
具有15年欧美跨国公司在中国合资企业中高层管理实战经验, 成功的辅佐过来自西半球和东半球的11位老板。
服务过的客户有菲利浦家电、百特、博世、日立电梯、三菱电机、当纳利印刷、美的股份、威尚集团、远洋集团、红塔仁恒、乐百氏、平安保险、南方航空、天南百货、哈工大集团、广东移动、广东联通、广东网通、广州港集团公司、滚石移动、中源地产、安特科技、联众钢铁、长青集团等。
★课程对象——谁需要学习本课程★董事长、总经理★人力资源总监、经理及主管★人力资源部专业人员★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1．了解企业对人才的认知及规划2．明确企业远景、目标与人力资源战略的关系3．掌握如何甄选和贮备企业人才的方法4．掌握使用好人才的技巧★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲市场竞争下的人才之战1.前言2.人才的供应链建设概论3.市场高端人才的全球化第二讲企业的远景和目标战略1.珠三角地区技工慌的反思2.湘华美容美发店的启示3.企业的远景和使命第三讲企业人力资源战略1.通往企业业绩的路径2.企业的目标与分解3.企业人才盘点第四讲企业对人才的认知和规划1.如何定义人才2.如何规划人才第五讲岗位分析与描述1.岗位分析与描述的概述2.岗位分析与描述的范本第六讲如何甄选人才（上）1.内部的选人渠道2.外部的选人渠道3.面试和测评方法第七讲如何甄选人才（中）1.提问的种类及举例2.工作表现及能力的行为规范第八讲如何甄选人才（下）1.标准的面试结构2.构建核心的人才第九讲如何使用好人才（上）1.人才的优化使用原则2.公正的考核评估机制3.善于发挥每人的优势第十讲如何使用好人才（下）1.高效激励和奖惩机制2.储备人才的继任计划第十一讲如何贮备人才（上）1.行动学习法2.通过培训储备人才3.如何拟定培训计划第十二讲如何贮备人才（下）1.培训的效果评估2.个人的发展计划3.重点人才的培养4.做好业务持续发展预案★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆ 21世纪什么最贵？人才！随着全球经济一体化进程的进一步加剧，人才的跨区，乃至跨国流动势成必然，如何建设好企业的人才供应链就显得越来越重要，选拔一代、使用一代、储存一代、培养一代，方能支撑企业的持续性发展。
供应链人才培养建设专业团队打造核心竞争力
供应链人才培养建设专业团队打造核心竞争力随着全球经济的快速发展和供应链管理的日益重要，供应链人才的培养和建设变得至关重要。
在当今竞争激烈的市场环境中，拥有优秀的供应链人才团队将成为企业获取核心竞争力的关键。
本文将探讨如何通过专业团队的建设来打造供应链管理的核心竞争力。
一、培养优秀的供应链人才1. 提升专业技能供应链管理涉及到物流、采购、生产计划、库存管理等多个领域，因此供应链人才需要具备全面的专业技能。
企业可以通过培训课程、实践经验等方式，帮助员工不断提升自身的专业技能，从而更好地适应市场的需求。
2. 培养团队合作意识供应链管理是一个涉及多个环节和多个部门的复杂系统，需要各个环节之间紧密合作才能实现高效运转。
因此，培养团队合作意识是建设专业团队的重要一环。
企业可以通过团队建设活动、跨部门合作项目等方式，促进团队成员之间的沟通和协作，提升整个团队的执行力和协同能力。
3. 注重创新意识随着科技的不断发展和市场需求的变化，供应链管理也在不断创新和演变。
优秀的供应链人才需要具备敏锐的市场洞察力和创新意识，能够及时调整策略，应对市场变化。
企业可以通过激励机制、创新项目等方式，激发员工的创新潜力，培养他们的创新意识。
二、建设专业团队1. 设立专业团队为了更好地管理和培养供应链人才，企业可以设立专门的供应链团队，负责统一规划和管理供应链相关工作。
这样不仅可以提高工作效率，还可以更好地发挥团队协作的优势，实现供应链管理的整体优化。
2. 定期培训和学习为了保持团队的竞争力和创新能力，企业可以定期组织培训和学习活动，帮助团队成员不断提升自身的专业技能和知识水平。
这不仅有助于团队成员保持竞争力，还可以促进团队之间的交流和学习，提升整个团队的综合素质。
3. 搭建交流平台为了促进团队成员之间的交流和合作，企业可以搭建供应链管理的交流平台，如内部论坛、知识库等，方便团队成员分享经验、交流想法，共同探讨解决方案。
这样不仅可以促进团队成员之间的交流和合作，还可以提升整个团队的学习和创新能力。
人才供应链管理
高潜力 Change Agility变革敏锐力
Mental Agility思维敏锐力
独辟蹊径，解决困难 从容面对复杂模糊的环境 向他人清晰解读思考内容 对错误好奇
People Agility人际敏锐力
企业内部测评中心的参考数据和技能工具什么是潜力 视野广泛
政治敏锐度 卓越沟通者/冲突管理者 自我觉察/自我提高 善于组织
二、灵活标准的人才盘点
企业内部测评中心的参考数据和技能工具学习力（潜力）评价表
注：按照表现程度：总是／经常／一般／有时／很少分别给出5／4／3／2/1的分数。 依据总得分15分及以上，8-14分，7分及以下给出高／中／低潜力的评价。
利益相关者
关键需求（1-3条）
你需采取的行动
完成时间
下属（如有个性需求则请注明）
1. 得到公正的绩效反馈2. 得到适时的激励和回报3. 提升专业能力
1. 人才盘点／绩效评估／日常反馈2. 职业访谈／调薪考虑3. 工作辅导，组织学习活动
1. 10月完成盘点／每年两次正式评估／每月每周例会／日常2. 一年1-2次职业访谈和调薪考虑，平时精神激励为主3. 根据需要持续进行
上司：
1.提供足够的资源2.帮助我提升专业能力
1.多沟通，全面了解公司自己能调配的资源，分清 哪些是向领导提出的2.多请教
供应商：培训公司
1.推荐经验丰富的讲师2.提供免费的听课名额
1.讲师讲课的经历介绍、试讲视频等2.与客服沟通搞好关系
客户：内部员工
1.真诚的意见反馈及建议2.清晰自己的学习需求
1.多沟通，与客户多接触2.多沟通，
来满足企业人才需求？
2人才培育是否可以按 “制造”方式、程序去进行“控制”？
如何进行人才供应链建设(DOC89页)
★课程对象——谁需要学习本课程★ 董事长、总经理★ 人力资源总监、经理及主管★ 人力资源部专业人员★课程目标——经过学习本课程，您将实现以下转变1．认识公司对人材的认知及规划2．明确公司远景、目标与人力资源战略的关系3．掌握如何甄选和储备公司人材的方法4．掌握使用好人材的技巧★课程纲要——经过本课程，您能学到什么？第一讲市场竞争下的人材之战1.序言2.人材的供应链建设概论3.市场高端人材的全世界化第二讲公司的远景和目标战略1.珠三角地域技工慌的反省2.湘华丽容美发店的启迪3.公司的远景和使命第三讲公司人力资源战略1.通往公司业绩的路径2.公司的目标与分解3.公司人材清点第四讲公司对人材的认知和规划1.如何定义人材2.如何规划人材第五讲岗位解析与描绘1.岗位解析与描绘的概括2.岗位解析与描绘的范本第六讲如何甄选人材（上）1.内部的选人渠道2.外面的选人渠道3.面试和测评方法第七讲如何甄选人材（中）1.发问的种类及举例2.工作表现及能力的行为规范第八讲如何甄选人材（下）1.标准的面试构造2.建立中心的人材第九讲如何使用好人材（上）1.人材的优化使用原则2.公正的查核评估体制3.善于发挥每人的优势第十讲如何使用好人材（下）1.高效激励和赏罚体制2.储备人材的继任计划第十一讲如何储备人材（上）1.行动学习法2.经过培训储备人材3.如何制定培训计划第十二讲如何储备人材（下）1.培训的成效评估2.个人的发展计划3.要点人材的培育4.做好业务连续发展方案★课程意义——为何要学习本课程？（学习本课程的必需性）☆21 世纪什么最贵？人材！跟着全世界经济一体化进度的进一步加剧，人材的跨区，以致跨国流动势成必定，如何建设好公司的人材供应链就显得愈来愈重要，选拔一代、使用一代、储藏一代、培育一代，方能支撑公司的连续性发展。
本课程中周老师将与大家分享其 15 年来对欧美跨国公司在中国合资公司的人力资源管理实践，解读现代公司的人材规划和人材战略，教授甄选和储备人材的技巧，对于公司中高层管理人员、人力资源部经理及专业人员都有很高的借鉴价值。
如何进行人才供应链建设
如何进行人才供应链建设人才供应链建设是现代企业发展的一个重要环节，是实现企业可持续发展的关键。
在全球化经济的背景下，随着市场竞争的加剧，人才供应链建设已经成为企业成功的重要因素之一。
本文将从以下几个方面介绍如何进行人才供应链建设。
首先，建立战略规划。
人才供应链建设需要根据企业的发展战略和目标来进行规划。
企业应该明确自己的人才需求，并制定相应的招聘计划和培养计划。
此外，还应该了解市场上的人才供应情况，通过与高校、职业培训机构等建立合作关系，来满足自己的人才需求。
其次，优化招聘渠道。
人才供应链建设需要建立一套有效的招聘渠道，以吸引和选拔优秀的人才。
企业可以通过多种途径来招聘人才，如招聘网站、校园招聘、社会招聘等。
此外，还可以通过与猎头公司合作，来寻找适合的高级职位人才。
通过多样化的招聘渠道，企业可以吸引更多的人才参与到供应链建设中。
再次，加强人才培养和管理。
人才供应链建设不仅仅是进行招聘，还需要对人才进行培养和管理。
企业要注重对人才的培养和提升，可以通过内部培训、外部培训、参与项目等方式来加强员工的技能和素质。
此外，还需要进行人才的激励和激励，通过制定合理的薪酬体系和晋升机制来激励员工的积极性和创造力。
最后，建立人才储备库。
人才供应链建设需要建立一个完善的人才储备库，以便在需要时能够及时调配和使用人才。
企业可以通过建立内部员工信息数据库、与人才中介机构合作等方式来建立人才储备库。
通过合理管理和利用人才储备库，企业可以更好地满足自己的人才需求。
在进行人才供应链建设时，企业还需要重视人才的发展和成长。
只有给予员工更多的机会和平台，才能激发他们的潜力和创造力。
此外，企业还需要关注人才的流动和留任问题，通过提供良好的工作环境和福利待遇，来留住优秀的人才。
在全球化经济的时代，人才供应链建设已经成为企业成功的关键。
通过建立战略规划、优化招聘渠道、加强人才培养和管理以及建立人才储备库等措施，企业可以更好地满足自己的人才需求。
打造可持续的人才供应链
打造可持续的人才供应链一、确立人才战略企业需要明确自己的人才战略。
人才战略是企业为实现可持续发展而制定的一系列关于人才引进、培养、使用、保留和激励的规划和措施。
企业应该结合自身的业务发展需求和行业发展趋势，确定所需人才的类型、数量和素质要求。
同时，企业还需要关注人才市场的变化，及时调整人才战略，确保人才供应链的稳定性。
二、搭建高效的人才选拔体系企业需要建立一套高效的人才选拔体系。
这套体系应该包括科学的招聘流程、严谨的面试方法和公正的评价标准。
在招聘过程中，企业要注重选拔具备与企业价值观相契合的人才，确保人才素质与企业需求相匹配。
企业还应该通过内部选拔、岗位轮换等方式，培养员工的多元化技能，提高人才队伍的整体素质。
三、打造持续的人才培养机制再次，企业要着力打造持续的人才培养机制。
人才培养不仅仅是企业内部培训的责任，更是企业整体发展战略的重要组成部分。
企业应该设立完善的培训体系和职业生涯规划，为员工提供丰富的学习和发展机会。
同时，企业还需要鼓励员工主动参与培训和学习，培养员工自我提升的意识和能力。
通过内部培养和外部引进相结合的方式，不断提升企业的人才储备。
四、完善人才激励和保留机制企业要完善人才激励和保留机制。
激励机制包括薪酬、福利、晋升、表彰等多种形式，旨在激发员工的积极性和创造力。
企业应该结合行业标准和员工需求，制定具有竞争力的薪酬体系。
同时，企业还需要关注员工的心理和情感需求，营造一个关爱员工、尊重员工的企业文化。
在人才保留方面，企业要关注员工的职业发展和个人成长，提供多元化的职业发展路径，让员工在公司内有归属感和成就感。
打造可持续的人才供应链是企业实现基业长青的关键。
在这个过程中，企业需要确立人才战略、搭建高效的人才选拔体系、打造持续的人才培养机制和完善人才激励和保留机制。
通过这四个方面的努力，企业将能够吸引和保留优秀人才，为企业的可持续发展提供强大的人力支持。
我们必须认识到，人才供应链并非一成不变，它需要随着市场的变化和企业战略的调整而不断演变。
【人才发展】人才供应链的打造
【人才发展】人才供应链的打造【人才发展】人才供应链的打造1.引言在现代企业管理中，人才被视为最重要的资产之一。
为了保持竞争力，企业需要建立一个高效的人才供应链，以确保持续地吸引、培养和保留优秀的人才。
本文将探讨如何打造一个完善的人才供应链，以支持企业的人才发展战略。
2.人才需求分析与规划在打造人才供应链之前，企业需要进行全面的人才需求分析和规划。
这包括对未来几年内企业发展的预期，以及不同职能和层级的人才需求的评估。
通过综合考虑企业的战略目标、市场变化和人才市场趋势，企业可以确保人才供应链的建设与战略一致。
2.1 人才需求分析- 研究和评估企业战略目标- 考虑市场变化和竞争对人才需求的影响- 分析不同职能和层级的人才需求2.2 人才规划- 设定明确的人才规划目标- 制定具体的人才招聘和培养计划- 考虑内部晋升和跨职能发展的机会3.人才招聘与挖掘为了保障人才供应链的持续性，企业需要制定有效的人才招聘和挖掘策略。
这涉及到选择合适的招聘渠道、制定招聘流程以及建立良好的招聘品牌形象。
此外，企业还可以通过与高校合作、参与行业协会和举办招聘活动等方式来吸引潜在的优秀人才。
3.1 招聘渠道选择- 在线招聘平台- 社交媒体和专业网站- 校园招聘和校企合作3.2 招聘流程设计- 制定招聘需求和岗位描述- 筛选、面试和评估候选人- 最终候选人选拔和录用3.3 建立招聘品牌形象- 打造企业吸引力和知名度- 提供良好的求职体验- 强调企业的文化和价值观4.人才培养与发展一旦人才加入企业，企业应该提供良好的培养和发展机会，以满足员工的成长需求，并提高他们的工作绩效和职业发展前景。
培养和发展计划可以包括内部培训、外部培训、导师制度、跨部门交流等。
4.1 内部培训计划- 根据员工需求和职位要求设计培训课程- 发展领导力和管理技能- 提供专业知识和技术培训4.2 外部培训机会- 提供员工参加外部培训课程和研讨会的机会- 借鉴外部专家和顾问的知识和经验- 提高员工的行业认知和专业能力4.3 导师制度和跨部门交流- 建立导师制度，提供一对一指导和支持- 鼓励员工在不同部门和岗位之间交流和学习- 增加员工的组织意识和多元化思维能力5.人才保留与激励为了保持优秀人才的稳定性和付出更多努力，企业需要实施有效的人才保留和激励策略。
【人才发展】打造人才“供应链”
持续有效的人才供应
人才供应
以岗位为中心
需求在什么地方
Step1 关键岗位确定
Step2 组织准备度差 距分析
Step3 确定供给范围
以人为中心
哪些人更有潜力？如 何提高他们的准备度？
定义关键岗位
持续有效的人才供应
关键岗位是指在公司经营、管理、技术、生产等 方面对企业生存发展起重要作用，与公司战略目标的 实现密切相关的重要岗位。承担关键岗位职责的员工 是否胜任对于公司绩效的实现有着重要影响。
定义关键岗位
持续有效的人才供应
•关键岗位要素 –业务重要性 –外部稀缺性 –内部储备稀缺性 –外部招聘成本
岗位 销售总监 大区经理 KA经理
业务重要性 9 6 6
外部稀缺性 内部储备稀缺性 外部招聘成本
6
9
9
3
3
6
6
3
6
总分 33 18 21
评分等级： 非常高 9分 比较高 6分 一般 3分 较低 1分
• 落地在岗学习 （ＯＪＴ）
HR
• 提供核心流程 • 提供专业方法
及工具 • 过程辅导及顾
问
持续有效的人才供应
专业工具
基于岗位的胜任力快速建模
基层员工
管理人员
岗位胜任力测评
岗位胜任力测评 管理能力测评
岗位胜任力３６０测评
潜力测评
基于人岗匹配的能力评估值及发展潜力
专业工具
基于职位职级 及岗位胜任力的员 工发展系统
•大盘点 – 目标：胜任力提升状况－准备度提升 – 参与者：部门负责人、导师、直接上级&HR – 以一年为周期，以业务体系为单位 – HR发起，部门负责人牵头，直接上级填写评价表，提供资料（需实例），先 评估，后盘点
哪6步可以打造高效人才供应链(一)
哪6步可以打造高效人才供应链（一）引言概述：在当前竞争激烈的市场环境中，如何打造一个高效的人才供应链，成为公司成功的关键因素之一。
本文将从招募、培养、激励、留住和发展五个大点展开，为您介绍六个步骤，帮助您打造一个高效的人才供应链。
正文：1. 招募人才：- 制定明确目标：招募前需明确所需人才的技能和背景，以及岗位要求和职责，确保招募过程高效。
- 多渠道招聘：利用多种渠道进行招聘，如招聘网站、社交媒体、校园招聘等，扩大招聘范围，增加筛选的机会。
- 精准筛选：通过面试、测试和参考调查等方式，筛选出与岗位要求匹配的候选人。
2. 培养人才：- 制定培训计划：根据公司战略和员工需求，制定全面的培训计划，包括新员工培训、职业发展培训等。
- 寻求内外资源合作：与外部培训机构合作，利用他们的专业知识和资源，提供更高质量的培训。
- 培养领导人才：针对有潜力的员工，进行领导力培训和发展计划，培养未来的领导团队。
3. 激励人才：- 设立明确的目标和激励机制：为员工设立明确的目标，并制定相应的激励机制，以提高员工的积极性和工作效率。
- 提供竞争力的薪酬福利：提供具有竞争力的薪酬和福利制度，吸引和留住高素质员工。
- 赋予更多责任和机会：给予员工更多的责任和发展机会，让他们感受到自己的重要性和价值。
4. 留住人才：- 创建良好的工作环境：提供良好的工作环境和员工福利，增加员工对公司的认同感和归属感。
- 定期进行绩效评估：建立完善的绩效评估体系，及时发现员工的优势和不足，并提供个性化的发展计划。
- 关注员工发展需求：了解员工的职业规划和发展需求，提供相应的培训和发展机会。
5. 发展人才：- 内部晋升与交流：通过内部晋升和交流机制，提供更多的发展机会，激发员工的积极性和发展潜力。
- 建立人才储备池：根据公司未来的需求和战略规划，建立人才储备池，为公司未来的发展储备足够的人才资源。
- 不断学习和创新：激励员工持续学习和创新，提高员工的专业能力和创造力，为公司创造更大的价值。
打造卓越人才层级“供应链”——人才梯队建设方案
打造卓越人才层级“供应链”——人才梯队建设方案打造卓越人才层级“供应链”——人才梯队建设方案课程背景：近几年来，随着经济的发展和市场竞争的客观要求，企业核心竞争力已经由十几年前的“技术壁垒”和5年前的“资本壁垒”，逐步发展到如今的“人才壁垒”。
如何保证卓越人才源源不断的为企业发展提供推进作用，已经是企业管理的“核心命题”！但现实的情况是，企业的人才管理常常出现以下几种挑战：1.关键核心岗位后备力量不足；2.不知道该选拔谁、培养谁；3.不确定企业现有员工的能力矩阵有哪些，不能客观呈现出企业在岗人员的能力素质；4.如何建立一个为企业源源不断输送所需人才的“供应链”。
本方案基于以上企业管理中存在的现实挑战，以“工具式培训”的方式，通过讲师的深度引导，在方案上直接将所学应用于实操，将内部关键岗位的潜在能力素质要素要求显性化、标准化和生动化，构建出真正能被业务部门所理解和可操作的人才培养和人才梯队体系（人才供应链）。
课程收益：● 企业能够快速高效地建立起符合本企业实际管理需要的人才梯队体系● 通过方案工具的使用，能够建立起关键岗位人才能力矩阵（真正的人才库）● 人力资源部门能够掌握人才梯队建设核心理念及方法● 学员深度参与研讨与学习，能清晰认识到优秀人员和一般人员的深层次本质差异，在人才选拔方面准确识别优秀人才的几率大幅提升，为人才梯队建设打下坚实基础● 通过课程学习，能够促成业务管理部门与人力资源管理部门之间充分的理解和沟通，统一人才认知标准和方法，提升整体人才队伍的培养效能，加快复制高绩效人才队伍的速度时间：3-5天，6小时/天对象：企业中高层管理人员+人力资源从业者方式：案例分析+视频互动+情景模拟+实操演练方案大纲前言：谋篇——认知人才“供应链”价值一、企业管理面临的挑战1.外部挑战2.内部挑战二、挑战背后的解决逻辑1.胜任力模型对组织的价值2.测评对企业现代人才管理的价值3.人才“供应链”的内在逻辑1）人才梯队需求公式2）人才“供应链”构建后的内部发展路径（高绩效均衡）3）人才“供应链”的第一部分：构建人才标准第一讲：术篇——解读卓越人才“DNA”识别工具一、心理测评1.心理测评的作用和类型2.心理测评科学原理3.卡特尔16PF1）理论体系及工具使用2）案例互动：现场学员实测解读3）案例互动：候选人测评报告解读4.大五人格/大七人格1）理论体系及演进发展2）16PF与大五人格的联系与转换案例互动：测评结果解读5.其他测评工具和应用场景二、知识考试1.知识考试的使用场景2.知识考试的题型编制方法三、面试1.面试的使用场景2.题型编制方法3.面试的操作技巧4.测评技术和面试技术的结合第二讲：术篇：人才标准承载物一、人才池1.人才池的结构和内容2.人才池的作用和应用案例3.人才能力矩阵1）人才能力矩阵的内容及作用案例：某上市公司人才能力矩阵（人才库）举例二、任职资格管理1.任职资格的基础1）职位分析2）形成职位说明书3）职位族类及职业发展应用2.任职资格的内容1）任职资格包含的内容案例：某上市质量体系任职资格标准2）任职资格与胜任力的区别3.任职资格的衡量与界定1）任职资格衡量工具2）任职资格常见误区案例互动：任职资格与胜任力混淆，人才管理走入死胡同三、胜任力管理1.胜任力的两个基本假设2.胜任力与工作的相关性3.管理场景思考4.胜任力概念、特征、作用及构成5.案例呈现与点评6.案例优化四、常见胜任力方法论及工具1.胜任力常见构成及不同企业需求的对应选择2.胜任力建模常见方法论及工具3.工作行为与胜任力特征的相关性（重点）第二部分：构建人才梯队第一讲：术篇：构建关键岗位人才标准一、关键岗位人才的识别与需求预测：承接业务目标，落实到关键能力1.关键人才梯队2.关键人才需求计算3.关键人才在梯队中的发展路径规划1）明确关键岗位的晋升发展路径2）四种典型梯队发展路径a直线晋升b横向调配c横向晋升d跨越晋升二、关键岗位人才标准1.识别关键岗位和关键人才2.胜任素质构建的常用方法1）胜任力常见构成及不同企业需求的对应选择2）胜任力建模常见方法论及工具3）工作行为与胜任力特征的相关性（重点）4）人才标准内容第二讲：术篇：关键岗位候选继任人评估与甄选一、建立人才评鉴中心1.评鉴流程2.评鉴工具3.评鉴准备4.拟定评鉴报告二、根据盘点结果建立关键备选人才库1.九宫格与备选人才盘点2.备选人才库的建立3.备选人才动态盘点三、构建人才培养体系第三讲：道篇：构建关键人才梯队的培训发展体系一、设计关键人才梯队的发展模式1.培训项目设计2.开发梯队岗位认证课程体系3.内部导师培养与外部导师开发二、制定符合梯队人才发展的多样化策略1.导师制：反馈、教练与指导2.模拟舱：继任岗位任务挑战3.岗位实践：晋升、轮岗、调岗等4.复盘与反思（从失败中学习）第四讲：法篇：人才梯队建设管理体系一、构建人才梯队建设的管理体系1.落实人才梯队培养模式2.建立相关制度规范3.人才梯队建设的组织结构及角色分工4.人才梯队建设的成果固化：形成员工能力矩阵图+任职资格体系二、对梯队人才的激励1.梯队人才激励的三类典型方法1）精神激励2）物质激励3）情感激励2.梯队人才激励的难点与对策1）如何加强技能的获取2）如何为技能分享铺垫3）如何激励技能传递与分享4）如何将创造的价值有效与激励链接起来三、关键人才梯队建设的管理评估1.评价及奖励直线经理们（包括目标岗位的现职人才）2.设置关键人才梯队管理和发展的指标1）前置性指标2）滞后性指标3.关键人才梯队管理质量指标跟踪4.指标监控矩阵现场微咨询：在企业引入胜任力模型和测评技术后，人才梯队建设的方案。
如何进行人才供应链建设
学习课程：如何进行人才供应链建设单选题1。
人才供应链建设的阶段不包括：回答：正确1. A 人才的选拔2. B 人才的流失3. C 人才的使用4. D 人才的储备2.对企业里人才的盘点认识正确的是：回答:正确1. A 一位部门经理走了，内部员工得到提拔2. B 企业设立分公司,中层管理人员从内部提拔，3. C 企业把大量机会留给新进入公司的人4. D 人才盘点同企业的业务策略有关系3。
在甄选企业合适人才的时候应当注意的内容不包括：回答:正确1. A 岗位分析2. B 人才的评估3. C 人才的选聘4. D 人才的来源渠道4。
对企业人岗匹配理解正确的是：回答：正确1. A 企业要觉得人才在这个岗位是合适的2. B 员工要觉得自己是适合这个岗位的3. C 鼓励员工积极流动寻找适合自己的岗位4. D 没有最好，只是合适,合时才是最好的5。
人才的培训更多的是从那个方面去看效果：回答：正确1. A 执行力方面2. B 成本方面3. C 目的方面4. D 组织方面6。
企业人才供应链的构成不包括: 回答：正确1. A 人员招聘2. B 人员培训3. C 人员配置4. D 人员发展7。
对于企业而言，储备建立人才供应链的目的就是要: 回答：正确1. A 赚取更多的利润2. B 凝聚员工的精神3. C 实现员工的绩效评估4. D 实现企业的远景和目标8。
在人力资源管理过程中，最终的落脚点在于：回答：正确1. A 人员的招聘2. B 人员的配置3. C 人员的绩效评估4. D 岗位和组织的发展9.人才供应链的建设阶段不包括：回答:正确1. A 制定阶段目标2. B 树立远景和目标3. C 配备人力资源的策略4. D 检视目标的执行情况和调整目标10。
直接影响到顾客的忠诚度的人员是：回答:正确1. A 直线经理2. B 部门经理3. C 公司老板4. D 窗口员工11.属于岗位在公司中的宏观环境的是：回答：正确1. A 职责的规整2. B 流程明晰程度3. C 工作职责罗列4. D 涉及的制度、范围、市场、技术等12.岗位资质的基本内容不包括：回答：正确1. A 种族2. B 学历3. C 岗位的人员结构4. D 接受培训的经历13.建立信任的能力包含: 回答:正确1. A 两个层次2. B 三个层次3. C 四个层次4. D 五个层次14。
人才供应链怎么建
人才供应链，怎么建？“内部培养来不及、外部引进找不到”，转型期的企业家发现，人才发展策略迫在眉睫。
深圳华金公司董事长谭进眼下最头疼的一件事情是：公司的人力资源跟不上企业转型战略的要求。
2008年之前，华金公司一直经营企业电子邮箱、SAAS软件的销售代理业务。
由于竞争的原因，2008年，华金公司投资1000万元，启动了“企业电子商务解决方案”的自主研发，期望经过3年左右的时间，成为中国企业电子商务外包业务的领先品牌。
然而，在实施转型的过程中，谭进发现，转型急需的研发人才和管理人才“内部培养来不及、外部引进找不到”。
另外，公司的优势人才――销售骨干，还面临着竞争对手的觊觎和流失的风险。
华金公司面临的问题，正是转型期企业的典型问题。
特别是2008年之后，由于生产要素价格、劳动力成本不断上涨，大批原来从事销售代理、加工制造的企业的竞争优势逐渐丧失，在生存压力驱使下，这类企业努力把经营模式转向“微笑曲线”的两端。
“转型”将成为未来五至十年中国企业的关键词。
那么，在这个“转型”时代，企业应当采取怎样的人才发展策略，才能使人力资源为转型战略提供有效支撑？1.以转型的需求为导向企业经营模式向“微笑曲线”两端转型的过程，需要人力资源转型来支撑。
微笑曲线两端的企业，之所以能够获得长期的、更高的价值链占有地位，是因为其经营模式是建立在独特的人力资源存量基础上，形成了某种“人力资源进入壁垒”，竞争对手难以模仿，其他资源也无法替代。
实践中，我们看到，成功转型的企业，总是能够按照“匹配”的原则，把经营模式的要求作为人才发展的目标。
深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司，自1994年开始，从销售代理向自主研发转型以来，就始终把培养“复合型研发工程师”作为人才发展的中心，这是因为迈瑞经营模式的关键在于利用中国“高品质、低价格”工程师资源优势，在生物医疗电子设备的“中端”市场进行“快速的、贴近中国医院需求的”应用性研发，从而获得竞争优势。
人才供应链怎么建管理资料
人才供应链，怎么建？ -管理资料“内部培养来不及、外部引进找不到”，转型期的企业家发现，人才发展策略迫在眉睫，人才供应链，怎么建？。
深圳华金公司董事长谭进眼下最头疼的一件事情是：公司的人力资源跟不上企业转型战略的要求。
2008年之前，华金公司一直经营企业电子邮箱、SAAS软件的销售代理业务。
由于竞争的原因，2008年，华金公司投资1000万元，启动了“企业电子商务解决方案”的自主研发，期望经过3年左右的时间，成为中国企业电子商务外包业务的领先品牌。
然而，在实施转型的过程中，谭进发现，转型急需的研发人才和管理人才“内部培养来不及、外部引进找不到”。
另外，公司的优势人才――销售骨干，还面临着竞争对手的觊觎和流失的风险。
华金公司面临的问题，正是转型期企业的典型问题。
特别是2008年之后，由于生产要素价格、劳动力成本不断上涨，大批原来从事销售代理、加工制造的企业的竞争优势逐渐丧失，在生存压力驱使下，这类企业努力把经营模式转向“微笑曲线”的两端。
“转型”将成为未来五至十年中国企业的关键词。
那么，在这个“转型”时代，企业应当采取怎样的人才发展策略，才能使人力资源为转型战略提供有效支撑？1.以转型的需求为导向企业经营模式向“微笑曲线”两端转型的过程，需要人力资源转型来支撑。
微笑曲线两端的企业，之所以能够获得长期的、更高的价值链占有地位，是因为其经营模式是建立在独特的人力资源存量基础上，形成了某种“人力资源进入壁垒”，竞争对手难以模仿，其他资源也无法替代。
实践中，我们看到，成功转型的企业，总是能够按照“匹配”的原则，把经营模式的要求作为人才发展的目标。
深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司，自1994年开始，从销售代理向自主研发转型以来，就始终把培养“复合型研发工程师”作为人才发展的中心，这是因为迈瑞经营模式的关键在于利用中国“高品质、低价格”工程师资源优势，在生物医疗电子设备的“中端”市场进行“快速的、贴近中国医院需求的”应用性研发，从而获得竞争优势，管理资料《人才供应链，怎么建？》。
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内部招聘的主要缺点:
1. 近亲繁殖, 创新不够; 2. 申请不成,打击士气; 3. 有时难摆脱过去角色的束缚; 4. 有时会伤害其他成员
B. 外部： 1.报纸: 2.杂志: 3.广播电视: 4.现场招聘: 5.网络招聘: 6.人力中介机构: 7.校园招聘: 8.雇员推荐与随机求职者: 9.自己的人才库: 10.退休雇员:
➢选拔 ➢培养 ➢使用 ➢ 贮备
市场竞争条件下的人才之战
➢ 高端人才的全球化 --经济的全球化 --麦肯锡的中国人才研究报告 --海外工程人员的争夺战
➢ 珠三角地区 出现“技工慌” --从“中国制造”到“中国创
造” --区域经济与人才争夺
案例学习
“湘华” 美容美发店扩张的启示
企业远景、目标与人力资源战略
招聘广告的制作原则:
1. 能引起注意 2. 能引起就职者对工作的兴趣 3. 能引起求职者对申请工作的愿望 4. 应当能够鼓励求职者积极采取行动.
举例：
各种选拔工具的效度:
1.认知能力和特殊能力倾向(适中);
2.个性
(低)
3.兴趣
( 低)
4.面试
( 低)
5.工作样本
(高)
6.资历
(低)
7.同事评价
岗位分析与描述：
• 职位在公司运作/流程中的作用：
–流程明晰 –工作职责罗列 –职责归整
• 职位在公司中的宏观环境
–沟通协调的关系 –涉及的制度、范围、市场、技术等 –权:
A. 内部： 1. 部招聘信息； 2. 有奖推荐； 3. 内部提拔。
内部招聘的几个优点:
(高)
8.推荐书核查
(低)
9.学习成绩
(低)
10.自我评价
(适中)
11.评价中心
(高)
HR与直线经理的职责
• HR： – 审定需求信息 – 发布信息，收集应聘信息 – 初步筛选（简历） – 基本素质面试（公司入门标准） – 审核考核记录，确认录用意见与水平 – 沟通录用条件 – 办理录用手续
HR与直线经理的职责
全的事例 • 虚假行为事件是指-----被面试人讲述的
并非本人亲身经历的或其尚未做过的事 例：如果、应当、假如、一般，等
提问种类：
• 行为性问题提问——了解应聘者以往曾 发生过的真实行为事例，以及以往工作 成绩
• 理论性问题——了解对经营管理、技术 等知识的掌握，通常需进一步寻找 STAR
• 引导性问题——提问的结果只能跟踪提 问人的思路
如何进行人才供应链建设
主要内容: ➢从“神六”概论人才的供应链建设 ➢市场竞争条件下的人才之战 ➢ 企业远景、目标与人力资源战略 ➢ 企业对人才的认知及规划 ➢ 公司的人才盘点 ➢ 甄选企业合适的人才 ➢ 使用好人才 ➢ 贮备人才来适应公司的持续性发展 ➢ 企业业务的持续发展预案
从“神六”概论人才的供应链建设
困难的。作为泛泛了解其思维倾向
提问举例：
引导性： • 问题：你是否向你的部门经理及时作了
汇报？ • 分析：引导面试人回答，印证可能发生
的结果
面试主要参考提问
-有关学历和专业 -有关工作经验 -有关领导能力 -有关销售能力 -有关合作态度 -有关语言水平和电脑操作 -有关家庭背景 -有关特长及爱好
• 直线经理 – 提供需求，获得职位设置与用人指标 – 精选简历---知识与经验 – 专业资格考核：知识、技能、专业素质 – 提出录用意见与任职水平
面试评估技巧
HR的评估
外表 谈吐举止 逻辑思维 应对能力 理解 力 背景核实 应聘动机 学历 语言
用人部门的评估
工作经验 技术/能水平 发展潜力 对应聘职位的认识 专业术语
核心理念
核心价值
目的
公司长盛不衰的根本信条
公司在赚钱之外存在的根本原因
--<<基业常青>>
通往企业业绩的路径
股票增值—实际利润增长-可持续性发展 -忠实的顾客-敬业的员工
优秀的经理—因才适用 --发现优势
--GULLAP
企业的目标与分解?
人力资源战略?
企业人才盘点
➢ 岗位资质档案 ➢ 支撑目前业务我们需要的人才资质 ➢ 现有人才状况 ➢ 人才市场的供应情况
行为事件考核法
• 对完整的行为事件事例——记录并得出 其技能与素质水平
• 对不完整的行为事件——引导挖掘成完 整的行为事件
• 对于理论性、虚假的行为事件——及时 制止，有效避免或结束考核
行为事件考核法
• 完整的STAR应包括： —事例的基本情况说明 —所采取的行动、方法及基本过程 —最后所取得的结果 • 不完整的STAR是指-----情况、结果不齐
面试辅助参考提问
-有关应聘动机 -有关解决问题的能力 -有关待人处事的成熟性 -有关条理计划性 -有关意志方面 -有关自信心
成功面试方式的重要提示
• 充分了解职位职责与任职资格中各项要求 的含义
• 明白公司的选才制度 • 准备适用的面试问题 • 搜集完整的行为事件；提出跟进问题 • 及时做好记录与分析判断 • 建立良好的沟通——80/20及面试氛围 • 控制进度 • 及时做好评估，与HR沟通得出结论
提问举例：
• 行为性： • 问题：可否谈谈你上几个月在管理工作
中遇到的一个较难处理的问题，你是怎 样处理的，结果怎样？（真实的例子） • 分析：搜集真实的背景资料，以判断其 在类似情况下会采取的行动
提问举例：
理论性： • 问题： • 你在工作中遇到严重挫折时，你将怎么
办？ • 分析：了解其在一般情况下是如何克服
如何进行合理规划?
如何甄选企业合适的人才
当代管理大师彼得.杜拉克( Peter. Drucker) 认为：
没有什么决策比人事决策更难做出，后果会 持续作用这么久。但总的来说，经理们所做 的人员选聘决策并不理想，一般而言，平均 成功率不大于0.333： 在多数情况下，三分之一的决策是正确的； 三份之一有一定效果；三分之一彻底失败。
岗位资质模型
资质举例
人才的供给情况:
1. 对总体经济情况和未来可能出现的失业率进行 预测.通常情况下,失业率越低,劳动力供给就越少, 人员招募的困难就越大;
2. 地方劳动力市场状况;
3. 职业市场状况
企业对人才的认知及规划
如何定义“人才”? ☺ 人才的“能级”观; ☺ 对公司业绩有积极贡献的; ☺ 与公司运营的方方面面有关的; ☺ 与公司现在/未来业务发展相关的;