第九章组织模式选择.pptx
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学习型组织五项修炼与特征及模型概述.pptx
第三模型。其运行机制是“准备——计划——实施”。这一模 型注重变革前的一系列准备工作，其基本前提是组织变 革的成败直接取决于种种准备工作的充分与否。
23
模型 2 约翰·瑞定提出的第四种模型
就是学习型组织模型。四个基本要点：第一，持续准备。 广泛地关注组织与环境的协调，不断对行为提出质疑， 使组织在多变的环境中能随时应付各种挑战。第二，不 断计划。提倡设计开放灵活的计划。第三，即兴推行。 学习型组织在推行变革计划的过程中，一般不要求员工 按部就班，而是鼓励他们充分发挥潜力，采用即兴创作 原则，创造性地实施变革计划。第四，行动学习。学习 型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败， 相反，它提供大量的机会使组织随时检验行动，及时做 出反应，从而调整组织的行动路线，提高变革效益，加 快变革速度。行动学习贯穿于准备、计划和实施的每一 个阶段。7Βιβλιοθήκη 理论 3 学习型组织的五项修炼
团队学习（team learning）。关键在于组织成员间的 “对话”（dialogue）和“讨论”（discussion）的能 力，这种对话强调同中求异的原则来探索真理，透过对 话能让组织成员正视自己的思维屏障，进而面对事实， 学会欣赏不同的意见，发展更高层次的共识。
21
模型 1 鲍尔·沃尔纳提出的五阶段模型
学习与工作的融合。具体表现在：第一、学习的 责任已经置于组织的管理指令系统中，成为部门 主管、工作团队、员工个人和人力资源开发部门 的共同职责。第二，工作与学习已不可分割地联 系在一起，学习是工作的新形式，学习成为人们 乐意做的事而不是必须做的事。第三，建立了组 织绩效反馈机制，这种机制使组织内各层，包括 个人、工作团队或组织整体，可以根据各种信息 及时纠正或改进组织行为。第四，组织中工作团 队的管理方式以自治为主，团队成员往往被要求 掌握多种技能，可轮回地承担不同职责。
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模型 2 约翰·瑞定提出的第四种模型
就是学习型组织模型。四个基本要点：第一，持续准备。 广泛地关注组织与环境的协调，不断对行为提出质疑， 使组织在多变的环境中能随时应付各种挑战。第二，不 断计划。提倡设计开放灵活的计划。第三，即兴推行。 学习型组织在推行变革计划的过程中，一般不要求员工 按部就班，而是鼓励他们充分发挥潜力，采用即兴创作 原则，创造性地实施变革计划。第四，行动学习。学习 型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败， 相反，它提供大量的机会使组织随时检验行动，及时做 出反应，从而调整组织的行动路线，提高变革效益，加 快变革速度。行动学习贯穿于准备、计划和实施的每一 个阶段。7Βιβλιοθήκη 理论 3 学习型组织的五项修炼
团队学习（team learning）。关键在于组织成员间的 “对话”（dialogue）和“讨论”（discussion）的能 力，这种对话强调同中求异的原则来探索真理，透过对 话能让组织成员正视自己的思维屏障，进而面对事实， 学会欣赏不同的意见，发展更高层次的共识。
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模型 1 鲍尔·沃尔纳提出的五阶段模型
学习与工作的融合。具体表现在：第一、学习的 责任已经置于组织的管理指令系统中，成为部门 主管、工作团队、员工个人和人力资源开发部门 的共同职责。第二，工作与学习已不可分割地联 系在一起，学习是工作的新形式，学习成为人们 乐意做的事而不是必须做的事。第三，建立了组 织绩效反馈机制，这种机制使组织内各层，包括 个人、工作团队或组织整体，可以根据各种信息 及时纠正或改进组织行为。第四，组织中工作团 队的管理方式以自治为主，团队成员往往被要求 掌握多种技能，可轮回地承担不同职责。
第九章组织设计与运作
3、组织设计
组织设计的任务 是建立组织结构 和明确组织内部 的相互关系
设计结果：提供组 织机构图、部门职 能说明书、岗位设 置方案、岗位职责 说明书、流程图。
组织设计：进行 专业分工和建立 使各部分相互有 机协调配合的系 统的过程
4、组织结构设计
组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明 书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置 情况。
由正式的职权层级链所形成 的统一指挥的、多层次的非 人格化结构。高层管理者以 复杂详尽的规则来代替对低 层活动的监控。其特征是以 不变应万变，高度分工、高 度复杂化、高度正规化、高 度集权化。这种组织是一架 高效率的精密机器。
松散、灵活的具有高度适应 性的组织形式。这种组织也 进行劳动分工，但是成员的 工作不具备标准化的规则和 条例，成员有熟练的技能， 并经过培训能处理多种复杂 问题，通过教育将职业行为 标准灌输到员工的头脑中， 而不需要多少正式的规则和 直接监督。
控制水平的高低
组织规模大小
影响因素
环境的动荡程度
集权与分权决策
权力的配置
在组织结构设计过程中，强调了任务的 分派和责任的明确，同时伴随着任务和 责任的分派，进行了权力的配置；
在一个组织的各种关系中，权力的分布 或委派是至关重要的，权力是每一个人 得以履行其职责的必要条件；
有责无权或授权不当是组织管理工作中 经常出现的严重问题。
人的精力是有限的，因此管理者不可 能亲自决定或监控所有的工作，必须 要将一部分权力授予下级。
所谓授权是指上级给予下级以一定的 权力和责任，使下级在一定的监督之 下，拥有相当的自主权而行动。
授权是管理者成功的分身术。
授权与分工、助理、代理的区别
分工
管理学组织与组织设计ppt课件
THANK YOU
背景介绍 阿里巴巴集团是中国最大的电子商务公司之一，随着业务 不断扩张，原有的组织架构已无法满足公司发展的需要。
调整措施 阿里巴巴进行了多次组织架构调整，包括拆分业务部门、 成立独立公司、引入战略投资者等，以实现更加灵活高效 的管理和运营。
效果评估 通过组织架构调整，阿里巴巴实现了业务的快速发展和多 元化布局，同时也提高了公司的整体运营效率和市场竞争 力。
畅进行。
明确工作标准与规范
03
制定详细的工作标准和规范，确保员工明确工作要求和标准，
提高工作效率和质量。
03
组织结构类型及其优缺点
直线制结构
01
优点
02
结构简单，权责明确
决策迅速，反应灵敏
03
直线制结构
• 易于维护纪律，保持命令统一
直线制结构
缺点
不利于专业化分工和职能 部门的建立
要求管理者具备全面的知 识和技能
组织变革原因及过程
外部环境变化
如市场竞争、政策法规、技术进步等。
内部环境变化
如战略调整、组织结构不合理、员工素 质提升等。
组织变革原因及过程
• 危机事件驱动：如突发事件、重大事故、经营危机等。
组织变革原因及过程
诊断问题
识别组织中存在的问题和矛盾。
制定计划
明确变革目标、步骤和时间表。
组织变革原因及过程
设计部门与岗位
根据业务需求和流程，设计合理的部门和岗位，明 确职责和权限。
确定协调与沟通机制
建立有效的协调与沟通机制，确保组织高效运转。
制定管理制度和流程
制定管理制度
01
建立完善的管理制度体系，包括人事、财务、业务等方面的制
最优组织形式的选择概述.pptx
但是，对于CHC来说，大部分管理费用是间接 费用，即无法直接区分服务对象的费用，如技术研 究开发费、市场调研费、内部培训费、产品推销费 及交际应酬费等等。
设计CHC可以通过向其子公司收取“专项技术服务 费”的方式分配一部分上述间接费用，即CHC按照 实际发生的管理和咨询服务费用（可再加一定的利 润率）向其子公司收取专项技术服务费。CHC需要 与其子公司签订符合独立企业原则的服务协议，以 备税务机关的确认和审查。CHC在收取其子公司费 用开具服务发票，作为其子公司税前可抵扣费用的 凭证，当然，CHC还需要对服务费收入缴纳5％的营 业税。
接费用和间接费用。直接费用主要指可以直接确定 服务对象的费用，如外部培训费、广告费、差旅费 和通讯费等等。对于这种费用只要符合以下两点就 可以直接在其子公司列支：
1．由外部具体单位直接向子公司提供直接服务 （当然要符合相应的法律和财会规定，如直接签订 合同、直接结算等等）。
2．由外部具体单位直接向子公司提供发票且发 票的抬头为对应的分公司则不具
备独立法人实体的资格。案例1
设立子公司有如下好处：
1 在东道国只负有限的债务责任；
2．子公司是独立法人，具有承担企业所得税的义务。 与分公司不同，子公司可享受东道国给其居民公司包括 免税期在内的税收优惠待遇；
3．东道国适用税率低于居住国时，子公司的累积利润 可得到递延纳税的好处；
A
总公司
费用下移，子公司利润下降，整体税负减少250万
B
结构调整后，形成真实业务 结构调整前，只有控制无业务
对于像上市公司这样大型企业而言，利用关 联交易进行价格控制，不仅能够实现盈余管 理，也可以有效地降低税收负担。我国上市 公司的关联交易主要涉及到生产经营中的关 联交易和资产重组中的关联交易，在我国上 市公司中主要体现为上市股份公司和集团母 公司之间利用关联交易进行利益转移。
设计CHC可以通过向其子公司收取“专项技术服务 费”的方式分配一部分上述间接费用，即CHC按照 实际发生的管理和咨询服务费用（可再加一定的利 润率）向其子公司收取专项技术服务费。CHC需要 与其子公司签订符合独立企业原则的服务协议，以 备税务机关的确认和审查。CHC在收取其子公司费 用开具服务发票，作为其子公司税前可抵扣费用的 凭证，当然，CHC还需要对服务费收入缴纳5％的营 业税。
接费用和间接费用。直接费用主要指可以直接确定 服务对象的费用，如外部培训费、广告费、差旅费 和通讯费等等。对于这种费用只要符合以下两点就 可以直接在其子公司列支：
1．由外部具体单位直接向子公司提供直接服务 （当然要符合相应的法律和财会规定，如直接签订 合同、直接结算等等）。
2．由外部具体单位直接向子公司提供发票且发 票的抬头为对应的分公司则不具
备独立法人实体的资格。案例1
设立子公司有如下好处：
1 在东道国只负有限的债务责任；
2．子公司是独立法人，具有承担企业所得税的义务。 与分公司不同，子公司可享受东道国给其居民公司包括 免税期在内的税收优惠待遇；
3．东道国适用税率低于居住国时，子公司的累积利润 可得到递延纳税的好处；
A
总公司
费用下移，子公司利润下降，整体税负减少250万
B
结构调整后，形成真实业务 结构调整前，只有控制无业务
对于像上市公司这样大型企业而言，利用关 联交易进行价格控制，不仅能够实现盈余管 理，也可以有效地降低税收负担。我国上市 公司的关联交易主要涉及到生产经营中的关 联交易和资产重组中的关联交易，在我国上 市公司中主要体现为上市股份公司和集团母 公司之间利用关联交易进行利益转移。
组织结构与组织设计PPT课件
组织设计及组织变革、发展
2021
1
学习目标
• 理解组织结构及其类型
• 领会各种管理组织结构的特点、优缺点 和适用范围
• 掌握组织结构的设计原则、组织运行中 职责权限的确定
• 了解组织的变革与发展
2021
2
第一节 组织结构
组织结构含义
组织结构
（Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确
的纽考（Nucor）公司采用这种组织结构形式获得了成功。 该公司是一家拥有23亿美元资产的钢铁公司，在印地安纳、 阿肯色州都设有小型工厂。总部设在北卡罗来纳州的查路
特，仅雇佣了24个人，公司总裁与员工之间仅有3个组织层 次。这种组织形式使该公司成为美国利润率最高的钢铁公
司。
2021
24
二、职能制结构（Functional structure）
◎工作条件（助手、信息手段、下属工作岗位的分布）
◎工作环境（环境的稳定程度）
2021
6
管理层次
• 管理层次：是按照统一领
导、分级管理原则，将组
织系统划分为若干等级。
一般分为三个层次：
总经理
• 高级管理层。制定战略规 划．协调和控制。
研究
计划
人事
财务
• 中级管理层。将决策、规 划具体化，传递并执行。
♣ 过去张明是通过直接命令的方式管理，但现在他发现当他在店里时什 么事情没有，但他一离开，工作就会发生混乱。这时张明开始思考这 样一个问题：
♣ 能不能找出一套框架或规则，即使他不在场，工作也能顺
利进行？
2021
4
组织结构设计
组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁 要对什么结果负责，并且消除由于分工含 糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能 反映和支持企业目标的决策和沟通网络。
2021
1
学习目标
• 理解组织结构及其类型
• 领会各种管理组织结构的特点、优缺点 和适用范围
• 掌握组织结构的设计原则、组织运行中 职责权限的确定
• 了解组织的变革与发展
2021
2
第一节 组织结构
组织结构含义
组织结构
（Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确
的纽考（Nucor）公司采用这种组织结构形式获得了成功。 该公司是一家拥有23亿美元资产的钢铁公司，在印地安纳、 阿肯色州都设有小型工厂。总部设在北卡罗来纳州的查路
特，仅雇佣了24个人，公司总裁与员工之间仅有3个组织层 次。这种组织形式使该公司成为美国利润率最高的钢铁公
司。
2021
24
二、职能制结构（Functional structure）
◎工作条件（助手、信息手段、下属工作岗位的分布）
◎工作环境（环境的稳定程度）
2021
6
管理层次
• 管理层次：是按照统一领
导、分级管理原则，将组
织系统划分为若干等级。
一般分为三个层次：
总经理
• 高级管理层。制定战略规 划．协调和控制。
研究
计划
人事
财务
• 中级管理层。将决策、规 划具体化，传递并执行。
♣ 过去张明是通过直接命令的方式管理，但现在他发现当他在店里时什 么事情没有，但他一离开，工作就会发生混乱。这时张明开始思考这 样一个问题：
♣ 能不能找出一套框架或规则，即使他不在场，工作也能顺
利进行？
2021
4
组织结构设计
组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁 要对什么结果负责，并且消除由于分工含 糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能 反映和支持企业目标的决策和沟通网络。
Fundamentalsofmanagement(mba).pptx
Answering 答案
▪ 日本管理专家新江滋生建议稍稍改变一下 操作程序：
▪ 每次从弹簧盒里取出两个弹簧放进一个小 盘内，再从小盘中取出弹簧装入开关，若 装配后盘内留有弹簧，工人便能立即意识 到发生漏装，予以纠正。
▪ 质量保证了，效率却下降了，你认为值得 吗？
Assessment by yourself 自我评估
testing
▪ Describe the culture different between Yunnan and Guangdong, and the effect to manager’s behavior (at least 1000 words in English)
和质量）
question
▪ Do you think there are other culture differences between western countries and China ?
Important concept
▪ Manager and entrepreneur（企业家）
▪ Describe your organization
▪ Efficiency? ▪ Effectiveness? ▪ Successful?
Important concepts 主要概念
▪ Managers
▪ Individuals in an organization who direct the activities of others
第一章
管理者与管理
Important concepts 主要概念
▪ What is organization?
▪ Three common characteristics:
《组织模式选择》课件
《组织模式选择》 ppt课件
目录
• 组织模式概述 • 组织模式的比较 • 组织模式选择的影响因素 • 组织模式选择的实践与案例 • 未来组织模式的发展趋势
01
CATALOGUE
组织模式概述
组织模式的定义
01
组织模式是指组织在运行过程中 所采取的基本结构和方式，包括 组织的内部结构和运作机制。
02
华为的组织变革旨在提高组织效率和 灵活性，以应对快速变化的市场环境 和技术发展。
华为的组织变革成功地支撑了公司的 快速发展，使其成为全球领先的通信 设备供应商和技术创新者。
阿里巴巴的组织模式选择
阿里巴巴在发展过程中采用了 多种组织模式，包括事业部制
、矩阵制和网络型组织等。
阿里巴巴的组织模式选择旨在 提高组织的灵活性和适应性， 以应对快速变化的市场需求和
员工素质
高素质的员工队伍可以为企业提供更多的创 新和灵活性，因此更倾向于选择有机式组织 模式。
04
CATALOGUE
组织模式选择的实践与案例
华为的组织模式变革
华为在发展过程中经历了多次组织模 式变革，从集权式管理到分布式管理 ，再到矩阵式管理，不断调整以适应 业务发展需求。
华为的组织变革也注重人才培养和激 励机制，通过内部竞争和绩效考核等 手段激发员工的积极性和创造力。
。
小米的组织优化成功地支撑了公司的快速发展，使其 成为全球领先的手机制造商和移动互联网企业。
小米在发展过程中不断优化组织模式，从早期 的项目制到矩阵制和网络型组织，不断提高组 织的效率和灵活性。
小米注重人才培养和激励机制，通过内部竞争和 绩效考核等手段激发员工的积极性和创造力。
05
CATALOGUE
职能型组织模式
目录
• 组织模式概述 • 组织模式的比较 • 组织模式选择的影响因素 • 组织模式选择的实践与案例 • 未来组织模式的发展趋势
01
CATALOGUE
组织模式概述
组织模式的定义
01
组织模式是指组织在运行过程中 所采取的基本结构和方式，包括 组织的内部结构和运作机制。
02
华为的组织变革旨在提高组织效率和 灵活性，以应对快速变化的市场环境 和技术发展。
华为的组织变革成功地支撑了公司的 快速发展，使其成为全球领先的通信 设备供应商和技术创新者。
阿里巴巴的组织模式选择
阿里巴巴在发展过程中采用了 多种组织模式，包括事业部制
、矩阵制和网络型组织等。
阿里巴巴的组织模式选择旨在 提高组织的灵活性和适应性， 以应对快速变化的市场需求和
员工素质
高素质的员工队伍可以为企业提供更多的创 新和灵活性，因此更倾向于选择有机式组织 模式。
04
CATALOGUE
组织模式选择的实践与案例
华为的组织模式变革
华为在发展过程中经历了多次组织模 式变革，从集权式管理到分布式管理 ，再到矩阵式管理，不断调整以适应 业务发展需求。
华为的组织变革也注重人才培养和激 励机制，通过内部竞争和绩效考核等 手段激发员工的积极性和创造力。
。
小米的组织优化成功地支撑了公司的快速发展，使其 成为全球领先的手机制造商和移动互联网企业。
小米在发展过程中不断优化组织模式，从早期 的项目制到矩阵制和网络型组织，不断提高组 织的效率和灵活性。
小米注重人才培养和激励机制，通过内部竞争和 绩效考核等手段激发员工的积极性和创造力。
05
CATALOGUE
职能型组织模式
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structure
王青 安泰管理学院 2004
简单结构 Simple structure
简单结构是指它是低复杂性、低正规化 和职权集中在一个人手中的“扁平”组 织，通常只有两三个纵向层次，有一个 松散的员工队伍
➢ 简单结构在所有者与经营者合一的小企业中得到 最广泛的应用
➢ 优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确 ➢ 主要缺陷：随着规模的增大，决策制定变得缓慢
Senior V. P. Stores
Senior V.P. Logistics
V.P. Tax V.P. MIS
V.P. Controller
Director Corp. Planning
V.P. Distribution
Director Transportation
王青 安泰管理学院 2004
分部型结构 Divisional Structure 设计建立自我包容的单位，每个单位
Organic
*Collaboration (both vertical and horizontal) *Adaptable duties *Informal communication
*Decentralized decision authority
王青 安泰管理学院 2004
机械式组织设计选择 职能型结构
或事业部是自治的，由分部经理全面 负责，同时拥有充分的战略和运营决 策的权利
➢ 分部型结构的内部包含着职能型结构
王青 安泰管理学院 2004
分部型结构评价
分部型结构优点
➢ 分部经理对一种产品或服务负完全的责任，易 于绩效评价
➢ 分部结构使总部人员摆脱了关注日常运营具 体事务的负担.
➢ 是培养高级经理人员的有力手段
Topic 10组织设计
组织设计的两种一般模式
➢ 机械式组织（Mechanistic organization,也称 官僚行政组织）是综合使用传统设计原则的自 然产物，是高度复杂化、高度正规化和高度集 权化的
➢ 有机式组织（Organic organization,也称适应 性组织）是低复杂性、低正规化和分权化的
➢ 项目经理对项目小组成员行使有关项目的执行权力 ➢ 职能经理享有员工晋升、工薪建议和年度评价的决策权 ➢ 项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对
所属共同员工提出的要求
王青 安泰管理学院 2004
Matrix Structure
Team Managers
CEO
Func. Managers
部门化和产品部门化的优点，而回避它们的缺点
矩阵的主要缺点：
➢ 职能经理与项目经理之间的关系并不是由规则和程序确 定的，而是经由两者相互协商、而这就容易产生权力斗 争
是否采用矩阵结构，要求管理者首先妥善 地权衡利弊
王青 安泰管理学院 2004
矩阵结构的细分 临时性
➢ 一个项目小组只在该项目的寿命周期内存在
分部型结构的主要缺陷
➢ 活动和资源出现重复配置，导致组织总成本的 上升和效率的下降
王青 安泰管理学院 2004
赫尔希食品公司的分部型结构
王青 安泰管理学院 2004
有机式组织设计选择 简单结构Simple structure 矩阵结构Matrix structure 网络结构Network structure 任务小组和委员会结构Team-based
职能型结构的缺点
➢ 会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益 ➢ 部门间沟通不充分，难以提供多职能的学习与训练的
机会
王青 安泰管理学院 2004
A Sample of Functional Structure
Clark Johnson CEO
Exec. V.P. Finance & Admin.
➢ 侧重点主要是通过将同类专家组合在一起，从 劳动分工中取得效率性
分部型结构
➢ 则创造出自我包容的自治单位，这些单位通常 按机械式进行组织
王青 安泰管理学院 2004
职能型结构 Functional structure
将职能导向加以扩展，使之成为整个组织 的主导形式
职能型结构的优点
➢ 从专业化中取得优越性 ➢ 可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置 ➢ 给员工们提供相互学习的机会
➢ 混合式组织（Hybrid structure ）
王青 安泰管理学院 2004
Contrast of Main Division
Mechanistic
*Rigid hierarchical relationship *Fixed duties *Formalized communication *Centralized decision authority
Sales
Design
Production
Product team A
Product team B
Product team C
= two boss employee
Product Team
王青 安泰管理学院 2004
某航空公司的矩阵组织
王青 安泰管理学院 2004
矩阵制结构的评价
优点：
➢ 能促进一系列复杂而独立的项目取得协调 ➢ 保留将职能专家组合在一起所具有的经济性，兼收职能
永久性矩阵
➢ 产品小组相对说来存在相当一段时间
王青 安泰管理学院 2004
规划
会计系 本科生部 硕士生部 博士生部
研究部 经理发展部 社区发展部
财金系
部门 信息系统系 管理系
市场营销系 数量方法系
某工商管理学院的矩阵型结构
王青 安泰管理学院 2004
网络结构 Network Structure 一种只有很小的中心组织，依靠其他组
织以合同为基础进行制造、分销、营销 或其他关键业务的经营活动的结构
➢ 网络结构是小型组织的一个可行的选择 ➢ 网络结构的变种——业务外包，大型组织也适用
网络结构的管理者将他们的大部分时间 花在协调和控制这些外部关系上
决策风险极大
王青 安泰管理学院 2004
简单结构的组织图
王青 安泰管理学院 2004
矩阵结构 Matrix Structure
侧重强调对产品部门化结果的责任感与职 能专业化的优势结合起来的组织结构
➢ 提供了可以同时确保对结果的高度负责和专业化经济性 的一种有机设计手段
矩阵结构创造了双重指挥链，在横向的传 统职能部门基础上增加纵向产品部门化的 因素
王青 安泰管理学院 2004
简单结构 Simple structure
简单结构是指它是低复杂性、低正规化 和职权集中在一个人手中的“扁平”组 织，通常只有两三个纵向层次，有一个 松散的员工队伍
➢ 简单结构在所有者与经营者合一的小企业中得到 最广泛的应用
➢ 优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确 ➢ 主要缺陷：随着规模的增大，决策制定变得缓慢
Senior V. P. Stores
Senior V.P. Logistics
V.P. Tax V.P. MIS
V.P. Controller
Director Corp. Planning
V.P. Distribution
Director Transportation
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分部型结构 Divisional Structure 设计建立自我包容的单位，每个单位
Organic
*Collaboration (both vertical and horizontal) *Adaptable duties *Informal communication
*Decentralized decision authority
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机械式组织设计选择 职能型结构
或事业部是自治的，由分部经理全面 负责，同时拥有充分的战略和运营决 策的权利
➢ 分部型结构的内部包含着职能型结构
王青 安泰管理学院 2004
分部型结构评价
分部型结构优点
➢ 分部经理对一种产品或服务负完全的责任，易 于绩效评价
➢ 分部结构使总部人员摆脱了关注日常运营具 体事务的负担.
➢ 是培养高级经理人员的有力手段
Topic 10组织设计
组织设计的两种一般模式
➢ 机械式组织（Mechanistic organization,也称 官僚行政组织）是综合使用传统设计原则的自 然产物，是高度复杂化、高度正规化和高度集 权化的
➢ 有机式组织（Organic organization,也称适应 性组织）是低复杂性、低正规化和分权化的
➢ 项目经理对项目小组成员行使有关项目的执行权力 ➢ 职能经理享有员工晋升、工薪建议和年度评价的决策权 ➢ 项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对
所属共同员工提出的要求
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Matrix Structure
Team Managers
CEO
Func. Managers
部门化和产品部门化的优点，而回避它们的缺点
矩阵的主要缺点：
➢ 职能经理与项目经理之间的关系并不是由规则和程序确 定的，而是经由两者相互协商、而这就容易产生权力斗 争
是否采用矩阵结构，要求管理者首先妥善 地权衡利弊
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矩阵结构的细分 临时性
➢ 一个项目小组只在该项目的寿命周期内存在
分部型结构的主要缺陷
➢ 活动和资源出现重复配置，导致组织总成本的 上升和效率的下降
王青 安泰管理学院 2004
赫尔希食品公司的分部型结构
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有机式组织设计选择 简单结构Simple structure 矩阵结构Matrix structure 网络结构Network structure 任务小组和委员会结构Team-based
职能型结构的缺点
➢ 会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益 ➢ 部门间沟通不充分，难以提供多职能的学习与训练的
机会
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A Sample of Functional Structure
Clark Johnson CEO
Exec. V.P. Finance & Admin.
➢ 侧重点主要是通过将同类专家组合在一起，从 劳动分工中取得效率性
分部型结构
➢ 则创造出自我包容的自治单位，这些单位通常 按机械式进行组织
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职能型结构 Functional structure
将职能导向加以扩展，使之成为整个组织 的主导形式
职能型结构的优点
➢ 从专业化中取得优越性 ➢ 可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置 ➢ 给员工们提供相互学习的机会
➢ 混合式组织（Hybrid structure ）
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Contrast of Main Division
Mechanistic
*Rigid hierarchical relationship *Fixed duties *Formalized communication *Centralized decision authority
Sales
Design
Production
Product team A
Product team B
Product team C
= two boss employee
Product Team
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某航空公司的矩阵组织
王青 安泰管理学院 2004
矩阵制结构的评价
优点：
➢ 能促进一系列复杂而独立的项目取得协调 ➢ 保留将职能专家组合在一起所具有的经济性，兼收职能
永久性矩阵
➢ 产品小组相对说来存在相当一段时间
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规划
会计系 本科生部 硕士生部 博士生部
研究部 经理发展部 社区发展部
财金系
部门 信息系统系 管理系
市场营销系 数量方法系
某工商管理学院的矩阵型结构
王青 安泰管理学院 2004
网络结构 Network Structure 一种只有很小的中心组织，依靠其他组
织以合同为基础进行制造、分销、营销 或其他关键业务的经营活动的结构
➢ 网络结构是小型组织的一个可行的选择 ➢ 网络结构的变种——业务外包，大型组织也适用
网络结构的管理者将他们的大部分时间 花在协调和控制这些外部关系上
决策风险极大
王青 安泰管理学院 2004
简单结构的组织图
王青 安泰管理学院 2004
矩阵结构 Matrix Structure
侧重强调对产品部门化结果的责任感与职 能专业化的优势结合起来的组织结构
➢ 提供了可以同时确保对结果的高度负责和专业化经济性 的一种有机设计手段
矩阵结构创造了双重指挥链，在横向的传 统职能部门基础上增加纵向产品部门化的 因素