利益背后的学术冲动——中国十大处方药营销经典个案

这30 年来，处方药营销成就了无数的成功产品和企业，在以“学术跟随、利益驱动”为主要特征的处方药营销大潮中，他们有的靠管理取胜，有的靠模式领先，有的孤独地坚持学术营销并获得成功，也有一些优秀产品历尽艰辛尚未成功……本文遴选的十大案例，或可供同道借鉴和反思。

恩必普创新冲动石药集团的恩必普是治疗脑梗塞的一类新药，为绝对创新药。企业于1999年高价拿到恩必普，从此开始了慷慨悲歌的10 年创新路。

1.学术推广起苍茫。自己研发的新药没法跟随别人，所以石药投入巨大力量进行学术推广，于2005年8 月完成的期临床试验样本量2050 例，是中国神经内科领域当时最大规模、最高标准的临床试验。同时，面向大众的患者科普教育也在积极进行。

2.千难万险运多舛。恩必普生不逢时，没能进入2004年的医保目录，同时国家对原创药物的定义不清晰，导致恩必普在招标时被归为仿制类，价格被拉了下来。

3.内部机制有保障。新产品需要有新模式、新队伍和新机制，石药充分认识到这一点，成立了新公司恩必普药业，解决内部机制与市场的匹配问题。

4.墙里开花墙外香。与国内市场遇冷不同，恩必普的国际化进程相对顺利，目前在20 多个国家（包括美国）和地区获得专利保护，产品逐渐走出困境。

评：恩必普除了运气不好和受口服剂型影响外，还有一点值得关注。厘清创新药定义、重划标准这种复杂的力气活应该由企业来做，然后拿出方案游说政府，这是政府公关的重要内容。万艾可雄风难觅万艾可在中国可谓大名鼎鼎，但销量平平，其10 年营销历程大致可分为5 个阶段。

1.先声夺人势如虹。万艾可是10 年前的社会关注热点之一，产品尚未正式上市，全国大多数媒体便进行了铺天盖地的报道，知名度快速上升，产品试用的期盼值一时无二。

2.百般教育羞无影。当时辉瑞制定营销策略的前提假设（或调研结果）有3 个：一是患者足够多，二是有治疗需求的患者足够多，三是中国人爱面子羞于公然购买。所以推广的重要环节是教育患者，采用了大量的大众媒体软文。

3.提供便利开门诊。为了消除真正购买环节的临阵退缩，辉瑞制定了一个“男性专科门诊”计划，在某些医院内单独开设门诊，不用患者排队、缴费、拿药，一切由专人帮忙，消除尴尬心理，结果还是没有多少人来院治疗。

4.进军药店觅仙踪。医院营销失利，万艾可这个处方药开始把突破口放在药店，启动了“幸福7 点”活动，布满药店，声势不逊于。

5.一切尽归平淡中。万艾可销量一直平平，没有达到预期效果，随着拜耳艾力达的上市，一切归于平淡。

评：万艾可的营销失利缘于消费者洞察不准确（一是患者的自我补偿并非单纯吃药，二是患者更愿意选用根治性的补肾壮阳方法治疗）而造成

的营销战略失误（定价太高）。

今又生天地不同赛百诺的今又生是全球首个获准上市的抗肿瘤基因治疗药物。产品上市几年来，强势的媒体报道和弱势的地面营销形成强烈对比，可谓天地不同。

今又生由国家领导人亲自起名，铺天盖地的报道引发全球瞩目，知名度非常高。但是因为产品太新，配套的产品临床应用方案不完善，以及公司对销售不重视，销售业绩十分惨淡。自2006 年10 月起，公司经历了艰难的重组、转型。重组后的赛百诺摆脱“科研人员技术至上”的指导思想，转向尊重市场、尊重客户、重视营销、重视学术基础工作的营销转型，启动大规模临床试验，公司业绩在2007年出现较大增长，年销售额一度达到7800万元，逐渐走出低谷、重现生机。

评：今又生的问题除了原来的指导思想、营销战略、具体策略有误，以及适应症限制外，最关键的还是企业不能拿出一个完善、具体的临床应用方案。

吗丁啉动力十足

吗丁啉的适应症有2/3 说的是呕吐，1/3 说的是消化不良，所以产品更倾向于被认为是止吐药。但若定位成止吐药会有两个弊端：一是市场小，二是剂型不合适（市场上有几个止吐口服药？）所以要重新进行产品定位。

第一，扩大市场。要扩大市场就不能针对呕吐，而要针对一般的消化不良

症状，其中腹胀的发生率奇高，于是把腹胀作为吗丁啉的主攻方向。

第二，让市场接受。工作重点是让解释变得简单、容易理解并被记住。第一步，从生理学和药理学机理上提炼出一个词“胃动力”；第二步，把这个生理学范畴的概念变成临床上的概念，开发出“胃动力不足是关键”这句话；第三步，不但把胃动力不足从一种消化不良的内在表现变成了病因，而且进一步变成了一种

分类标准，在消化不良的分类中增加了一个“动力性消化不良”，还加到了课本上，让医生看到病人就想“他是否胃动力不足？”

至此，吗丁啉完成了扩大市场、使医生易记和患者易理解这三大任务，为成功奠定了基础。

评：产品获得生产批号是第一次研发，解决资格问题；营销时的产品定位和提炼是第二次研发，解决把产品利益转变成临床利益和客户利益的问题。国内有很多新药、好药销售不佳就是因为缺少二次研发，也就是策划。

络活喜道高一筹络活喜的上市时间晚于拜新同，两者都是钙拮抗剂，都是1 天用药1 次。作为后来者的络活喜如何在硝烟弥漫的降压药市场上快速斩获呢？

1.学术道高一筹。1 天用药1 次的降压药有何卖点？方便、患者依从性高、不容易漏服、平稳降压，谁都会说这些，但这些卖点没有穿透力和震撼力。络活喜没有简单地宣传上述卖点，而用一个谷/峰比值作为血

压波动的参数，评价服用络活喜的患者谷/ 峰比值和脑血管事件发生率的关系，结果络活喜能显著减少脑出血的发生率。这样的研究引领了新观念，创造了新概念，打开了治疗新局面，构成了络活喜学术推广的核心。

2.专业依靠指南。在随后的推广中，络活喜凭借大量循证依据，进入了《中国高血压防治指南》，把学术地位以权威文件的形式固定下来，其影响和营销拉动力可想而知。

3.科普连续造势。患者教育永远都是有效的，尤其是高血压这种常见病，更值得做大众传播。所以络活喜以“高血压日”为依托，借助大众媒体进行大规模的科普教育，同时针对老干部、离退休人员等高端人群开展了大量的健康讲座。

通过这三大关键举措，络活喜不但登上了学术制高点，还得到了官方承认，建立了良好的社会公益形象，当然最终也收获了销量。评：产品特点结合医学发现，推出新理念，能够使产品地位更高，更有影响力。尼莫同老药新做

尼莫同在我国上市10 年的时候，开始面临三大严峻挑战:一是国内仿制品靠灵活的销售手段步步紧逼，蚕食了尼莫同一半的份额；二是蛛网膜下腔出血治疗市场小，发展受限；三是产品本身在学术上已经没有新意。后来，尼莫同通过重新定位、改变适应症，实现了漂亮的转身，成为老药新做的经典。

1.建立假设。尼莫同的适应症是“治疗蛛网膜下腔出血和老年性脑功能障碍”，但医学书上没有“老年性脑功能障碍”这个病名，初步假设是