营销渠道案例分析

营销渠道案例分析营销渠道案例分析【篇一：营销渠道案例分析】客户需求2. 直销的优势：中间商有效了解客户需求，迅速作出回应消除中间商，减少不必要的成本和时间能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统直销的优势通过平均四天一次的库存更新，把最新相关技术带给消费者黄金三原则1.坚持直销由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。

2.摈弃库存（戴尔模式的核心）3.与顾客结盟这是直销模式的最优势之处。

戴尔对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争。

”许多公司都太在意竞争对手的作为，花太多时间在别人身后追赶，却没有时间往前看，牵制了自身。

1.广告宣传投入大。

改为双渠道模式的原因1. pc消费的主动力逐渐转移到新兴国家。

据调研机构forrester research预计，从目前到2010年，80%的pc 将销往以中国和印度为代表的发展中国家。

“对于中国这样极具纵深的市场，戴尔固有的直接销售模式只能覆盖大约三分之一市场。

”要想覆盖中国广阔的区域市场，必须要有完善的零售渠道、分销合作伙伴、解决方案合作伙伴等。

2.在越来越重要的个人用户市场上的竞争力困乏一直以来，戴尔公司的重点战略市场是企业用户市场。

但是随着个人市场的日趋重要，在竞争对手针对个人市场上的激烈竞争下，戴尔的传统战略的局限性就拖累戴尔的增长。

1.终端合作（1）与沃尔玛、国美、苏宁合作，把零售连锁做为终端。

（2）与香港伟仕合作。

2.加强和消费者的互动沟通为了迅速贴近区域市场的广大消费者，戴尔中国在未来一年，计划通过自建、合作，以及授权建设等方式，投资100家以上客户体验中心。

3. “入乡随俗”戴尔放弃零库存，戴尔号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却创造性地采用了和国内其他it生产商一样的渠道分销法。

双渠道模式黄金三原则——摒弃库存picturea.以信息代替库存：（1）直销与分销的区别，主要是“库存因素”。

传统分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来保证所谓的零库存。

而戴尔所谓要摒弃库存其实说过了头，绝对的零库存是不存在的。

库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。

以信息代替存货。

与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。

【篇二：营销渠道案例分析】案例分析：空调销售渠道模式一、美的模式批发商带动零售商美的公司几乎在国内每十行政省都设立了自己的公司，在地市级城市建立的办事处。

在一个区域市场内，美的公司的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商。

批发商可以自由地向区域内的零售商供货。

其销售渠道的组织结构如图1 所示。

美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业及市场环境有关：利用这种模式从渠道融资，吸引经销商的淡季预付款，缓解资金压力` 图1 美的模式的销售渠道二、海尔模式零售商为主导的渠道销售系统海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司海尔工贸公司。

海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。

当然海尔业有一些批发商，但海尔分销网络的重点并不是批发商，而是更希望喝零售商直接做生意，构件一个属于自己的零售分销体系。

海尔的销售渠道结构如图2 所示。

图2 海尔模式下的销售渠道三、格力模式厂商股份合作制格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，以控价为主线，坚持区域自治，确保各级经销商合理利润，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立合资销售分公司，由这些合费企业负责格力空调的销售工作。

厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁垮省市窜货。

格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况有节制地上下浮动。

格力的销售渠道结构如图3 所示。

图3 格力模式下的销售渠道四、志高模式区域总代理制广东志高空调股份有限公司前身只是一家空调维修商，从1998 年开始生产空调，虽然不过短短几年，但销售增长迅速，从零起步达到2001 年的30 万台，远远超过行业平均发展水平，所以其营销渠道模式也被越来越多地关注，尤其一些中小制造商，志高模式可以说是他们效仿的主要对象。

志高模式的特点在于对经销商的倚重。

志高公司在建立全国营销网络时，一般是在各省寻找一个非常有实力经销商作为总代理，把全部销售工作交给总代理商。

这个总代理商可能是一家公司，也可能由2 3 家经销商联合组成，和格力模式不同，志高公司在其中没有利益，双方只是客户关系，总代理商可以发展多家批发商或直接向零售商供货。

志高的销售渠道结构如图4所示。

图4 志高模式下的销售五、苏宁模式前店后厂南京苏宁电器集团原本是南京市的一家空调经销商，自1990 年到2001 年，苏宁公司以超常规的速度迅速发展。

从2000 年开始，苏宁集团开始走连锁经营道路，在国内各地建立电连锁经营企业，并在2001 年参股上游企业，出资控股合肥飞歌空调公司，开始在其分销网络内销售由合肥飞歌为其定牌生产的苏宁牌空调。

苏宁的销售渠道结构如图10-5 所示。

六、各种模式的综合比较(见表1) 渠道融资能力管理难度赢利水平品牌价值长期发展能力海尔模式低很大高高强美的模式较高中等一般较高较强格力模式较高较小一般较高存在问题志高模式很高小低低较弱苏宁模式最高很小很低无很弱七、对不同渠道模式的适应性分析以上的几种模式都有其利弊，那么对企业而言如何进行选择呢?或者说是上述几种渠道模式，究竞适应哪些情形呢?表2 中有一概括性比较。

资本管理能力企业目标品牌地位市场阶段海尔模式雄厚强多元化强大成熟期美的模式无影响较强专业化均可成长期格力模式无影响一般专业化均可整顿期志高模式缺乏弱初创期弱小成长期苏宁模式少无较短弱小成熟期思考讨论题1．试评美的、海尔和格力营销渠道结构各自的优缺点。

2．从渠道融资能力、管理难度、品牌价值以及发展潜力等方面比较美的、海尔和格力的渠道控制。

价格案例分析【案例1】上海、青岛、深圳：手表定价各有高招1 998 年春，全国百货钟表订货会在山东济南召开。

当时，全国市场上机械手表已经大量滞销、积压，连续三次降价，销路仍不见好转。

行家估计，手表市场萎缩已成定局。

因此，很多手表厂家担心这次订货会会使手表大放血甩卖。

上海是全国钟表行业的大哥，各地厂家都盯着上海，探听上海会不会降价。

得到的回答是：不降，不降，阿拉上海表降价要市委批，侬放心。

大家听说上海不降，都放心挂出了自己的老牌价。

订货会开了两天，商家在会上转来转去，只看样品，问价格，不订货，厂家直发愁。

大家还没愁完，第三天一早，就被这样一条消息弄懵了：所有上海表降价30%以上。

有的上海表降价一半。

30%！谁赔得起？！各路厂家销售科长、处长们纷纷打电话回厂请示。

厂长不敢拍板，又是开会研究，又是请示报告。

待研究、请示完毕，又是两三天过去，上海人已把生意做完了。

各厂家纷纷叫惨，都责怪上海不够大哥，但已无法挽回败势。

订货会后，各厂家都不服输，纷纷寻求对策。

青岛厂家认为，此时跟着降价，实在不是时候，因为顾客会认为便宜没好货。

该厂智囊团算了一笔账：青岛生产的铁锚牌手表，每块原价80 元，如果降价，一块表顶多只能赚1~2 元，要将100 多万块表卖出去实在太难；如果不降，每块表可赚30 来元，售出6~7 万块表，基本上能将100 万块的利润拿回。

他们选择了后者，有意在电视上做了不降价的广告，效果不错，而其他很多厂家都步上海的后尘，结果大亏。

如重庆钟表公司，一年就亏损了600 多万元。

与此同时，深圳的天霸表更是大爆冷门：每块表从124 元上涨到185 元。

他们的策略是不断在样式上求新，在质量上求精，求一次价格就涨一次。

他们以地毯般轰炸进行广告宣传，不仅在国内消费者中树立了良好产品形象，而且还将手表销往澳大利亚等国。

那一年，天霸表究竟赚了多少，只有他们自己清楚，反正从市场上看，天霸表是相当走俏的。

思考题：1、定价目标与定价方法、策略之间的关系怎样？2、你是否认为，在本案例中，除上海、青岛、深圳外，手表厂商的定价策略还有第四种可能成功的选择？如果有，是什么？3、本案例是否为处于衰退期的产品定价策略提供新的思路？【案例2】一个珠宝定价的有趣故事位于深圳的异彩珠宝店，专门经营由少数民族手工制成的珠宝首饰。

位于游客众多，风景秀丽的华侨城（周围有著名的旅游景点：世界之窗，民族文化村，欢乐谷等），生意一直比较稳定。

客户主要来自两部分：游客和华侨城社区居民（华侨城社区在深圳属于高档社区，生活水平较高）。

几个月前，珠宝店店主易麦克特（维吾尔族）进了一批由珍珠质宝石和银制成的手镯、耳环和项链的精选品。

与典型的绿松石造型中的青绿色调不同的是，珍珠质宝石是粉红色略带大理石花纹的颜色。

就大小和样式而言，这一系列珠宝中包括了很多种类。

有的珠宝小而圆，式样很简单，而别的珠宝则要大一些，式样别致、大胆。

不仅如此，该系列还包括了各种传统样式的由珠宝点缀的丝制领带。

与以前的进货相比，易麦克特认为这批珍珠质宝石制成的首饰的进价还是比较合理的。

他对这批货十分满意，因为它比较独特，可能会比较好销。

在进价的基础上，加上其它相关的费用和平均水平的利润，他定了一个价格，觉得这个价格应该十分合理，肯定能让顾客觉得物超所值。

这些珠宝在店中摆了一个月之后，销售统计报表显示其销售状况很不好，易麦克特十分失望，不过他认为问题原因并不是在首饰本身，而是在营销的某个环节没有做好。

于是，他决定试试在中国营销传播网上学到的几种销售策略。

比如，令店中某种商品的位置有形化往往可使顾客产生更浓厚的兴趣。

因此，他把这些珍珠质宝石装入玻璃展示箱，并将其摆放在该店入口的右手侧。

可是，当他发现位置改变之后，这些珠宝的销售情况仍然没有什么起色。

她认为应该在一周一次的见面会上与员工好好谈谈了。

他建议销售小姐花更多的精力来推销这一独特的产品系列，并安排了一个销售小姐专门促销这批首饰。

他不仅给员工们详尽描述了珍珠质宝石，还给他们发了一篇简短的介绍性文章以便他们能记住并讲给顾客。

不幸的是，这个方法也失败了。

就在此时，易麦克特正准备外出选购产品。

因对珍珠质宝石首饰销售下降感到十分失望，他急于减少库存以便给更新的首饰腾出地方来存放。

他决心采取一项重大行动，选择将这一系列珠宝半价出售。

临走时，他给副经理匆忙地留下了一张字条。

告诉她：调整一下那些珍珠质宝石首饰的价格，所有都1/2 。

当他回来的时候，易麦克特惊喜地发现该系列所有的珠宝已销售一空。

我真不明白，这是为什么，他对副经理说，看来这批首饰并不合顾客的胃口。