第一章企业财务战略管理.pptx
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财务战略管理课件
管理过程。
战略型财务管理强调财务管理的战略性 ，将财务管理与企业战略相结合以实
现企业的长期发展目标。
战略型财务管理需要关注企业内外部环 境的变化，制定符合企业实际情况的财 务战略，以应对市场变化和竞争压力。
企业财务战略
企业财务战略：是指企业为实现其长 期发展目标，以财务管理为核心，对 企业财务活动进行全局性、长期性和 创造性的谋划。
财务竞争力
财务竞争力定义
财务竞争力是指企业在财务管理方面的优势和核心竞争力 ，是企业实现可持续发展和长期价值创造的重要保障。
财务竞争力构成要素
财务竞争力包括资本运作能力、成本控制能力、预算管理 能力、风险管理能力等多个方面，这些要素相互关联、相 互促进。
提升财务竞争力的途径
企业可以通过多种途径提升财务竞争力，如加强财务管理 制度建设、提高财务管理人员的素质和能力、推进财务管 理信息化等。
THANKS
。
03
战略决策审计的方法
采用定性和定量的方法，包括调查研究、数据分析、对比分析和专家咨
询等，以确保审计结果的客观性和准确性。
战术性资产配置
战术性资产配置的概念
战术性资产配置是指根据市场环境和企业的具体情况，对企业的资产进行动态的调整和配 置，以实现企业的财务目标和风险控制。
战术性资产配置的步骤
包括确定企业的财务目标、分析市场环境和企业的内部条件、制定资产配置方案、实施资 产配置方案、监控和调整资产配置方案等。
股利政策等。
现金流战略
现金流管理目标
企业应通过现金流管理实现资金 的高效运作，提高企业的盈利能 力和偿债能力，以满足企业的经
营和发展需求。
现金流管理措施
企业可以采取多种措施进行现金流 管理，如加强应收账款管理、优化 存货管理、合理安排投资和融资等 。
战略型财务管理强调财务管理的战略性 ，将财务管理与企业战略相结合以实
现企业的长期发展目标。
战略型财务管理需要关注企业内外部环 境的变化，制定符合企业实际情况的财 务战略，以应对市场变化和竞争压力。
企业财务战略
企业财务战略：是指企业为实现其长 期发展目标，以财务管理为核心，对 企业财务活动进行全局性、长期性和 创造性的谋划。
财务竞争力
财务竞争力定义
财务竞争力是指企业在财务管理方面的优势和核心竞争力 ，是企业实现可持续发展和长期价值创造的重要保障。
财务竞争力构成要素
财务竞争力包括资本运作能力、成本控制能力、预算管理 能力、风险管理能力等多个方面，这些要素相互关联、相 互促进。
提升财务竞争力的途径
企业可以通过多种途径提升财务竞争力，如加强财务管理 制度建设、提高财务管理人员的素质和能力、推进财务管 理信息化等。
THANKS
。
03
战略决策审计的方法
采用定性和定量的方法，包括调查研究、数据分析、对比分析和专家咨
询等，以确保审计结果的客观性和准确性。
战术性资产配置
战术性资产配置的概念
战术性资产配置是指根据市场环境和企业的具体情况，对企业的资产进行动态的调整和配 置，以实现企业的财务目标和风险控制。
战术性资产配置的步骤
包括确定企业的财务目标、分析市场环境和企业的内部条件、制定资产配置方案、实施资 产配置方案、监控和调整资产配置方案等。
股利政策等。
现金流战略
现金流管理目标
企业应通过现金流管理实现资金 的高效运作，提高企业的盈利能 力和偿债能力，以满足企业的经
营和发展需求。
现金流管理措施
企业可以采取多种措施进行现金流 管理，如加强应收账款管理、优化 存货管理、合理安排投资和融资等 。
财务战略管理课件
、发行股票和债券等方式筹集资金，满足企业扩张和运营需求。
根据企业实际情况和市场环境，选择合适的融资方式，降低融资成本和风险。
03
02
01
根据企业战略和市场趋势，选择有潜力的投资领域和项目。
投资方向选择
根据企业资金实力和市场风险，确定合适的投资规模。
投资规模确定
对投资项目进行全面的收益评估，确保投资回报率满足企业要求。
投资收益评估
合理规划和管理企业现金流，确保资金流动的稳定性和效率。
现金流管理
通过科学的预测方法，对企业未来现金流进行预测和分析。
现金流预测
建立有效的风险控制机制，降低现金流风险对企业的影响。
现金流风险控制
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEWERA
利润分配与税收筹划
资金筹措与配置、风险管理、价值创造等。
通过优化资源配置、降低成本、提高效率等方式提升企业价值。
价值链理论
财务战略在价值链中的作用
财务战略与价值链的关联
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEWERA
资金筹集与运用战略
利用企业内部的留存收益、折旧等资金，满足企业资金需求。
内部融资
财务战略决策审计与控制
根据市场环境和企业的具体情况，对企业资产进行动态调整，以实现最优的资产组合和风险收益平衡。
战术性资产配置定义
包括现金、应收账款、存货、固定资产等各类资产的配置比例和调整策略。
配置内容
提高企业资产的使用效率和盈利能力，降低企业的运营风险和财务风险。
配置目标
财务外包定义
包括会计记账、税务申报、内部审计、财务分析等。
总结词：跨国公司面临复杂的财务风险管理挑战，需要建立完善的风险管理体系。
根据企业实际情况和市场环境，选择合适的融资方式，降低融资成本和风险。
03
02
01
根据企业战略和市场趋势，选择有潜力的投资领域和项目。
投资方向选择
根据企业资金实力和市场风险，确定合适的投资规模。
投资规模确定
对投资项目进行全面的收益评估，确保投资回报率满足企业要求。
投资收益评估
合理规划和管理企业现金流，确保资金流动的稳定性和效率。
现金流管理
通过科学的预测方法，对企业未来现金流进行预测和分析。
现金流预测
建立有效的风险控制机制，降低现金流风险对企业的影响。
现金流风险控制
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEWERA
利润分配与税收筹划
资金筹措与配置、风险管理、价值创造等。
通过优化资源配置、降低成本、提高效率等方式提升企业价值。
价值链理论
财务战略在价值链中的作用
财务战略与价值链的关联
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEWERA
资金筹集与运用战略
利用企业内部的留存收益、折旧等资金，满足企业资金需求。
内部融资
财务战略决策审计与控制
根据市场环境和企业的具体情况，对企业资产进行动态调整，以实现最优的资产组合和风险收益平衡。
战术性资产配置定义
包括现金、应收账款、存货、固定资产等各类资产的配置比例和调整策略。
配置内容
提高企业资产的使用效率和盈利能力，降低企业的运营风险和财务风险。
配置目标
财务外包定义
包括会计记账、税务申报、内部审计、财务分析等。
总结词：跨国公司面临复杂的财务风险管理挑战，需要建立完善的风险管理体系。
财务战略与管理PPT课件
• 一种极端是财务业绩完全依赖于公司的运营效率，其结果是过分强调了成本 • 而另一个极端是经营战略的目标是寻求销售数量和市场份额的最大化，并充
分满足客户的偏好，好像只要做到了这些就足以产生出一个令人满意的营运 结果。其结果是完全忽视了成本
第25页/共76页
• “现代公司财务生存的主宰是在资本市场，但是生存的方式、获利的途径则是由其在商品经营业绩和产品 市场上的表现所决定的，所以公司价值必然与公司经营战略和盈利模式相联系。” ——盈利模式的提出
第7页/共76页
• （2）稳健发展型财务战略 • 尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企 业资产规模扩张的基本资金来源 • “低负债、高收益、中分配”
第8页/共76页
• （3）防御收缩型财务战略 • 尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘 活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的资源用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的 市场竞争力 • “高负债、低收益、少分配” ——过度扩张的结果 • “低负债、低收益、多分配” ——保守政策的结果
• （4）低资金成本与低筹资风险目标。
• 企业筹资不仅仅是单纯从数量上满足企业需求，而是应该能 够以较低的资金成本筹集到足够数量的资金用于供应企业所 需，而且还要考虑如何降低筹资风险，把筹资风险控制在可 以接受的范围以内，这也是资金质量目标的一个重要方面。
第21页/共76页
2）融资方式特征分析法
• 企业在从战略角度选择筹资渠道与方式时，应该对各种不同筹资渠道与方式所筹资金的特点进行详细的分 析，在此基础上，结合企业战略目标分析，即可对筹资渠道与方式作出合理的战略选择。
• （2）筹资方式多元化战略。
分满足客户的偏好，好像只要做到了这些就足以产生出一个令人满意的营运 结果。其结果是完全忽视了成本
第25页/共76页
• “现代公司财务生存的主宰是在资本市场，但是生存的方式、获利的途径则是由其在商品经营业绩和产品 市场上的表现所决定的，所以公司价值必然与公司经营战略和盈利模式相联系。” ——盈利模式的提出
第7页/共76页
• （2）稳健发展型财务战略 • 尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企 业资产规模扩张的基本资金来源 • “低负债、高收益、中分配”
第8页/共76页
• （3）防御收缩型财务战略 • 尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘 活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的资源用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的 市场竞争力 • “高负债、低收益、少分配” ——过度扩张的结果 • “低负债、低收益、多分配” ——保守政策的结果
• （4）低资金成本与低筹资风险目标。
• 企业筹资不仅仅是单纯从数量上满足企业需求，而是应该能 够以较低的资金成本筹集到足够数量的资金用于供应企业所 需，而且还要考虑如何降低筹资风险，把筹资风险控制在可 以接受的范围以内，这也是资金质量目标的一个重要方面。
第21页/共76页
2）融资方式特征分析法
• 企业在从战略角度选择筹资渠道与方式时，应该对各种不同筹资渠道与方式所筹资金的特点进行详细的分 析，在此基础上，结合企业战略目标分析，即可对筹资渠道与方式作出合理的战略选择。
• （2）筹资方式多元化战略。
公司战略与财务ppt课件
卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个 卖主购买产品在经济上也完全可行。
购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体 化。
1/17/2020
公司战略与财务
25
第一章 公司战略管理与财务
新进入者的威胁：竞争性进入威胁的严重程度取决于两 方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现 有企业对于进入者的反应情况。
供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进 行后向联合或一体化。
1/17/2020
公司战略与财务
24
第一章 公司战略管理与财务
购买者的议价能力：购买者主要通过其压价与要求提供 较高的产品或服务质量的能力，来影响现有企业的盈 利能力。满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价 还价力量：
购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了 卖方销售量的很大比例。
他公司更有优势。但竞争对手有可能赶上来。 沃尔玛的案例
1/17/2020
公司战略与财务
9
第一章 公司战略管理与财务
竞争优势是由于市场结构及它们同处的投入和产出市场， 与对手相比有优势。
形成竞争优势的途径：进入壁垒高、政府特许、政府垄 断、专利与商标
竞争对手的模仿和追随，可以导致项目净现值为零 低成本≠优势；关注市场反应—彩电、食品等
行业内的 五种力量
进入障碍
买方侃价 能力
供方侃价 能力
替代品的 威胁
行业内对 手的竞争
波特五力模型与一般战略的关系：
一般战略
成本领先战略 具备杀价能力以阻止潜在对
手的进入 具备向大买家出更低价格的
能力 更好地抑制大卖家的侃价能
力
购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个 卖主购买产品在经济上也完全可行。
购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体 化。
1/17/2020
公司战略与财务
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第一章 公司战略管理与财务
新进入者的威胁：竞争性进入威胁的严重程度取决于两 方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现 有企业对于进入者的反应情况。
供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进 行后向联合或一体化。
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公司战略与财务
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第一章 公司战略管理与财务
购买者的议价能力：购买者主要通过其压价与要求提供 较高的产品或服务质量的能力，来影响现有企业的盈 利能力。满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价 还价力量：
购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了 卖方销售量的很大比例。
他公司更有优势。但竞争对手有可能赶上来。 沃尔玛的案例
1/17/2020
公司战略与财务
9
第一章 公司战略管理与财务
竞争优势是由于市场结构及它们同处的投入和产出市场， 与对手相比有优势。
形成竞争优势的途径：进入壁垒高、政府特许、政府垄 断、专利与商标
竞争对手的模仿和追随，可以导致项目净现值为零 低成本≠优势；关注市场反应—彩电、食品等
行业内的 五种力量
进入障碍
买方侃价 能力
供方侃价 能力
替代品的 威胁
行业内对 手的竞争
波特五力模型与一般战略的关系：
一般战略
成本领先战略 具备杀价能力以阻止潜在对
手的进入 具备向大买家出更低价格的
能力 更好地抑制大卖家的侃价能
力
企业财务战略PPT课件
——资源开发；技术开发；销售开发
• 外延发展型战略：以扩大企业生产规模、提高生产 能力的投资为重点。
——一体化发展；多-元化发展
14
二、企业资金投放战略
3. 企业资金投放战略的类型
➢ 稳定型投资战略
• 适用于稳定或下降行业的企业。
• 企业在投资方向上不再将本企业的老产品作为重点， 不再追加设备投资，而是努力寻找新的投资机会。
4. 筹资结构决策类型
➢ 华润集团相对稳健的财务战略
净银行的负债相比股东资金不超过50%。 银行负债对总资产不超过30%。 总负债对总资产不大于40%。
-
26
三、企业资金筹措战略
4. 资本结构的决策依据
可选择的资本结构 企业内外部环境因素
与企业战略的一致性
资金成本与财务风险 选定的资本结构
-
资本结 构理论
问题、产品滞销、财务状况恶化、企业规模不当等造 成企业无法占领一个有利的市场利基。 • 从现经营领域抽回投资，减少产量、削减研究和销售 人员，出售专利和业务以收回投资。
案例：格兰特公司的投资战略
-
16
二、企业资金投放战略
4. 企业投资项目评价——评价方法
战略分析法
选择权定价模型
贴现现金流法
• 战略分析可以指导企业选好一片投资的“花园”
• 采用贴现现金流法对每种“花朵”进行财务研究
• 选择权定价模型研究每种“花朵”的战略选择权价
值
-
17
二、企业资金投放战略
4. 企业投资项目评价——深层次的考虑
➢ 该项目所应用的折现率或肯定当量系数能否被证明 是合理的？
➢ 除了按实际假设进行计算分析外，对于“最好”或 “最坏”的情景是否进行了定量计算与分析？
企业财务管理战略培训课件
•
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2 021年1 月下午 8时58 分21.1.6 20:58J anuary 6, 2021
•
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2021 年1月6 日星期 三8时58 分1秒2 0:58:01 6 January 2021
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午8 时58分 1秒下 午8时58 分20:5 8:0121. 1.6
美国非金融公司的负债率
高杠杆率
建筑业 旅馆业 航空业 主要金属业 造纸业 低杠杆率
化学制药 电子业 管理服务业 电脑业 健康服务业
负债/权益与债务市值%
60.2% 55.4% 38.8% 29.1% 28.2%
4.8% 9.1% 12.3% 9.6% 15.2%
美国非金融公司负债率的变化（市场价值）
预期 现金流量
资本成本 （要求报酬率）
净现值
NPV≥0 NPV＜0
接受 不接受Biblioteka 预期现金 流量风险净现值的计算
0
1
最初投资 （1100）
收益： 1000 费用： 500 现金流入 500
-1100 +454.55
500×1/1.1
+826.45
181.00净现值（NPV）
2
收益： 2000 费用： 1000 现金流入1000
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。2 0:58:01 20:58:0 120:58 1/6/202 1 8:58:01 PM
•
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21. 1.620:5 8:0120:58Jan-2 16-Jan -21
•
财务管理原理财务战略管理32页PPT.pptx
不同增长模式向价值创造型转化的路径
增长滞后型向价值创造型的突围
当一家公司发现自己的收入增长和资本价值增长都滞后于行业平均水平时， 如果还有向价值创造型企业迈进的决心，则其首先需要打破长期以来的传统 做法，寻找并支持盈利业务，然后朝着价值创造型的方向重新开始。诺基亚 是从增长滞后型向价值创造型成功突围的典型代表
固定资产
非自发性流 动负债
自发性流动 负债、 长期负债及 所有者权益
时期
稳健的营运资金管理策略
在稳健的营运资金管理策略下，短期融资只解决部分暂时性流动资产 的需求，部分暂时性流动资产及永久性流动资产和长期资产均由可长 期占用的资金即自发性流动负债、长期负债和所有者权益予以解决。
稳健的营运资金管理策略
可选择方法有：增加股利、回购普通股票、减少债务、增加资产、或者买入 增长即收购其他公司为获取他们的增长潜力，等等。
增长方向的选择
基本原则是：与企业战略及价值创造关系愈密切，企业应掌握其愈多 的控制权，反之则反之。
公司投资战略管理
投资战略的概念及其意义
投资战略就是指公司为了长期的生存和发展，在充分估计影响其长期发 展的内外环境中各种因素的基础上，对公司长期性投资所作的总体筹划 和部署
收入增长型向价值创造型的转化
大多数收入增长型企业在多个领域都有引人瞩目的主意和项目，但由 于其缺乏价值创造的增长远景，一方面没有将优势专注于自己最擅长 的领域，往往将战线拉得过长，造成短期繁荣的景象。另一方面又没 有在成本削减方面花功夫
收入增长型企业要实现向价值创造型的转化必须平衡价值创造工具，在 保持增长动力的同时专注于核心业务，将收入增长和增加盈利作为战略 联合目标
我们必须在失败中寻找胜利，在绝望中寻求希望
公司财务战略管理课件ppt课件
4. 其他财务关系的不协调性，而招致投资的 失败
7
三、公司财务工作的几个重要环节
1. 公司综合财务状况的评估与调整(粉饰) 2. 公司利润政策分析 3. 公司长期投资活动的财务评估 4. 公司融资政策的财务评估 5. 公司的流动资金管理 6. 公司信用政策分析 7. 并购中的财务分析 8. 公司的税收平台 问题思考：论财务战略对公司战略的影响
2、公司财务关系特点 A、公司财务活动的法律关系 B、公司财务活动的制约者 C、财务活动的组成部分，体现了财务的本质
6
二、公司的蓝字破产 ------财务工作的检讨
1. 投资活动对经营资金的挤占，导致资金悬 空而招致失败
2. 交易规模与资金资源的不协调，导致过量 交易而招致失败
3. 现金流调度的不稳健性易导致负债资金的 严重失控，是资金拮据和破产的主要根源
资 本
资 本
资 本
资 本
负 债
货币资金
储备资 金
资本投资
固定资产
生产费用
货币资金
在产品
产成品
结算资金
上缴税费 还本付息 企业留利 向投资人分配利润
4
（2）、资金运动特点
A、资金的投入与产出 B、资金的垫支与收回 C、资金的循环与周转
5
（二）、 公司的财务关系 1、公司的主要财务关系
➢ 公司同其所有者之间的财务关系 ➢ 公司同其债权人之间的财务关系 ➢ 公司同其被投资单位之间的财务关系 ➢ 公司同其债务人之间的财务关系 ➢ 公司同其内部各单位之间的财务关系 ➢ 公司同职工之间的财务关系 ➢ 公司同税务机关之间的财务关系
MBA财务战略管理
主讲人：秦宝宏
1
第一讲： 公司财务管理概述
2
7
三、公司财务工作的几个重要环节
1. 公司综合财务状况的评估与调整(粉饰) 2. 公司利润政策分析 3. 公司长期投资活动的财务评估 4. 公司融资政策的财务评估 5. 公司的流动资金管理 6. 公司信用政策分析 7. 并购中的财务分析 8. 公司的税收平台 问题思考：论财务战略对公司战略的影响
2、公司财务关系特点 A、公司财务活动的法律关系 B、公司财务活动的制约者 C、财务活动的组成部分，体现了财务的本质
6
二、公司的蓝字破产 ------财务工作的检讨
1. 投资活动对经营资金的挤占，导致资金悬 空而招致失败
2. 交易规模与资金资源的不协调，导致过量 交易而招致失败
3. 现金流调度的不稳健性易导致负债资金的 严重失控，是资金拮据和破产的主要根源
资 本
资 本
资 本
资 本
负 债
货币资金
储备资 金
资本投资
固定资产
生产费用
货币资金
在产品
产成品
结算资金
上缴税费 还本付息 企业留利 向投资人分配利润
4
（2）、资金运动特点
A、资金的投入与产出 B、资金的垫支与收回 C、资金的循环与周转
5
（二）、 公司的财务关系 1、公司的主要财务关系
➢ 公司同其所有者之间的财务关系 ➢ 公司同其债权人之间的财务关系 ➢ 公司同其被投资单位之间的财务关系 ➢ 公司同其债务人之间的财务关系 ➢ 公司同其内部各单位之间的财务关系 ➢ 公司同职工之间的财务关系 ➢ 公司同税务机关之间的财务关系
MBA财务战略管理
主讲人：秦宝宏
1
第一讲： 公司财务管理概述
2
财务战略幻灯片PPT
• 企业追求的财务战略应考虑所有相关的 环境因素、利益相关者的观点以及对账户 和现金流的影响。选择的财务战略应该是 可承受的。在制定财务战略的时候，管理 层需要了解一些股东价值最大化的限制性 因素：
• 1.企业的内部约束
• 2.政府的影响
• 3.法律法规的约束
(1)通货膨胀
主要通过以下几种方式影响资产价值、成本和收 入：
目录
第一节
财务战略的确立及其考虑因素
第二节
财务战略的选择（重点）
第一节 财务战略确实立反其考虑因素
一、财务战略与财务管理的概念 二、确立财务战略的阻力
三、财务战略的确立
• 一、财务战略与财务管理的概念
• 财务战略是主要涉及财务性质的战略， 因此是属于财务管理范畴的战略。财务战 略主要考虑资金的使用和管理的战略问题， 并以此与其他性质的战略相区别。财务战 略主要考虑财务领域全局的、长期开展方 向问题，并以此与传统的财务管理相区别。
2.权益增加值与债务增加值 企业市场增加值 =(权益市场价值+债务市场价值) -(占用 权益资本+占用债务资本) =(权益市场价值-占用权益资本) + (债 务市场价值-占用债务资本)=权益增加 值+债务增加值
3.影响企业市场增加值的因素
市场增加值
=
（投资资本回报率 资本成本）投资资本 资本成本 增长率
波士顿矩阵的缺点 ：
〔1〕该模型不可以在两个时机之间进展比 较；
〔2〕企业急于向投资者提供较高的投资回 报率和每股收益，评估时机吸引力的时候 使用受会计操纵并忽略了货币时间价值的 投资回报，问号产品和明星产品可能被看 作不好的企业；
〔3〕该模型假设行业和市场能够为了计算 份额和增长率而定义；
• 1.企业的内部约束
• 2.政府的影响
• 3.法律法规的约束
(1)通货膨胀
主要通过以下几种方式影响资产价值、成本和收 入：
目录
第一节
财务战略的确立及其考虑因素
第二节
财务战略的选择（重点）
第一节 财务战略确实立反其考虑因素
一、财务战略与财务管理的概念 二、确立财务战略的阻力
三、财务战略的确立
• 一、财务战略与财务管理的概念
• 财务战略是主要涉及财务性质的战略， 因此是属于财务管理范畴的战略。财务战 略主要考虑资金的使用和管理的战略问题， 并以此与其他性质的战略相区别。财务战 略主要考虑财务领域全局的、长期开展方 向问题，并以此与传统的财务管理相区别。
2.权益增加值与债务增加值 企业市场增加值 =(权益市场价值+债务市场价值) -(占用 权益资本+占用债务资本) =(权益市场价值-占用权益资本) + (债 务市场价值-占用债务资本)=权益增加 值+债务增加值
3.影响企业市场增加值的因素
市场增加值
=
（投资资本回报率 资本成本）投资资本 资本成本 增长率
波士顿矩阵的缺点 ：
〔1〕该模型不可以在两个时机之间进展比 较；
〔2〕企业急于向投资者提供较高的投资回 报率和每股收益，评估时机吸引力的时候 使用受会计操纵并忽略了货币时间价值的 投资回报，问号产品和明星产品可能被看 作不好的企业；
〔3〕该模型假设行业和市场能够为了计算 份额和增长率而定义；
企业财务战略管理
企业财务战略管理摘要：企业的财务管理质量与管理水平，均直接受企业财务管理环境的影响。
企业的财务管理环境直接影响着企业生产经营的一切成本利润，只有重视企业财务管理的环境对企业财务的影响，才能实现企业的财务战略管理。
文章就针对基于企业财务管理环境的财务战略管理规划进行简要的探讨分析。
关键词：企业财务管理; 财务战略管理; 管理规划;引言在经济不断发展的时代下，企业在财务管理方面也要不断改变适应新的发展形势，而财务战略管理也就是企业在不断的发展中形成的新的管理理念。
对于财务管理战略规划来说，企业财务管理环境是核心要点，而对于企业财务来说，只有合理地制定财务战略规划的方案，才能使得企业的财务管理工作有效进行。
合理制订企业财务战略规划，要保证企业能够对财务战略管理的理念有一个正确的认知，要确保财务管理战略的科学性和合理性，在具体的实施过程中，应该及时发现问题及时解决问题。
企业要建立起完善的财务管理制度，不断地吸纳更优秀的财务管理人员，要保证财务战略管理工作能够顺利执行实施。
1 财务战略规划的意义财务管理是每一个企业所有管理情况中的一部分，随着时代的发展，企业的竞争越来越激烈，于是财务战略规划成为企业发展运营管理中的重要部分。
为了加强企业的竞争优势，以及确保企业发展的战略目标能够实现，所以要对企业的财务战略进行一个长期的、创造性的合理谋划。
在企业战略管理中，财务战略管理已然成为企业管理中必不可少的重要组成部分，更是企业财务管理的一项重要元素。
因此，在制定财务战略规划时，不仅要遵循企业财务活动的基本规律，更应该遵循企业战略管理的原则以及要求。
2 制定企业财务战略规划方案的限制因素想要实现企业总体战略目标，就要从部分上抓起，最关键的部分就是企业财务战略。
要做好对企业整体经济发展，对财务管理从总体上做出发展目标以及发展方向和如何发展的概述。
要有效地使用企业的总体发展规划，确保企业的资金流动的有效性以及均衡性。
所以，在规划企业财务管理战略时，要从多方面综合考虑，例如企业自身的经济条件、企业的内部结构以及企业的经营状况。
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高级财务管理
第一章 企业财务战略管理
第一章 企业财务战略管理
学习目的与要求
▪ 财务战略是企业战略的核心，通过本章的学习要求 在理解战略思想、原理的基础上，了解战略管理过 程和战略结构、战略与财务战略的关系。
▪ 熟悉企业财务战略类型依据与过程，把握初创期、 发展期、成熟期和再生期的财务背景、制定与实施 原理。
当时只有1亿 元现金
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
卖楼花
最终造成 整个巨人 集团的倒
塌
资金告急
巨人大厦 工程不能
继续
巨人集团资金流程图
资金
卖楼花
房地产
软件开 发
生物工程
三、巨人集团危机原因分析
1、盲目虚荣，投资巨人大厦 2、 进军房地产，造成集团资金链断裂
3、抽调软件、生物工程的资金建巨人大厦 使活钱变 成死钱
4、巨人集团财务控制混乱
也称经营战略，是在对企业内外环境 条件深入分析与主观判断的基础上，为提 高企业竞争实力，对企业全局和未来进行 的总体与长远的谋划。
第一节 财务战略管理概述
问题导入： 巨人集团战略失误案例
巨人集团的发展 巨人集团的投资 巨人集团危机原因分析 巨人投资的风险 巨人失败教训
一、巨人集团的发展
1991年，将总部从 深圳迁往上海升为 “巨人高科技有限 公司”领域：电脑 软件，生物工程
与战术关系： 战略就是你决定要做这件事.而战术就是你具体怎样 去做这件事.前者是决定做.后者是怎么做
第一节 财务战略管理概述
战略与其他名词关联性
▪ 与规划关系： 规划是长期的、全局性的计划，具有战略性，是战略 目标的具体体现。
与计划关系： 战略具有导航作用，指明企业未来发展方向，是计划 的基础。计划是实施战略目标的具体部署与安排。
1989年，史玉柱 在深圳注册建立 了“巨人新技术 公司”以电脑软 件为支柱产业。
1993年，国际著名 电脑公司大举进入 中国，使中国电脑 受到重创，巨人集 团开始进军房地产 行业，上亿资产的 庞大企业集团开始 衰落
二、巨人集团的投资
1、公司成立之初， 主要投资于计算机行 业，开发电脑软件
2、由于电脑软件行业受 到国外电脑行业的冲击， 巨人的支柱产业受到打击， 作为巨人集团的支柱产业， 巨人集团投资于生物工程 行业，在这两个行业，巨 人集团发展很好，年销售 额不断提高，利润也在提 高
战略管理结构——战略层次：
✓ 企业层 ✓ 事业层 ✓ 经营层
第一节 财务战略管理概述
战略管理结构——战略层次： （1）企业层战略：
战略决策者为集团公司总裁及其他主要负责人，决策 ――集团公司董事会
A）建立和管理全局性的多种经营组合决策 B）取得相关业务的协同优势，并将其转化为可持续发展的 竞争优势 C）建立投资项目的评价体系，合理配置公司的资源 D）对事业部战略提出评论、修正或进行统筹等
第一章 企业财务战略管理
➢ 第一节 企业财务战略管理概述 ➢ 第二节 筹资战略管理 ➢ 第三节 投资战略管理 ➢ 第四节 股利分配战略管理 ➢ 第五节 财务战略管理的运用 ➢ 一、初创期财务战略 ➢ 二、发展期财务战略 ➢ 三、成熟期财务战略 ➢ 四、再生期财务战略
第一节 财务战略管理概述
何谓战略？
举例：从国家层面上看：
发展战略是指为了促进经济,社会,科技、其他诸要素协调发 展而进行的全局性,根本性的谋划，是在全面研究经济,社会 发展的基本方向,基本问题的基础上,对国民经济,社会发展全 局做出不同层次,不同侧面的决策； 发展规划是指以发展战略为指导对国民经济与社会发展所作 的总体部署，通过综合利用资源,合理布局生产力和城镇、各 部门之间,企业之间,生产性建设与非生产性建设之间,地区之 间、经济与环境之间相互协调,从而获得最佳的经济效益,社 会效益和生态效益,实现并保持可持续发展; 发展计划是对近期行动的系统安排,是指在发展战略与发展规 划的指导下,在政府主导下,由社会各界广泛参与,积极协商后, 对社会公共产品供求的近期状况所作的选择和预先部署。
3、但是由于房地产 热，房地产行业可观 的利润，产生巨大的 诱惑，加上当时的政 策导向，对房地产行 业的诸多优惠，使巨 人也卷入这股浪潮， 并一发不可收拾
巨人大厦
政府宏观 调控，内 部资金紧 张
向银行 贷不到 钱
建于 1993年
政府扶持
要建全国 最高的楼
规划从18层 不断“加高”
到72层
所需建设资金 约12亿元
战 略！
第一节 财务战略管理概述
战略——企业需要进行思考的三大问题
现在在哪？ 要往哪里去？ 怎样到达那里？
战略是公司前进的路径地图， 战略旨在做对的事，而不仅是把事情做对。
第一节 财务战略管理概述
战略与其他名词关联性
▪ 与策略关系： 战略应是方向性的把握，而策略则是具体的动作；策 略是从属于战略的，没有战略指导的策略没价值；两 者是相对的；
5、人员配置方面，集团的决策层本身就缺乏管理 经验，史玉柱又采取高度集权的管理模式，制约史 玉柱的决策机制是不存在。
四、巨人投资的风险
1、基本上没有进行风险的预算，只是一味的将楼 盖得更高，完全没有考虑企业的承受能力。
2、巨人盲目的依据政策导向，将资金投入本身 风险就很高，而且需用资金量大的房地产行业， 投资期较长，加大了企业的经营杠杆，同时加大 了企业的经营风险
巨人集团的短寿命具有一定的代表性 中国企业的平均寿命只有4岁，有人对二百多 家“正常活着”的企业进行了调查，与优秀的 跨国公司相比，结果发现：
5％的看不出来是在工作，而是在制造矛盾= 破坏性的干。 10％的正在犹豫着什么 = 不知干。 20％的为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、胡干。 10%的由于没有对公司做出贡献 = 负效劳动。 40％的正在按照低标准或方法工作 =低效劳动 只有15%的属于正常范围，但绩效仍然不高 =都干不好。
可见,战略,规划与计划的基本内涵是不同的 .但是,它们之间又有内在的联系,一般说来, 应当先有战略.后有规划,再订计划,其之间 的关系是指导与被指导的关系，即战略指 导规划,计划,战略既是制定规划与计划的基 础,也是规划与计划的灵魂和精髓.规划再指 导计划,可以说,计划是规划的继续和发展
第一节 财务战略管理概述
第一节 财务战略管理概述
战略管理结构
▪ （2）事业层战略：
第一章 企业财务战略管理
第一章 企业财务战略管理
学习目的与要求
▪ 财务战略是企业战略的核心，通过本章的学习要求 在理解战略思想、原理的基础上，了解战略管理过 程和战略结构、战略与财务战略的关系。
▪ 熟悉企业财务战略类型依据与过程，把握初创期、 发展期、成熟期和再生期的财务背景、制定与实施 原理。
当时只有1亿 元现金
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
卖楼花
最终造成 整个巨人 集团的倒
塌
资金告急
巨人大厦 工程不能
继续
巨人集团资金流程图
资金
卖楼花
房地产
软件开 发
生物工程
三、巨人集团危机原因分析
1、盲目虚荣，投资巨人大厦 2、 进军房地产，造成集团资金链断裂
3、抽调软件、生物工程的资金建巨人大厦 使活钱变 成死钱
4、巨人集团财务控制混乱
也称经营战略，是在对企业内外环境 条件深入分析与主观判断的基础上，为提 高企业竞争实力，对企业全局和未来进行 的总体与长远的谋划。
第一节 财务战略管理概述
问题导入： 巨人集团战略失误案例
巨人集团的发展 巨人集团的投资 巨人集团危机原因分析 巨人投资的风险 巨人失败教训
一、巨人集团的发展
1991年，将总部从 深圳迁往上海升为 “巨人高科技有限 公司”领域：电脑 软件，生物工程
与战术关系： 战略就是你决定要做这件事.而战术就是你具体怎样 去做这件事.前者是决定做.后者是怎么做
第一节 财务战略管理概述
战略与其他名词关联性
▪ 与规划关系： 规划是长期的、全局性的计划，具有战略性，是战略 目标的具体体现。
与计划关系： 战略具有导航作用，指明企业未来发展方向，是计划 的基础。计划是实施战略目标的具体部署与安排。
1989年，史玉柱 在深圳注册建立 了“巨人新技术 公司”以电脑软 件为支柱产业。
1993年，国际著名 电脑公司大举进入 中国，使中国电脑 受到重创，巨人集 团开始进军房地产 行业，上亿资产的 庞大企业集团开始 衰落
二、巨人集团的投资
1、公司成立之初， 主要投资于计算机行 业，开发电脑软件
2、由于电脑软件行业受 到国外电脑行业的冲击， 巨人的支柱产业受到打击， 作为巨人集团的支柱产业， 巨人集团投资于生物工程 行业，在这两个行业，巨 人集团发展很好，年销售 额不断提高，利润也在提 高
战略管理结构——战略层次：
✓ 企业层 ✓ 事业层 ✓ 经营层
第一节 财务战略管理概述
战略管理结构——战略层次： （1）企业层战略：
战略决策者为集团公司总裁及其他主要负责人，决策 ――集团公司董事会
A）建立和管理全局性的多种经营组合决策 B）取得相关业务的协同优势，并将其转化为可持续发展的 竞争优势 C）建立投资项目的评价体系，合理配置公司的资源 D）对事业部战略提出评论、修正或进行统筹等
第一章 企业财务战略管理
➢ 第一节 企业财务战略管理概述 ➢ 第二节 筹资战略管理 ➢ 第三节 投资战略管理 ➢ 第四节 股利分配战略管理 ➢ 第五节 财务战略管理的运用 ➢ 一、初创期财务战略 ➢ 二、发展期财务战略 ➢ 三、成熟期财务战略 ➢ 四、再生期财务战略
第一节 财务战略管理概述
何谓战略？
举例：从国家层面上看：
发展战略是指为了促进经济,社会,科技、其他诸要素协调发 展而进行的全局性,根本性的谋划，是在全面研究经济,社会 发展的基本方向,基本问题的基础上,对国民经济,社会发展全 局做出不同层次,不同侧面的决策； 发展规划是指以发展战略为指导对国民经济与社会发展所作 的总体部署，通过综合利用资源,合理布局生产力和城镇、各 部门之间,企业之间,生产性建设与非生产性建设之间,地区之 间、经济与环境之间相互协调,从而获得最佳的经济效益,社 会效益和生态效益,实现并保持可持续发展; 发展计划是对近期行动的系统安排,是指在发展战略与发展规 划的指导下,在政府主导下,由社会各界广泛参与,积极协商后, 对社会公共产品供求的近期状况所作的选择和预先部署。
3、但是由于房地产 热，房地产行业可观 的利润，产生巨大的 诱惑，加上当时的政 策导向，对房地产行 业的诸多优惠，使巨 人也卷入这股浪潮， 并一发不可收拾
巨人大厦
政府宏观 调控，内 部资金紧 张
向银行 贷不到 钱
建于 1993年
政府扶持
要建全国 最高的楼
规划从18层 不断“加高”
到72层
所需建设资金 约12亿元
战 略！
第一节 财务战略管理概述
战略——企业需要进行思考的三大问题
现在在哪？ 要往哪里去？ 怎样到达那里？
战略是公司前进的路径地图， 战略旨在做对的事，而不仅是把事情做对。
第一节 财务战略管理概述
战略与其他名词关联性
▪ 与策略关系： 战略应是方向性的把握，而策略则是具体的动作；策 略是从属于战略的，没有战略指导的策略没价值；两 者是相对的；
5、人员配置方面，集团的决策层本身就缺乏管理 经验，史玉柱又采取高度集权的管理模式，制约史 玉柱的决策机制是不存在。
四、巨人投资的风险
1、基本上没有进行风险的预算，只是一味的将楼 盖得更高，完全没有考虑企业的承受能力。
2、巨人盲目的依据政策导向，将资金投入本身 风险就很高，而且需用资金量大的房地产行业， 投资期较长，加大了企业的经营杠杆，同时加大 了企业的经营风险
巨人集团的短寿命具有一定的代表性 中国企业的平均寿命只有4岁，有人对二百多 家“正常活着”的企业进行了调查，与优秀的 跨国公司相比，结果发现：
5％的看不出来是在工作，而是在制造矛盾= 破坏性的干。 10％的正在犹豫着什么 = 不知干。 20％的为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、胡干。 10%的由于没有对公司做出贡献 = 负效劳动。 40％的正在按照低标准或方法工作 =低效劳动 只有15%的属于正常范围，但绩效仍然不高 =都干不好。
可见,战略,规划与计划的基本内涵是不同的 .但是,它们之间又有内在的联系,一般说来, 应当先有战略.后有规划,再订计划,其之间 的关系是指导与被指导的关系，即战略指 导规划,计划,战略既是制定规划与计划的基 础,也是规划与计划的灵魂和精髓.规划再指 导计划,可以说,计划是规划的继续和发展
第一节 财务战略管理概述
第一节 财务战略管理概述
战略管理结构
▪ （2）事业层战略：